【正文】 而有些來自。如運行維護部的 KPI指標為：表 41 運行維護部的 KPI 指標指標計算權重 目標 實際完成財業(yè)務收入目標完成率 實際業(yè)務收入/計劃業(yè)務收入10%務 故障造成的經濟損失 故障時間*平均每小時的收入10%客戶用戶網(wǎng)絡質量投訴降低率（上月網(wǎng)絡質量投訴次數(shù)/本月網(wǎng)絡質量投訴次數(shù)）－120%內運維質量指標完成率 參照省公司下達的考核辦法30%部 故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達的考核辦法10%發(fā)展運維技術人才流失率 流失的技術人才/本部門技術人才數(shù)本部門人員合格率 本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)10%10% 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計劃在設定了部門KPI之后，更進一步的問題是我們需要知道每個被評估對象在各個關鍵績效指標上實際表現(xiàn)怎樣，是否達到了目標？是否有超越目標的表現(xiàn)？因此，我們需要通過各種各樣的手段對部門的績效表現(xiàn)進行跟蹤。對于數(shù)量化的績效指標，設定的目標通常是一個范圍，如果被評估者的績效表現(xiàn)超出目標的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現(xiàn)；如果被評估者的績效表現(xiàn)低于目標的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進行改進。指標解決的是我們需要評估“什么”的問題，目標解決的是要求被評估者“做得怎樣”、“完成多少”的問題。 第四步：設定各項績效指標要達到的目標設定各項績效指標要達到的目標往往與建立績效指標指標一起完成。設置權重時要根據(jù)各項績效指標在工作目標中的“重要性”而不是花費時間的多少來設定權重。\u35745X劃業(yè)務收入）；故障造成的經濟損失（故障時間\u24179X均每小時的收入）；（2）客戶指標：用戶網(wǎng)絡質量投訴降低率（上月網(wǎng)絡質量投訴次數(shù)247。遵循以上原則，我們就可以得出部門的績效指標了。一些心理狀態(tài)的指標就不是外顯的、可以觀察到的，這樣的指標就不能用作關鍵績效指標，例如，在考核員工的學習能力時，“參加培訓時的注意力集中程度”這樣的指標就屬于內部的心理活動，不易衡量和驗證，因此不宜用這樣的指標。例如運行維護部的“網(wǎng)絡故障率”一項指標，如果定為0，那肯定是無法實現(xiàn)的，這種不切合實際的標準對指導實際工作毫無意義。例如，對于行政部來說，“為會議提供服務”這樣的工作就難以給出數(shù)量化的指標，我們可以用一些行為化的指標進行界定，如在會議開始之前準備好會議所需的一切設施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設施而使得會議中斷等等。但是，在制定KPI指標的過程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實現(xiàn)(Attainable)，現(xiàn)實性(Realistic)，有時限(Time—bound)。在建立績效指標時，我們需要先來回答這樣一些問題：（1）通常在評估工作產出時，我們關心什么？（數(shù)量、質量、成本、時限）（2）我們怎么來衡量這些工作產出的數(shù)量、質量、成本和時限？（3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標，就把它們列出來。為了進行更加實時的評估，我們選用了一些過程中的行為指標，例如研發(fā)過程中的技術資料、技術文檔的質量，因為對于企業(yè)來說，研發(fā)工作是一項持續(xù)進行的活動，如果一個階段的研發(fā)工作能夠為后續(xù)的研發(fā)留下有價值的技術資料，那么這一工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。一般來說，定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，那么就采用過程中的關鍵行為。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務，那么其他部門就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標就應該由其他部門來評價。（2）客戶導向的原則；凡是被評估者的工作產出輸出的對象，無論是企業(yè)外部的還是內部的都構成客戶，定義工作產出需要從客戶的需求出發(fā)。 根據(jù)以上分析，我們就可以得出如圖 42 所示的思茅分公司的平衡記分卡：利潤財務角度客戶角度主營業(yè)務收入EBITDA 率百元人工成本創(chuàng)造的收入內部業(yè)務角度市場份額顧客滿意度平均每戶每月服務收入用戶欠費率發(fā)展角度新業(yè)務收入所占比例網(wǎng)絡運行質量指標項目業(yè)績指數(shù)安全事件指數(shù)投標成功率獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 42：思茅分公司的平衡記分卡11 在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門（部門經理）的 KPI 設定各部門（部門經理）KPI 的程序 第一步：列出各部門的工作產出由于關鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產出來設定的，因此要想設定關鍵績效指標首先要確定工作產出。前面以客戶為基礎的測評指標和內部業(yè)務程序的測評指標確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。該部分指標的設置向公司所有成員清楚無誤地傳達了與客戶建立緊密關系并滿足客戶需要的重要性；第四，從企業(yè)發(fā)展角度說明公司成員必須具備哪些素質、技術、技能才能滿足前三者的需求，其實是在說明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁。該部分通過設置一系列內部測量指標（如：網(wǎng)絡運行質量指標、投標成功率、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等），及時反饋影響客戶評價的決策和行為及相應程序是否有效。這樣使公司與用戶建立直接的聯(lián)系，實現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于用戶滿意度與市場份額的提高；第三，從內部業(yè)務角度說明我們必須擅長什么或如何高效運作，才能滿足客戶（包括內部客戶）要求。典型的財務指標包括利潤、主營業(yè)務收入、EBITDA 率和百元人工成本創(chuàng)造的收入；第二，從客戶角度說明分公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益。發(fā)展綜合業(yè)務展 獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 41：中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標 思茅分公司的平衡記分卡根據(jù)中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標，利用平衡記分法從四個方面來觀察和評價公司：第一，從財務角度說明分公司是如何完成其財務目標的。采用高技術。建立新機制。基于這樣的考慮，我們認為還是有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目標的框架內，在分公司經營目標的指導下，重新構建一套對分公司的績效考核指標體系，進而在此基礎上，構建部門和員工的績效指標體系。 