【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國內(nèi)上市，成為目前國內(nèi)最大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)是：按照“建立新機(jī)制，建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)，采用高技術(shù)，實(shí)現(xiàn)高增長，發(fā)展綜合業(yè)務(wù)”（“兩新、兩高、一綜合”）的發(fā)展戰(zhàn)略，以移動通信、數(shù)據(jù)通信、國際通信為重點(diǎn)，抓住我國加入ＷＴＯ的歷史機(jī)遇，乘勢而上，保持各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)、快速、健康發(fā)展，努力發(fā)展成為與中國電信、中國移動實(shí)力相當(dāng)、各具特色的國際性電信運(yùn)營商。中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。它是中國聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級分支機(jī)構(gòu)，直屬于中國聯(lián)通云南省分公司。 思茅分公司績效管理現(xiàn)狀 省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初根據(jù)總部下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)和考核辦法，給思茅分公司下達(dá)全年的經(jīng)營目標(biāo)及考核辦法。 思茅分公司的經(jīng)營目標(biāo)省公司給思茅分公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，主要體現(xiàn)為收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)。實(shí)際上是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的經(jīng)營目標(biāo)。 省公司對思茅分公司的績效考核省公司對思茅分公司的績效考核分為經(jīng)營績效考核和管理績效考核。在一個(gè)考核年度內(nèi)按月進(jìn)行考核，以上述兩項(xiàng)考核結(jié)果的最后加權(quán)得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化結(jié)果。（1）經(jīng)營績效考核指標(biāo)利潤完成率，權(quán)重為40%主營業(yè)務(wù)收入完成率，權(quán)重為30%EBITDA率完成率，權(quán)重為20%百元人工成本創(chuàng)造的收入，權(quán)重為10%（2）管理績效考核指標(biāo)①市場發(fā)展與服務(wù)指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：業(yè)務(wù)發(fā)展完成率，權(quán)重為22%用戶滿意度，權(quán)重為10%平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU值），權(quán)重為11%用戶欠費(fèi)率，權(quán)重為7%②通信質(zhì)量指標(biāo)，權(quán)重為50%，其中：運(yùn)行指標(biāo)，權(quán)重為18%故障率指標(biāo)，權(quán)重為32%（3）績效考核結(jié)果計(jì)算公式：分公司績效考核得分=經(jīng)營績效考核得分*70%+管理績效考核得分*30% 思茅分公司對各部門的績效考核 思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理運(yùn)行維護(hù)部計(jì)劃建設(shè)部財(cái)務(wù)部行政部市場營銷部尋呼事業(yè)部圖 21：思茅分公司的組織結(jié)構(gòu)圖 思茅分公司對各部門的績效考核（1）對市場營銷部的考核：對市場營銷部的考核，采用銷量唯一的一項(xiàng)指標(biāo)；（2）對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標(biāo)，不進(jìn)行具體的考核，主要采用當(dāng)月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一樣的。 思茅分公司對員工的績效考核對員工每半年考核一次?？己酥笜?biāo)為德、勤、能、績四類指標(biāo)，每類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)（員工與管理人員各不相同）。在實(shí)際執(zhí)行中，一般由本人、上級、下級（針對管理人員）、同級各填一表，再給各表賦予相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算綜合得分。 思茅分公司績效指標(biāo)中存在的問題從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實(shí)踐結(jié)果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。應(yīng)該說，思茅分公司在推行績效管理的過程中，績效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效管理未能為分公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。作者認(rèn)為，思茅分公司的績效指標(biāo)存在以下幾方面的突出問題： 分公司的績效指標(biāo)存在的問題 存在的問題考核分公司的績效指標(biāo)是由省公司下達(dá)的，作者的權(quán)限和職責(zé)范圍，不允許作者對其進(jìn)行改動。但是，作者在管理實(shí)踐中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分公司下達(dá)的績效指標(biāo)存在一些問題：分公司的績效指標(biāo)體系中雖然包含了經(jīng)營績效指標(biāo)和管理績效指標(biāo)兩大類，但以收入和利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)占據(jù)了絕對的比重（70%），而管理績效指標(biāo)中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入（ARPU 值）、通信質(zhì)量指標(biāo)這樣重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是，它只占到 30%的比重。我們知道，電信行業(yè)是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，它具有服務(wù)性行業(yè)的一個(gè)主要特征，即電信服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)是同步進(jìn)行的，用戶（消費(fèi)者）直接參與生產(chǎn)過程。