【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ______________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案21第三講 上游供應(yīng)鏈――采購(gòu)物流管理（上）采購(gòu)應(yīng)該分階段進(jìn)行，在不同階段有著不同的方式。采購(gòu)發(fā)展的五個(gè)階段總結(jié)其歷史，采購(gòu)有五個(gè)發(fā)展階段。1．采購(gòu)的五種方式采購(gòu)的五個(gè)發(fā)展階段，形成了五種方式。198。 服務(wù)于工廠 保持工廠正常運(yùn)行，側(cè)重于辦公和物流事務(wù)。198。 最低的單位成本在采購(gòu)中成本分析、競(jìng)標(biāo)以及談判成為關(guān)鍵要素。198。 協(xié)同購(gòu)買(mǎi)一些企業(yè)統(tǒng)一起來(lái)進(jìn)行采購(gòu)，形成跨區(qū)域和利潤(rùn)中心的聯(lián)合購(gòu)買(mǎi)。例如：大買(mǎi)家、購(gòu)買(mǎi)委員會(huì)、購(gòu)買(mǎi)集中化等等。198。 交叉功能性購(gòu)買(mǎi) 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者產(chǎn)品規(guī)格制定階段就和供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)盟，從這個(gè)階段入手可以把成本盡量降低。許多企業(yè)建立了一些外協(xié)廠，這些外協(xié)廠并不是自己企業(yè)的公司。通過(guò)這種交叉功能采購(gòu)的形式，來(lái)實(shí)現(xiàn)整體的從設(shè)計(jì)、制作到配送的費(fèi)用優(yōu)化。198。 全球化供應(yīng)管理實(shí)現(xiàn)全球化供應(yīng)管理事先要構(gòu)建全球的供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種管理體系建立之后，就要尋求和確定一個(gè)獨(dú)家供應(yīng)商并同它建立起一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，對(duì)于這個(gè)合作伙伴，企業(yè)可以把它當(dāng)成自己企業(yè)的一個(gè)部門(mén)、一個(gè)子公司來(lái)對(duì)待和使用，從而使兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟非常穩(wěn)定。當(dāng)然，這樣的合作伙伴如果出了問(wèn)題，給企業(yè)帶來(lái)的打擊也是非常大的。采購(gòu)策略在采購(gòu)策略方面，不同的企業(yè)有不同的做法。1．成功企業(yè)的做法198。 成功企業(yè)供應(yīng)商的數(shù)量并不多成功企業(yè)選擇的供應(yīng)商數(shù)量不到一般企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量的一半。供應(yīng)商數(shù)量過(guò)多意味著管理成本的提高，意味著采購(gòu)量要分散，也就意味著在價(jià)格、供貨條件和談判上不具有優(yōu)勢(shì)。198。 成功企業(yè)的產(chǎn)品類(lèi)別并不多成功企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量種類(lèi)往往低于一般企業(yè)。如果制品比如裝配件數(shù)量太多，應(yīng)該做標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，但國(guó)內(nèi)好多企業(yè)還是小作坊的做法，它往往把主要精力用來(lái)應(yīng)付客戶(hù)，客戶(hù)有什么需求，馬上就去研制、生產(chǎn)。盡管他們壓低勞動(dòng)成本，精打細(xì)算，但是利潤(rùn)空間并不高。198。 成功企業(yè)講求標(biāo)準(zhǔn)化成功企業(yè)把自己的產(chǎn)品，包括在制品、模塊逐步的標(biāo)準(zhǔn)化。這些標(biāo)準(zhǔn)化模塊能夠通過(guò)組合，生成客戶(hù)需求的真正的訂單產(chǎn)品。模塊的建設(shè)和設(shè)計(jì)的宗旨是盡量接近客戶(hù)的需求，然后按照客戶(hù)的訂單進(jìn)行模塊的組合和拼裝。