應用平衡記分法構建分公司績效指標體系事實上，思茅分公司的績效考核指標應該是、實際上也是由省公司下達，分公司自身是不能對其進行改動的。因此，筆者在思茅分公司的績效指標體系的構建中引入了平衡計分法與KPI指標的綜合運用。這種對KPI體系的設計和構建過程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經營目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。那么，現(xiàn)在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價的平衡記分法是否適用于企業(yè)內各部門及員工的績效指標體系的構建呢？筆者在這方面做了大量探索，提出了一個解決辦法，即：綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標（KPI）來構建企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工績效指標體系。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體可操作的工作目標；弱點主要是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導意義的指標框架體系。 平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用上面我們已經詳細介紹了平衡記分法與KPI的特點及應用。表 3－1 關鍵績效指標的類型9指標類型數(shù)量質量成本時限舉例設備正常運行時間銷售額利潤故障率獨特性信令接通率百元人工成本創(chuàng)造的收入用戶欠費率及時性證據(jù)來源生產記錄財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)生產記錄客戶評估生產記錄財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)上級評估8 武欣．績效管理實務手冊．北京：機械工業(yè)出版社，2001：P569 本表改編自：武欣．績效管理實務手冊．北京：機械工業(yè)出版社，2001：P67上市時間 確定關鍵績效指標的原則客戶評估確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。 關鍵績效指標的類型通常來說，關鍵績效指標主要有4種類型：數(shù)量、質量、成本和時限。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是企業(yè)—中關于績效溝通的共同辭典。這就是說，關鍵績效指標是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關鍵績效指標。它有以下幾層含義：（1）關鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住績效評價的重心。關鍵績效指標(KPI)符合一個重要的管理原理——“二八原理”。 KPI 指標的概念關鍵績效指標(KPI)是通過對企業(yè)內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。以前隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。7平衡記分法一方面考核企業(yè)的財務狀況（上期的結果），另一方面考核企業(yè)未來發(fā)展的潛力（下期的預測）；再從客戶角度和從內部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況，從而充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉化為一套系統(tǒng)的績效考核指標：首先，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和競爭需要，平衡計分法從四個角度選擇績效指標，具有系統(tǒng)性與全面性，并把企業(yè)目標聚焦到戰(zhàn)略遠景；第二，傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴管理人員下一期怎樣改善經營業(yè)績；而平衡記分法則可充當公司當前及未來成功的基石；第三，與傳統(tǒng)的績效指標不同，平衡記分法從四個角度得出的信息，可使業(yè)務收入等外部績效指標與新產品及人力資源開發(fā)等內部績效指標之間達到平衡。平衡記分法將結果（如財務目標）與原因（如客戶或員工6人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應對：建立戰(zhàn)略性的績效考核系統(tǒng)．人間網(wǎng)：，2002，8，19滿意）聯(lián)系在一起，它是以因果關系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。6平衡記分法以公司的戰(zhàn)略目標和競爭需要為基礎，針對傳統(tǒng)的、以財務指標為主的績效評價系統(tǒng)，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展等四個各有側重、互相影響的方面的績效評價來溝通企業(yè)目標、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經營活動的關系，實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。再看一看政府方面，平衡記分法在 90 年代初提出，到了 1993 年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance andResult Act）。根據(jù) Gartner Group(蓋洛普)的調查表明，到 2000 年為止，在《財富》雜志公布的世界前 1000 位公司中有 40%的公司采用了平衡記分法。由于平衡記分法所具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點，自 90 年代初一經提出，便迅速在美國，然后是整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應用。他的研究、教學和咨詢活動，集中于新的成本和績效測評體系，主要是基于活動成本法和平衡記分法。平衡記分法是由卡普蘭（Robert．S．Kaplan）教授和諾頓率先提出來的。那么，市場競爭的發(fā)展本身也為管理創(chuàng)新和采用更先進的管理方法提供了條件和運行基礎。\u30422X茨認為，“你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場上才有意義”。同時，變革傳統(tǒng)的績效指標體系，這對于國有企業(yè)強化管理規(guī)范化運作，完善公司法人治理結構，也具有深刻的意義。事實上，一直以來，尋找和探索一套有效而又具操作性的績效指標體系，已成為企業(yè)所有者與經營者的重要目標。而且，要建立起一套完整的部門績效指標及與其不發(fā)生沖突的員工績效指標，也是一件非常困難的事情。（3）另外，我們還需要評估各部門的績效。因為不是所有的事情都能輕易地通過數(shù)字來衡量。例如，專門做電話回訪的客戶服務人員，他們做出的貢獻并不是有形的產品，因此不像有形的產品那樣容易評估；再如，在對技術研發(fā)人員的績效進行評估時，有時會發(fā)現(xiàn)很難用最終的結果來衡量，因為研發(fā)結果的價值不是當時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至是幾年時間內的市場上得到驗證，所以這樣的結果因延遲而不清晰。這是因為：（1）績效的結果并不總是很清晰。那么，接下來的問題就是如何為思茅分公司重新設定一套客觀的、有效的績效指標體系。 （4）員工薪酬中很大一部分需要依據(jù)績效來支付，因此也需要對績效設定清晰的量化的指標，以提供客觀、公正的信息。（3