所以，對于電信企業(yè)來說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關(guān)重要的；而高質(zhì)量、高可靠性的通信網(wǎng)絡(luò)，是上述生產(chǎn)與消費(fèi)過程的支撐。但是，由于這些指標(biāo)在省公司考核分公司的績效指標(biāo)中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標(biāo)用于企業(yè)局部的改造和對短期經(jīng)營的控制，而分公司管理人員更關(guān)心的是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的經(jīng)營績效指標(biāo)，因?yàn)樗麄冇X得這樣更能夠充分地概括分公司的經(jīng)營結(jié)果，可以更直接地關(guān)注分公司的經(jīng)營目標(biāo)（收入、利潤目標(biāo)）。有些分公司的管理人員承認(rèn)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對管理績效指標(biāo)，或者說是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注。作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營目標(biāo)主要體現(xiàn)在收入和利潤這兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)上，出于簡化經(jīng)營目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是可以理解的。但是，省公司應(yīng)該通過分公司的績效指標(biāo)來清晰地向分公司傳遞實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法，從而使分公司得以向著實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方向健康發(fā)展；同時(shí)，分公司也才能將這些績效指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。 現(xiàn)行的績效指標(biāo)體系的缺陷省公司向思茅分公司下達(dá)的績效指標(biāo)體系，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系，其理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)、會計(jì)原理，其思想方法也是讓分公司的經(jīng)營管理去適應(yīng)會計(jì)原理以及財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)理論。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行績效管理如下缺陷： （1）許多對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度、通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以正確評價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進(jìn)行本地傳輸網(wǎng)改造時(shí)就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網(wǎng)難以保障通信質(zhì)量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤這一關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。因此許多分公司在這一類問題上進(jìn)退兩難。 （2）基于歷史的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是對分公司過去的經(jīng)營業(yè)績的總結(jié)與評價(jià)，雖然它對當(dāng)前和未來的經(jīng)營實(shí)踐有一定的參考和指導(dǎo)，但由于財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的路徑和標(biāo)識，也不能為日常工作及時(shí)提供行動指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測公司未來。這樣的話，即使分公司本來有不錯(cuò)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但由于不注意新業(yè)務(wù)的開發(fā)而導(dǎo)致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導(dǎo)致長期市場的萎縮、不注意服務(wù)水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導(dǎo)致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一葉障目，沾沾自喜，將可能導(dǎo)致公司經(jīng)營的失敗。 （4）傳統(tǒng)的會計(jì)式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個(gè)例子，分公司如果只注重短期的利潤指標(biāo)，將千方百計(jì)壓縮成本，不愿在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)上做必要的投入，結(jié)果導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽(yù)，在競爭對手面前喪失長期競爭的優(yōu)勢。 部門的績效指標(biāo)存在的問題思茅分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率并不理想，一個(gè)很重要的原因，就是沒有把分公司的經(jīng)營目標(biāo)和行動計(jì)劃真正落實(shí)到對各部門和員工的考核上，造成部門績效指標(biāo)與分公司的經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，無法將經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去。分公司對各部門的考核極其簡單，實(shí)際上只對市場營銷部進(jìn)行績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項(xiàng)指標(biāo)。而且，相關(guān)部門及管理人員對電信企業(yè)的“銷售”的理解也相當(dāng)膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，它的產(chǎn)品是無形的。