【正文】 第四部分 平衡記分法及 KPI 指標(biāo)在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用前面已經(jīng)論述，思茅分公司績效管理的主要癥結(jié)是：作為績效管理的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其職能。因此，筆者在思茅分公司的績效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計分法與KPI指標(biāo)的綜合運用。在運用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的績效指標(biāo)體系，主要是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四大類指標(biāo)，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關(guān)人員一起再將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的KPI。 應(yīng)用平衡記分法構(gòu)建分公司績效指標(biāo)體系事實上，思茅分公司的績效考核指標(biāo)應(yīng)該是、實際上也是由省公司下達(dá)，分公司自身是不能對其進(jìn)行改動的。但是，本文第二部分中已經(jīng)對其作了詳細(xì)的分析，指出現(xiàn)行的分公司績效指標(biāo)存在許多缺陷，關(guān)鍵是它既不能清晰地向我們傳遞實現(xiàn)分公司經(jīng)營目標(biāo)的路徑和方法，也不能指導(dǎo)我們能將其進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法?；谶@樣的考慮，我們認(rèn)為還是有必要在中國聯(lián)通戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，在分公司經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，重新構(gòu)建一套對分公司的績效考核指標(biāo)體系，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建部門和員工的績效指標(biāo)體系。 中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)使命成為與中國電信、中國移動實力相當(dāng)、各具特色的國際性電信運營商資本報酬率財 利潤務(wù) 現(xiàn)金流成長性產(chǎn)品（服務(wù)）的價值客 競爭性的價格戶 市場份額高素質(zhì)的專業(yè)人員內(nèi) 塑造客戶需要部 高質(zhì)量、無差錯服務(wù)業(yè) 良好的項目管理務(wù)保持最新技術(shù)發(fā) 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。建立新機(jī)制。建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)。采用高技術(shù)。實現(xiàn)高增長。發(fā)展綜合業(yè)務(wù)展 獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 41：中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo) 思茅分公司的平衡記分卡根據(jù)中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分法從四個方面來觀察和評價公司：第一，從財務(wù)角度說明分公司是如何完成其財務(wù)目標(biāo)的。該部分從傳統(tǒng)的財務(wù)績效指標(biāo)體系中轉(zhuǎn)化而來，通過設(shè)置一系列財務(wù)指標(biāo)來顯示公司的經(jīng)營策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤的增加，公司的財務(wù)目標(biāo)是否實現(xiàn)。典型的財務(wù)指標(biāo)包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、EBITDA 率和百元人工成本創(chuàng)造的收入；第二，從客戶角度說明分公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益。該部分運用各種方式，包括自己組織或委托第三方進(jìn)行客戶調(diào)查，從市場份額、用戶滿意度、平均每戶每月服務(wù)收入、用戶欠費率等方面來了解用戶對公司的評價，并將此評價與其他競爭者進(jìn)行比較。這樣使公司與用戶建立直接的聯(lián)系，實現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于用戶滿意度與市場份額的提高；第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說明我們必須擅長什么或如何高效運作，才能滿足客戶（包括內(nèi)部客戶）要求。要滿足客戶要求，必須在公司內(nèi)部形成一套有效的決策和行動程序。該部分通過設(shè)置一系列內(nèi)部測量指標(biāo)（如：網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量指標(biāo)、投標(biāo)成功率、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等），及時反饋影響客戶評價的決策和行為及相應(yīng)程序是否有效。如：若有用戶反映通話接通的效果不理想，馬上就可通過內(nèi)部測量指標(biāo)確定是哪個部門內(nèi)的哪個環(huán)節(jié)導(dǎo)致了這一現(xiàn)象。該部分指標(biāo)的設(shè)置向公司所有成員清楚無誤地傳達(dá)了與客戶建立緊密關(guān)系并滿足客戶需要的重要性；第四，從企業(yè)發(fā)展角度說明公司成員必須具備哪些素質(zhì)、技術(shù)、技能才能滿足前三者的需求，其實是在說明如何才能提高企業(yè)發(fā)展的后勁。發(fā)展能力包括新業(yè)務(wù)收入所占比例、開拓新市場能力和得到合乎公司發(fā)展要求的員工的能力。前面以客戶為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的測評指標(biāo)確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。但在電信行業(yè)日益激烈的競爭中，不斷發(fā)展才是公司立足和成長的前提。 