所以，一個(gè)成功企業(yè)的運(yùn)作模式給人們的啟示是：不要把事情做復(fù)雜，不要拼命地去滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。企業(yè)開(kāi)始沒(méi)有訂單求生存的時(shí)候要這么做，一旦有了規(guī)模，一定要考慮標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的問(wèn)題，考慮采購(gòu)規(guī)范化的問(wèn)題。198。 成功企業(yè)要評(píng)估新供應(yīng)商成功的企業(yè)選擇一個(gè)新的供應(yīng)商時(shí)，用什么方法來(lái)評(píng)估呢？【案例】Daimler Chrysler戴姆勒克萊斯勒汽車(chē)公司評(píng)估新的供應(yīng)商有一個(gè)評(píng)估方法，它每年都要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一次巡回的評(píng)估。評(píng)估的做法是有一些定性或定量的指標(biāo)。在這個(gè)評(píng)價(jià)體系里，價(jià)格并沒(méi)有占任何比例。Daimler Chrysler對(duì)新供應(yīng)商的詳細(xì)評(píng)估示意圖每個(gè)評(píng)估指標(biāo)都占了一定的權(quán)重。對(duì)Daimler Chrysler公司來(lái)講，供應(yīng)商的技術(shù)和開(kāi)發(fā)實(shí)力是最重要的，因?yàn)镈aimler Chrysler是生產(chǎn)奔馳高檔轎車(chē)的公司，它要走在世界最前列。供應(yīng)商也必須是對(duì)等的，供應(yīng)商的技術(shù)能力和開(kāi)發(fā)能力必須是到位的。第二點(diǎn)是質(zhì)量管理的實(shí)力，Daimler Chrysler奔馳車(chē)對(duì)質(zhì)量問(wèn)題看得非常重。下面一些指標(biāo)，比如生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略調(diào)整能力和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性以及工藝流程的管理能力，還有全球活動(dòng)能力，在全球建廠、管理和人士方面的能力權(quán)重都只有10%，而物流和供應(yīng)鏈加起來(lái)也只不過(guò)10%，也就是10%的權(quán)重。通過(guò)這樣的評(píng)估體系，就可以把供應(yīng)商整個(gè)的實(shí)力、技術(shù)能力、管理能力、生產(chǎn)能力以及它的物流和供應(yīng)鏈管理能力做一個(gè)系統(tǒng)的評(píng)估。價(jià)錢(qián)的因素不要在第一輪評(píng)估中出現(xiàn)，應(yīng)在第二步考慮。在評(píng)估的第一步，不要因?yàn)閮r(jià)格的因素讓參加評(píng)估的專(zhuān)家和企業(yè)管理人員做出錯(cuò)誤的判斷，判斷要客觀，在對(duì)上面的幾個(gè)指標(biāo)打分時(shí)，要避免價(jià)格對(duì)人的思維慣性的影響。不客觀就不能夠真正反映企業(yè)的實(shí)力。在評(píng)估的第二輪，可以選出一些合格的供應(yīng)商談價(jià)錢(qián)，把供應(yīng)商、真正優(yōu)秀供應(yīng)商的價(jià)錢(qián)壓到最低的程度，最好的產(chǎn)品價(jià)格也是最優(yōu)的。 通過(guò)這種供應(yīng)商的管理模式或評(píng)估體系，可以讓人學(xué)到在評(píng)估新的供應(yīng)商的時(shí)候所使用的比較客觀的做法。2．建設(shè)供應(yīng)商體系從供應(yīng)商管理的角度著眼，要注意整個(gè)供應(yīng)商體系的建設(shè)，因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)欠謱哟蔚?，有上游供?yīng)鏈、上游供應(yīng)鏈的供應(yīng)商的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，這就要求要把供應(yīng)商分級(jí)，分為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)供應(yīng)商。一級(jí)供應(yīng)商是直接向自己企業(yè)供貨的，二級(jí)供應(yīng)商是向第一級(jí)供應(yīng)商供貨的，三級(jí)供應(yīng)商是向第二級(jí)供應(yīng)商供貨的，要把這樣一個(gè)供應(yīng)商體系建立起來(lái)。