【正文】 者對(duì)于企業(yè)員工，而是當(dāng)作有意志、思想、感情的完整人格來(lái)把握。 因?yàn)槿艘坏┦艿阶鹬貢?huì)引發(fā)內(nèi)在的潛力與 能力 ，更加努力為公司付出。日本式管理均盡可能以縮短階級(jí)、階層間之地位差距為運(yùn)作方式，盡量把權(quán)限分配到下部組織，而且在報(bào)酬上也盡量不造成階級(jí)間的差距。一般而言，日本式管理采取上下關(guān)系和諧、縮小彼此待遇差距，下位者較不會(huì) 有不滿，對(duì)企業(yè)之永續(xù)經(jīng)營(yíng)有正面助益，因此，平等主義之政策，是日本式管理的一項(xiàng)重點(diǎn)。基本上，在公司內(nèi)部平等的其中一項(xiàng)好處是 :管理階層與員工間產(chǎn)生一種團(tuán)結(jié)和諧的強(qiáng)烈共識(shí) (長(zhǎng)谷川慶太郎，民國(guó) 82 年： 1114)。 四、競(jìng)爭(zhēng)原則 日本式管理的另一項(xiàng)特征是競(jìng)爭(zhēng)。以一企業(yè)內(nèi)部而言，成員彼此競(jìng)相提出自己的意見(jiàn)與建議，可使整體企業(yè)逐步進(jìn)步 。就此而言，競(jìng)爭(zhēng)可謂企業(yè)產(chǎn)生 活力 的泉源之一。 (二 )看得見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng) 在同一企業(yè)的固定成員或同一組織化 市場(chǎng) 的同業(yè)間產(chǎn)生的長(zhǎng)期性競(jìng)爭(zhēng)自然是看得見(jiàn)的。 更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問(wèn) (三 )多元化競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)企業(yè)從業(yè) 人員的考評(píng) ，不只以 生產(chǎn) 物質(zhì)的多寡來(lái)評(píng)定，亦以能產(chǎn)生或累積資訊量，以及心理的滿足感來(lái)評(píng)定。 (四 )集團(tuán)性競(jìng)爭(zhēng) 因?yàn)槿毡緩?qiáng)調(diào)集團(tuán)主義，因此重視人與人之間長(zhǎng)期的關(guān)系，而這些人在一定期間內(nèi)附屬于同一集團(tuán)，形成集團(tuán)和集團(tuán) 的競(jìng)爭(zhēng)形式。因此，日本可說(shuō)是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)。但是此種能力所包括個(gè)人在 職務(wù) 上的表現(xiàn)、忠誠(chéng)度、與同事間的相處等?。 五、和 諧原則 雖然日本式管理強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，但是仍以和諧為原則，意即所謂的和。日本的管理階層在公司內(nèi)部最關(guān)心的事項(xiàng)就是和諧，和如何提高 員工 士氣 ，使他們熱中工作，并顧及全體員工的團(tuán)隊(duì)精神。和諧的制度包含安全感、秩序感和參與感 (袁宗綺，民國(guó) 73 年： 6465)。因此雖然管理上強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，但是此種 競(jìng)爭(zhēng)是在和諧前提下以提升自己 工作能力 、 績(jī)效 ，并且促進(jìn)整體企業(yè)成長(zhǎng)為目標(biāo)。 日本式管理之終身雇用制度 日本式管理中人才招募的一項(xiàng)重要前提是終身雇用制的觀 念。 終身雇用制度 日本的終身雇用系統(tǒng)，在日俄戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)開始萌芽，當(dāng)時(shí)，企業(yè)界盛行家族主義的風(fēng)潮， 企業(yè)家 紛紛推動(dòng)終身雇用制，試圖建立長(zhǎng)期的雇用關(guān)系，鼓吹勞動(dòng)者工作于固定雇主，謀求勞資關(guān)系之長(zhǎng)期穩(wěn)定。進(jìn)入昭和時(shí)代，所謂終身雇用制已在日本生根成長(zhǎng)。也就是企業(yè)照顧員工、關(guān)切員工，不輕易 解雇 員工，員工能獲得工作上的保障，員工進(jìn)入公司不輕易流動(dòng)；勞動(dòng)者決定一位雇用終身的雇主，而雇主則相對(duì)的必須提供滿足員工的條件，對(duì)于勞工，在強(qiáng)制退休的 55 歲以前，努力從事終身的雇用保障。公司為羅致人才，畢業(yè)前數(shù) 月就會(huì)到學(xué)校游說(shuō)，歡迎加入公司的生產(chǎn)行列。 