根據(jù)以上分析，我們就可以得出如圖 42 所示的思茅分公司的平衡記分卡：利潤財務(wù)角度客戶角度主營業(yè)務(wù)收入EBITDA 率百元人工成本創(chuàng)造的收入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度市場份額顧客滿意度平均每戶每月服務(wù)收入用戶欠費率發(fā)展角度新業(yè)務(wù)收入所占比例網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量指標(biāo)項目業(yè)績指數(shù)安全事件指數(shù)投標(biāo)成功率獲得滿足公司發(fā)展需求的員工圖 42：思茅分公司的平衡記分卡11 在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上構(gòu)建各部門（部門經(jīng)理）的 KPI 設(shè)定各部門（部門經(jīng)理）KPI 的程序 第一步：列出各部門的工作產(chǎn)出由于關(guān)鍵績效指標(biāo)是針對對企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。一、確定工作產(chǎn)出的幾個基本原則（1）增值產(chǎn)出的原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標(biāo)相一致，即在企業(yè)的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。（2）客戶導(dǎo)向的原則；凡是被評估者的工作產(chǎn)出輸出的對象，無論是企業(yè)外部的還是內(nèi)部的都構(gòu)成客戶，定義工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。這里尤其強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部客戶的11 本圖改編自：張德主編．人力資源開發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2001：P192概念，這是把企業(yè)內(nèi)部不同部門之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當(dāng)作是客戶關(guān)系。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標(biāo)就應(yīng)該由其他部門來評價。（3）結(jié)果優(yōu)先的原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項活動的結(jié)果，因為我們實在難以考慮和界定過程中的關(guān)鍵行為。一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，那么就采用過程中的關(guān)鍵行為。例如，在對技術(shù)研發(fā)部門的績效進(jìn)行評估時，有時會很難用最終的結(jié)果來衡量，因為研發(fā)結(jié)果的價值不是當(dāng)時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至幾年之內(nèi)的市場上得到驗證，所以這樣的結(jié)果指標(biāo)就會是延遲的指標(biāo)。為了進(jìn)行更加實時的評估，我們選用了一些過程中的行為指標(biāo)，例如研發(fā)過程中的技術(shù)資料、技術(shù)文檔的質(zhì)量，因為對于企業(yè)來說，研發(fā)工作是一項持續(xù)進(jìn)行的活動，如果一個階段的研發(fā)工作能夠為后續(xù)的研發(fā)留下有價值的技術(shù)資料，那么這一工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。二、在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上確定部門的工作產(chǎn)出以運行維護(hù)部為例：（1）財務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：減少因網(wǎng)絡(luò)故障而造成的經(jīng)濟(jì)損失；為市場發(fā)展提供網(wǎng)絡(luò)支持；（2）客戶方面的工作產(chǎn)出為：降低因網(wǎng)絡(luò)原因引起的投訴；對客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴的及時處理；（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：達(dá)到網(wǎng)絡(luò)運維質(zhì)量指標(biāo)；降低網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率；（4）發(fā)展方面的工作產(chǎn)出為：提高技術(shù)人才的合格率，降低技術(shù)人才的流失率 第二步：建立部門 KPI 指標(biāo)在確定了部門的工作產(chǎn)出之后，我們需要確定應(yīng)分別從什么角度去衡量各項工作產(chǎn)出，從哪些方面評估各項工作產(chǎn)出，也就是建立部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題。在建立績效指標(biāo)時，我們需要先來回答這樣一些問題：（1）通常在評估工作產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么？（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限）（2）我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？（3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標(biāo)，就把它們列出來。（4）如果沒有數(shù)量化的指標(biāo)來評估工作產(chǎn)出，那么誰可以評估工作結(jié)果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關(guān)鍵的衡量因素？回答出這些問題之后，基本上就可以得出部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)了。但是，在制定KPI指標(biāo)的過程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實現(xiàn)(Attainable)，現(xiàn)實性(Realistic)，有時限(Time—bound)。下面舉例說明：具體(Specific)：在市場部的營銷策劃方面，有“營銷方案的創(chuàng)新性”這樣的指標(biāo)，這個指標(biāo)就屬于抽象的沒有經(jīng)過細(xì)化的，如果經(jīng)過細(xì)化就可能至少包括這樣的要求——在方案上提供競爭對手所沒有的2種以上的特點；或者至少設(shè)計出2種吸引客戶的賣點，等等，這樣的指標(biāo)就是具體的；可度量(Measurable)：有些工作產(chǎn)出沒有辦法給出數(shù)量化的指標(biāo)，那么就需要給出一些行為化的指標(biāo)，也就是說關(guān)鍵績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的。例如，對于行政部來說，“為會議提供服務(wù)”這樣的工作就難以給出數(shù)量化的指標(biāo)，我們可以用一些行為化的指標(biāo)進(jìn)行界定，如在會議開始之前準(zhǔn)備好會議所需的一切設(shè)施，在會議的過程中無需為尋找或修理必要的設(shè)施而使得會議中斷等等?？