在供應(yīng)商體系建設(shè)中，逐步把模塊標(biāo)準(zhǔn)化，過(guò)去是采購(gòu)些零件，現(xiàn)在要變成部件采購(gòu)。從汽車(chē)供應(yīng)領(lǐng)域的實(shí)際數(shù)字可以看出，過(guò)去，企業(yè)零部件的占有率是比較高的，有60%，未來(lái)要減少這種占有率。而部件組成的大的模塊和系統(tǒng)占有率在逐步升高，要逐步增長(zhǎng)到60%到70%。汽車(chē)平臺(tái)部件由過(guò)去的30%在不斷增加。平臺(tái)件的增加就意味著不同的產(chǎn)品是用同樣的產(chǎn)品來(lái)拼湊的。圖31 汽車(chē)供應(yīng)商集成模式化的產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)不同的產(chǎn)品甚至價(jià)位差別非常大的產(chǎn)品用同樣的東西制造出來(lái)?！景咐康聡?guó)漢高生產(chǎn)的洗衣粉在不同的超市價(jià)錢(qián)是不一樣的。如果你到漢高公司去參觀，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)只有到最后一個(gè)制造環(huán)節(jié)，工人們?cè)谘b紙盒、包裝的時(shí)候才把產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)。聰明的人肯定是要到便宜店去買(mǎi)洗衣粉的，因?yàn)樗鼈兪峭瑯拥漠a(chǎn)品和同樣的質(zhì)量，只不過(guò)包裝不同罷了。這也是公司不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，有低價(jià)位的戰(zhàn)略，也有高價(jià)位戰(zhàn)略。但企業(yè)不可能專(zhuān)門(mén)去制造低價(jià)位的產(chǎn)品，因?yàn)槟菢铀闹圃斐杀痉炊鴷?huì)更高，不如把同樣的產(chǎn)品裝到不同的盒子里去賣(mài)更方便，而且宜于實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。3．供應(yīng)商金字塔在制造商和供應(yīng)商體系建設(shè)中，有一個(gè)供應(yīng)商的金字塔。這個(gè)金字塔就是從供應(yīng)鏈的組合中，一級(jí)級(jí)的建上去，其形狀就像金字塔。核心制造商、核心制造企業(yè)可能只有一個(gè)，配套的系統(tǒng)或者模塊供應(yīng)商可能有幾十個(gè)，再往下的零部件供應(yīng)商可能有幾百個(gè)……這樣形成了一個(gè)穩(wěn)定的金字塔供貨系統(tǒng)。圖32 供應(yīng)商金字塔【案例】汽車(chē)組裝廠供應(yīng)商體系建設(shè)示意圖從汽車(chē)組裝廠的案例可以看出，有些部件制造商是要自己生產(chǎn)的，比如核心部分馬達(dá)，比如車(chē)體。但是一般配件，比如內(nèi)飾件、儀表盤(pán)都是由供應(yīng)商供應(yīng)的。供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商又逐步形成了一個(gè)供應(yīng)商的金字塔結(jié)構(gòu)。在這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)的建設(shè)中，企業(yè)不僅要選擇供應(yīng)商，而且在產(chǎn)品模塊設(shè)計(jì)的時(shí)候就開(kāi)始做文章了。部件的生產(chǎn)外包在汽車(chē)工業(yè)發(fā)展過(guò)程中是一條非常成功的道路。過(guò)去制造汽車(chē)，很多模塊要自己生產(chǎn)，現(xiàn)在越來(lái)越多的模塊交給供應(yīng)商去制造，成本可能更低，于是管理模式就從管理自己的企業(yè)逐步過(guò)渡到管理供應(yīng)商的模式上來(lái)了。部件生產(chǎn)的外包實(shí)際上也是敏捷供應(yīng)鏈管理的精髓，它要求企業(yè)把精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上。4．VMI管理的模式VMI管理是賣(mài)方管理庫(kù)存的一個(gè)策略。是供應(yīng)鏈集成走出來(lái)的非常重要的一步。