淺談日本式管理(編輯修改稿)
2024-12-13 15:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)口；巖井商社則 需要 喜歡學(xué)習(xí)的人； 第一勸業(yè)銀行 人事部課長新井績表示 :我們要的是人的潛力，而不是技能。日本企業(yè)認(rèn)為人的潛力是無 窮的，并堅(jiān)信剛進(jìn)公司的新手是原始 材料 ，必須經(jīng)過訓(xùn)練及再教育方能展現(xiàn)其潛能、發(fā)揮能力，因此企業(yè)會在剛從學(xué)校畢業(yè)的意愿人選中，錄用優(yōu)秀的工作人員。 二、報(bào)酬制度與績效評核 (一 )決策制度 ─ 下呈上的決策 談到報(bào)酬制度之前，首先我們必須先了解日本的決策制度，因?yàn)槠渲杏杏绊懶劫Y訂定的制度。在日本，傳統(tǒng)的傾向都是由下呈上的方式制定公司決策，而非以上壓下的方式強(qiáng)行 之。這種作法的目的在于提供所有受雇員工們的士氣，藉由制定決策的作法，讓每一位員工都有參與的機(jī)會。此種制定決策的過程乃依部份源起于一個事實(shí) :日本社會是個高度均質(zhì)化的社會。在日本，幾乎所有的人都說著相同的語言，資訊傳播比其他國家快速，而且擁有高標(biāo)準(zhǔn)的教育制度及高識字率，加之以因襲歷史所著重的和諧，會促成對事件的相同論調(diào)?；诖?，才會發(fā)展出日本式管理的決策方式 ─ 稟議制度。 稟議制度在十七世紀(jì)德川時(shí)代已出現(xiàn)。所謂稟議就是以書面請示方式，陳述自己所極力主張某些明確行動方針的建議。此書面文件會從最低階層的員工提出 ，請示較低階的 主管 ，再提呈較高階 行政主管 ，最后呈至最高階主管，由其核決、認(rèn)可，并且征得與提案 相關(guān) 各部門之同意，最后由最高階主管評估作最后指示此建議案是否會被采用。此種稟議制度使得所有員工均能參與公司政策的決議，而且由于身為主管者必須稟議書面請示的公文，因此不僅可以了解公司的情況與現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)，同時(shí)也能促使員工更受 激勵 的工作，因?yàn)橹雷约旱慕ㄗh有可能被 接受 成為公司的政策。 更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 基本上，所謂的稟議制度其實(shí)就是 提案制度 ，亦是一種集體決議。舉松下電器為例，曾有一位松下人一年提出四千件建議案，平均每天超過十件。建議案一經(jīng)采用，都有獎勵，最低五百 日圓 ，最高是社長獎─二十萬日幣。此制度不僅可提高員工工作士氣具有激勵的作用，亦對公司之發(fā)展有相當(dāng)大的幫助。 但是，稟議制度卻存在一些缺失，包括 :責(zé)任劃分不清 ─ 因?yàn)樘岚溉送ǔＪ潜池?fù)公司最小責(zé)任的低階職員，主管們在稟議提案中扮演默許的角色，結(jié)果一大堆主管涉獵其中，造成決策之責(zé)任劃分的模糊 。決策速度遲緩 ─ 由于決策需層層上呈，因此拖延決策時(shí)間。 (二 )報(bào)酬與晉升制度 日本式管理中的報(bào)酬及晉升之標(biāo)準(zhǔn)所采行的是年資考核與 績效考核 二者并行，亦即所謂的年功序列制。事實(shí)上，此種年資考核制度在日本是從明治時(shí)期(18681912)才由資深政府官員采行，至于民間企業(yè)界，則到了 1920 年代才開始施行。所謂年功序列是指隨著工作年資的增長，相對的提供待遇及晉升 職位 。這是由于日本有尊重長者的傳統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)前輩的觀念，因此企業(yè)內(nèi)部亦有年資較長者工作能力亦較強(qiáng)的看 在此種年功薪資制度下，每個人都按年資升遷和加薪，一般人在四十歲左右即可升到課長。日本的年資考核制度，對年輕的員工均采低薪政策，以公司的角度來看，新進(jìn)的雇員都是需要再訓(xùn)練的，因?yàn)樯形淳哂行У?生產(chǎn)力 ，所以不需支付高 薪?；旧希毡镜哪旯π蛄兄平逵啥ㄆ诘恼{(diào)薪和晉升 保證 來鼓勵員工長期留在一家公司，其優(yōu)點(diǎn)在于防止 人事 上的流失─因?yàn)樾劫Y會逐年調(diào)高，年輕的員工們?yōu)榱藢磔^高的回收之故，均愿意忍受開始的低起薪。