我們銷售的產(chǎn)品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。因此，我們關(guān)注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴(kuò)大，而是話務(wù)量的增加。這好比是經(jīng)營一家飯館，服務(wù)人員拉進(jìn)了大量的客人（實(shí)際上只能說是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任何收入，因?yàn)檫@些“潛在的客人”還沒有消費(fèi)，而且有可能因?yàn)檫@些人占據(jù)了太多的座位而增加飯館的成本；只有當(dāng)這些人點(diǎn)菜消費(fèi)了，才真正為飯館帶來收入。電信企業(yè)的經(jīng)營也是同樣的道理，這實(shí)際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關(guān)注客戶規(guī)模的粗放式經(jīng)營向提高規(guī)模效益的集約式經(jīng)營轉(zhuǎn)變的問題。因此，增加高質(zhì)量用戶、提高用戶滿意度，對于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)來說才是至關(guān)重要的。但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現(xiàn)為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提高電話卡的銷量上，結(jié)果出現(xiàn)了銷量與業(yè)務(wù)收入沒有同比增長，即“增量不增收”的怪現(xiàn)象；另一方面，由于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致相關(guān)部門及員工過于關(guān)注短期結(jié)果，而忽視了長期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業(yè)績的業(yè)務(wù)上，而忽略了用戶滿意度、用戶結(jié)構(gòu)這些重要指標(biāo)；對能為公司長期績效帶來巨大貢獻(xiàn)的新業(yè)務(wù)的推廣、新市場的開拓等方面基本上是無暇顧及。結(jié)果短期的績效可能達(dá)到了，但失去了持續(xù)提高績效的保障；個(gè)別銷售人員為了完成銷售任務(wù)，竟然鼓勵(lì)老用戶多次改號使用，結(jié)果不但沒有使收入增加，還浪費(fèi)了大量的號碼資源，增加了網(wǎng)絡(luò)負(fù)荷，實(shí)際上是加大了成本，這與分公司的經(jīng)營目標(biāo)是背道而馳的。 對于其他部門，更是沒有具體的績效指標(biāo)，只是采用當(dāng)月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。這實(shí)際是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司經(jīng)營目標(biāo)分解為各部門的績效指標(biāo)，對各部門缺乏具體的考核，結(jié)果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內(nèi)部的服務(wù)意識。許多部門認(rèn)為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財(cái)務(wù)部門考慮的問題，“事不關(guān)己，高高掛起”，結(jié)果導(dǎo)致各部門都只顧自己的小利益，不關(guān)心分公司的經(jīng)營績效；部門之間互相扯皮、推諉，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低下。 員工的績效指標(biāo)存在的問題（1）對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類指標(biāo)，只是普通員工與管理人員在每大類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)。作者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在對員工“績”的考核上，多少還有一些標(biāo)準(zhǔn)，而在對“德”、“勤”、“能”三類指標(biāo)的考核上，缺乏客觀和可行的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素太大。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不十分清楚，無法用績效指標(biāo)對自己的日常工作進(jìn)行指導(dǎo)；（2）由于績效指標(biāo)缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經(jīng)營目標(biāo)以及本部門的目標(biāo)； （3）員工對考核程序及結(jié)果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認(rèn)為主管對自己的考核是一種“暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。（4）由于對員工的績效考核指標(biāo)沒有針對性、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不突出，并且不具備較強(qiáng)的操作性，結(jié)果在大多數(shù)部門，發(fā)現(xiàn)大家考核成績都是 999 分；有些部門要分出 A、B、C、D，因?yàn)橐c效益工資掛鉤，結(jié)果變成部門的員工輪流來坐 A、B、C、D 的莊，張三這個(gè)月的系數(shù)是 ，下個(gè)月就變成 ，李四這個(gè)月是 ，下個(gè)月成了 ……，諸如此類。（5）很多管理人員都認(rèn)為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費(fèi)時(shí)間。因此，在他們心目中，績效管理不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。 思茅分公司績效管理的癥結(jié)根據(jù)前面對績效指標(biāo)中存在問題的分析，作者認(rèn)為，思茅分公司績效管理的癥結(jié)是：各部門與員工績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。而事實(shí)上，績效指標(biāo)的設(shè)定在整個(gè)績效管理中，起著非常重要的作用。我們還是來回顧一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖11）：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標(biāo)的形成績效管理培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系職位說明職位評估由上圖可以看出，績效指標(biāo)的形成是績效管理的基礎(chǔ)。沒有有效的績效指標(biāo)，就無法進(jìn)行有效的績效