日本企業(yè)相當(dāng)重視人才的培養(yǎng)，亦認(rèn)為慎選人才是第一步。像共同通訊社的作法是到學(xué)校辦座談會(huì)，吸引好的人才進(jìn)來(lái)；而松下電器公司則喜歡運(yùn)動(dòng)型的員工，有沖勁、肯努力，要成 為松下人得經(jīng)過(guò)十三人的關(guān)口；巖井商社則 需要 喜歡學(xué)習(xí)的人； 第一勸業(yè)銀行 人事部課長(zhǎng)新井績(jī)表示 :我們要的是人的潛力，而不是技能。 二、報(bào)酬制度與績(jī)效評(píng)核 (一 )決策制度 ─ 下呈上的決策 談到報(bào)酬制度之前，首先我們必須先了解日本的決策制度，因?yàn)槠渲杏杏绊懶劫Y訂定的制度。這種作法的目的在于提供所有受雇員工們的士氣，藉由制定決策的作法，讓每一位員工都有參與的機(jī)會(huì)。在日本，幾乎所有的人都說(shuō)著相同的語(yǔ)言，資訊傳播比其他國(guó)家快速，而且擁有高標(biāo)準(zhǔn)的教育制度及高識(shí)字率，加之以因襲歷史所著重的和諧，會(huì)促成對(duì)事件的相同論調(diào)。 稟議制度在十七世紀(jì)德川時(shí)代已出現(xiàn)。此書面文件會(huì)從最低階層的員工提出 ，請(qǐng)示較低階的 主管 ，再提呈較高階 行政主管 ，最后呈至最高階主管，由其核決、認(rèn)可，并且征得與提案 相關(guān) 各部門之同意，最后由最高階主管評(píng)估作最后指示此建議案是否會(huì)被采用。 更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問(wèn) 基本上，所謂的稟議制度其實(shí)就是 提案制度 ，亦是一種集體決議。建議案一經(jīng)采用，都有獎(jiǎng)勵(lì)，最低五百 日?qǐng)A ，最高是社長(zhǎng)獎(jiǎng)─二十萬(wàn)日幣。 但是，稟議制度卻存在一些缺失，包括 :責(zé)任劃分不清 ─ 因?yàn)樘岚溉送ǔＪ潜池?fù)公司最小責(zé)任的低階職員，主管們?cè)诜A議提案中扮演默許的角色，結(jié)果一大堆主管涉獵其中，造成決策之責(zé)任劃分的模糊 。 (二 )報(bào)酬與晉升制度 日本式管理中的報(bào)酬及晉升之標(biāo)準(zhǔn)所采行的是年資考核與 績(jī)效考核 二者并行，亦即所謂的年功序列制。所謂年功序列是指隨著工作年資的增長(zhǎng)，相對(duì)的提供待遇及晉升 職位 。日本的年資考核制度，對(duì)年輕的員工均采低薪政策，以公司的角度來(lái)看，新進(jìn)的雇員都是需要再訓(xùn)練的，因?yàn)樯形淳哂行У?生產(chǎn)力 ，所以不需支付高 薪。而且當(dāng)別家公司企圖以更高薪資挖角時(shí)，員工 要考慮的不只是目前的薪資和職位，更應(yīng)考慮未來(lái)在公司調(diào)薪及升職狀況，因此有助于防止人才的流失 。 在除了年資之外，進(jìn)升至管理階層的另一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)工作能力及績(jī)效的評(píng)估。凡是通過(guò)檢閱合格者，馬上被晉升，而未合格者則在日后有其他機(jī)會(huì)。 (三 )福利與服務(wù)制度 由于日本式管理屬終身雇用制度，因此對(duì)于員工之生涯 會(huì)作妥善的照顧。日本企業(yè)透過(guò)以物質(zhì)為基礎(chǔ)，達(dá)成建立企業(yè)一家的觀念，使員工和企業(yè)融為一體。所謂的生涯雇用，是指提供社宅、更多精彩內(nèi)容 歡迎訪問(wèn) 寮、餐廳、醫(yī)療、 保險(xiǎn) 福利、互助組織、 退休金 等等?，以彌補(bǔ)在企業(yè)內(nèi)所領(lǐng)的低薪，使員工的整個(gè)生涯歸屬于一家企業(yè)。因?yàn)檫@些 社會(huì)保險(xiǎn) 的給付系由國(guó)家負(fù)擔(dān) 供給 ，所以與企業(yè)所辦的福利厚生制度有所分別，但是為這些法定的保險(xiǎn)，企業(yè)分擔(dān)所繳的負(fù)擔(dān)經(jīng)費(fèi)是屬于企業(yè)的勞務(wù)費(fèi)。 三、前程規(guī)劃與訓(xùn)練進(jìn)修 日本式管理基于公司長(zhǎng)期的 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ，因此對(duì)于員工的前程 規(guī)劃 及訓(xùn)練進(jìn)修相當(dāng)重視，重要的有輪調(diào)制度及在職訓(xùn)練。員工既非因?yàn)樘囟寄?受雇，雇用后也非固定擔(dān)任特定工作，為了增加員工的歷練，并且了解各部門之業(yè)務(wù)，因此在某一部門工作一段時(shí)間后必須輪調(diào)至其他部門。另一方面，在輪調(diào)制度