而且當(dāng)別家公司企圖以更高薪資挖角時(shí)，員工 要考慮的不只是目前的薪資和職位，更應(yīng)考慮未來在公司調(diào)薪及升職狀況，因此有助于防止人才的流失 。員工可預(yù)期自己工作的發(fā)展?fàn)顩r ─ 也就是在特定的未來可能達(dá)到的薪資和職位，如此員工較能安排自己的人生計(jì)劃 ； ?增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感與忠誠奉獻(xiàn)。 在除了年資之外，進(jìn)升至管理階層的另一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是對工作能力及績效的評估。在主觀的績效考核和客觀的年資考核配合下，職位晉升的拔擢方法是，所 有員工在公司服務(wù)數(shù)年后便有資格升級。凡是通過檢閱合格者，馬上被晉升，而未合格者則在日后有其他機(jī)會。事實(shí)上，績效考核制度是二次世界大戰(zhàn)后日本從美國引進(jìn)的制度，其存在著公平性的問題，因此配合年資考核，不僅能引導(dǎo)出 管理技能 的高度才干，公司也能留住人才。 (三 )福利與服務(wù)制度 由于日本式管理屬終身雇用制度，因此對于員工之生涯 會作妥善的照顧?；旧希＠c服務(wù)制度是個別企業(yè)提供給員工在企業(yè)內(nèi)所設(shè)置薪資以外的福利與服務(wù) 給付 。日本企業(yè)透過以物質(zhì)為基礎(chǔ)，達(dá)成建立企業(yè)一家的觀念，使員工和企業(yè)融為一體。尤其是日本的大企業(yè)，幾乎福利制度都相當(dāng)完善，例如以前日本國鐵對于員工從出生、結(jié)婚到老死之事宜的照護(hù)。所謂的生涯雇用，是指提供社宅、更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問 寮、餐廳、醫(yī)療、 保險(xiǎn) 福利、互助組織、 退休金 等等?，以彌補(bǔ)在企業(yè)內(nèi)所領(lǐng)的低薪，使員工的整個生涯歸屬于一家企業(yè)。 事實(shí)上，日本企業(yè)依相關(guān)法律規(guī)定，有義務(wù)為員工支付 健康保險(xiǎn) 、厚生 年金 、失業(yè)保險(xiǎn) 、勞災(zāi)保險(xiǎn)等的分擔(dān)金額。因?yàn)檫@些 社會保險(xiǎn) 的給付系由國家負(fù)擔(dān) 供給 ，所以與企業(yè)所辦的福利厚生制度有所分別，但是為這些法定的保險(xiǎn)，企業(yè)分擔(dān)所繳的負(fù)擔(dān)經(jīng)費(fèi)是屬于企業(yè)的勞務(wù)費(fèi)。除福利制度之外，日本企業(yè)常舉辦各種活動，像 :忘年會、送別會、歡迎會、晉升慶祝會、退休紀(jì)念會、周末賞櫻、觀楓等等。 三、前程規(guī)劃與訓(xùn)練進(jìn)修 日本式管理基于公司長期的 經(jīng)營計(jì)劃 ，因此對于員工的前程 規(guī)劃 及訓(xùn)練進(jìn)修相當(dāng)重視，重要的有輪調(diào)制度及在職訓(xùn)練。所謂輪調(diào)制度是指職務(wù)的輪調(diào)。員工既非因?yàn)樘囟寄?受雇，雇用后也非固定擔(dān)任特定工作，為了增加員工的歷練，并且了解各部門之業(yè)務(wù)，因此在某一部門工作一段時(shí)間后必須輪調(diào)至其他部門。在職訓(xùn)練 則是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)每年均會招募學(xué)校新出爐的畢業(yè)生，由于這些人員均無經(jīng)驗(yàn)，因此會實(shí)施新進(jìn)人員的再教育，灌輸職務(wù)上所需之 知識 、技能，強(qiáng)調(diào)公司即家之精神的共識。另一方面，在輪調(diào)制度的配合下，日本式管理的觀念是輪調(diào)就是教育。因?yàn)檩喺{(diào)制度有助于員工擴(kuò)大接觸面、吸收更多與別人合作的經(jīng)驗(yàn)，并且能對公司有更深層的了解，促使員工能與公司一起成長。
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