蓪崿F(xiàn)(Attainable)是指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。例如運行維護(hù)部的“網(wǎng)絡(luò)故障率”一項指標(biāo)，如果定為0，那肯定是無法實現(xiàn)的，這種不切合實際的標(biāo)準(zhǔn)對指導(dǎo)實際工作毫無意義?，F(xiàn)實性(Realistic)的指標(biāo)體現(xiàn)在這些指標(biāo)可以證明或觀察到。一些心理狀態(tài)的指標(biāo)就不是外顯的、可以觀察到的，這樣的指標(biāo)就不能用作關(guān)鍵績效指標(biāo)，例如，在考核員工的學(xué)習(xí)能力時，“參加培訓(xùn)時的注意力集中程度”這樣的指標(biāo)就屬于內(nèi)部的心理活動，不易衡量和驗證，因此不宜用這樣的指標(biāo)。在時限性(Time—bound)的指標(biāo)上，應(yīng)該盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時間概念，應(yīng)該給出清晰的時間限制。遵循以上原則，我們就可以得出部門的績效指標(biāo)了。還是以運行維護(hù)部為例：（1）財務(wù)指標(biāo)：業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率（實際業(yè)務(wù)收入247。\u35745X劃業(yè)務(wù)收入）；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失（故障時間\u24179X均每小時的收入）；（2）客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)247。\u26412X月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)－1）；（3）內(nèi)部指標(biāo)：運維質(zhì)量指標(biāo)完成率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）；網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率（參照省公司下達(dá)的考核辦法）；（4）發(fā)展指標(biāo)：運維技術(shù)人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)） 第三步：設(shè)定各項績效指標(biāo)的評估權(quán)重各項績效指標(biāo)應(yīng)該有權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項績效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是花費時間的多少來設(shè)定權(quán)重。例如，對于運行維護(hù)部來說，完成網(wǎng)絡(luò)運行質(zhì)量指標(biāo)的重要性最高，因此對這項指標(biāo)應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重；而象“技術(shù)人才流失率”一項指標(biāo)，雖然它對企業(yè)的發(fā)展作用很大，但是運行維護(hù)部對該指標(biāo)控制能力較弱，因此對這項指標(biāo)設(shè)定的權(quán)重就不應(yīng)過高。 第四步：設(shè)定各項績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定各項績效指標(biāo)要達(dá)到的目標(biāo)往往與建立績效指標(biāo)指標(biāo)一起完成。指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估；而目標(biāo)指的是在各個績效指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評估“什么”的問題，目標(biāo)解決的是要求被評估者“做得怎樣”、“完成多少”的問題。當(dāng)我們界定了績效指標(biāo)之后，設(shè)定績效的目標(biāo)就成了一件比較容易的事情。對于數(shù)量化的績效指標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)通常是一個范圍，如果被評估者的績效表現(xiàn)超出目標(biāo)的上限，則說明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現(xiàn)；如果被評估者的績效表現(xiàn)低于目標(biāo)的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進(jìn)行改進(jìn)。對于非數(shù)量化的績效指標(biāo)，在設(shè)定目標(biāo)時往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問題：“客戶期望被評估者做到什么程度？”完成了上述四個步驟，就可以得出一個部門完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)。如運行維護(hù)部的 KPI指標(biāo)為：表 41 運行維護(hù)部的 KPI 指標(biāo)指標(biāo)計算權(quán)重 目標(biāo) 實際完成財業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率 實際業(yè)務(wù)收入/計劃業(yè)務(wù)收入10%務(wù) 故障造成的經(jīng)濟(jì)損失 故障時間*平均每小時的收入10%客戶用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率（上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)/本月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù)）－120%內(nèi)運維質(zhì)量指標(biāo)完成率 參照省公司下達(dá)的考核辦法30%部 故障發(fā)生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達(dá)的考核辦法10%發(fā)展運維技術(shù)人才流失率 流失的技術(shù)人才/本部門技術(shù)人才數(shù)本部門人員合格率 本部門符合職位說明書要求的人數(shù)/本部門所有人數(shù)10%10% 制定對部門績效表現(xiàn)的跟蹤計劃在設(shè)定了部門KPI之后，更進(jìn)一步的問題是我們需要知道每個被評估對象在各個關(guān)鍵績效指標(biāo)上實際表現(xiàn)怎樣，是否達(dá)到了目標(biāo)？是否有超越目標(biāo)的表現(xiàn)？因此，我們需要通過各種各樣的手段對部門的績效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。有些數(shù)量化的指標(biāo)，例如銷售額、故障率等，可以直接從相關(guān)的記錄中獲得。而有些來