過(guò)去，企業(yè)和供應(yīng)商之間的界限是非常清晰的，傳統(tǒng)做法是企業(yè)下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)、供貨，企業(yè)到倉(cāng)庫(kù)里接貨付錢(qián)，進(jìn)到倉(cāng)庫(kù)里的貨由企業(yè)統(tǒng)一管理。如果缺貨或者庫(kù)存不夠，訂單必須由企業(yè)下，也就是企業(yè)對(duì)倉(cāng)庫(kù)是負(fù)全部責(zé)任的。VMI管理模式就是倉(cāng)庫(kù)可以設(shè)在企業(yè)里，也可以讓第三方物流公司來(lái)管，放在一個(gè)離廠不遠(yuǎn)的地方，貨是企業(yè)要的但是不屬于企業(yè)，仍然是屬于供應(yīng)商的。從信息系統(tǒng)架構(gòu)上來(lái)講，這個(gè)信息系統(tǒng)和企業(yè)的信息系統(tǒng)是一體的。企業(yè)要求供應(yīng)商的產(chǎn)品放到這個(gè)倉(cāng)庫(kù)里，而且企業(yè)清清楚楚地知道里面有多少東西，但是這個(gè)貨不屬于企業(yè)。為了讓供應(yīng)商能夠知道信息，能夠及時(shí)補(bǔ)上貨，要制定一個(gè)游戲規(guī)則。在這種前提下，整個(gè)的訂貨、倉(cāng)庫(kù)管理及其運(yùn)作，就可以讓供應(yīng)商積極參與。這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的做法，不僅可以降低一部分成本，更關(guān)鍵的是在供應(yīng)鏈管理上，其精髓是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和供應(yīng)商信息的無(wú)縫對(duì)接。信息的無(wú)縫對(duì)接，使供應(yīng)商不再簡(jiǎn)單地按照訂單發(fā)貨，而是按照自己庫(kù)存的實(shí)際情況去有計(jì)劃地組織生產(chǎn)，因?yàn)楣┴洸患皶r(shí)是會(huì)受罰的。這種方法，使得在整個(gè)供應(yīng)鏈上大家可以利益共享，每個(gè)企業(yè)都能為自己謀求更大的利益?！咀詸z31】在采購(gòu)策略方面，成功企業(yè)有哪些作法值得借鑒？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案31第四講 上游供應(yīng)鏈――采購(gòu)物流管理（下）采購(gòu)物流的組織采購(gòu)物流要看兩項(xiàng)流，一個(gè)是實(shí)物流，一個(gè)是信息流。圖41 采購(gòu)的物料流和信息流方案從上圖可以看出，信息流的量、頻率或者實(shí)時(shí)性比實(shí)物流要大得多。在信息流和物流方案里可以看到，一個(gè)采購(gòu)物流的組織，很大程度上是要取決于流程理順，把信息系統(tǒng)架構(gòu)建起來(lái)，當(dāng)然在采購(gòu)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)管理方面也會(huì)有很大的空間，但是在信息流的整合和無(wú)縫對(duì)接上空間更大。供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期合作的模式，應(yīng)該有一個(gè)框架合同，規(guī)定交貨時(shí)間、交貨的靈活性、交貨的最小訂貨量以及價(jià)格問(wèn)題、質(zhì)量問(wèn)題，還經(jīng)常會(huì)規(guī)定用什么樣的輔助工具裝載，用托盤(pán)還是用小料箱等等模式，通過(guò)這種模式來(lái)約束供應(yīng)商不合理、不到位的做法。 （一）質(zhì)量管理在中國(guó)有些事情做起來(lái)可能扯皮比較久。而在法律比較健全的國(guó)家，對(duì)違約者的懲罰是非常嚴(yán)重的。如果因?yàn)槿绷瞬考绊懙街圃焐痰纳a(chǎn)，生產(chǎn)線一旦斷了線，供應(yīng)商是要承擔(dān)責(zé)任的。【案例】 汽車(chē)?yán)锏木W(wǎng)絡(luò)布線和一些電路系統(tǒng)是最早放到車(chē)?yán)锏?，因?yàn)楹竺嬗泻枚嚯娖骰蛘呖刂葡到y(tǒng)都要和它相連。如果這個(gè)件是按照客戶(hù)的訂單做的，那么，這個(gè)車(chē)一旦下了噴漆車(chē)間，打上了車(chē)牌號(hào)，就是這個(gè)客戶(hù)的了。有的廠甚至給客戶(hù)提供機(jī)會(huì)，可以看自己的車(chē)是怎么裝的，誰(shuí)裝的，尤其是高檔車(chē)的生產(chǎn)，是允許這么去看的。在這個(gè)環(huán)節(jié)，某個(gè)件如果不到位，生產(chǎn)線就會(huì)停下來(lái)等待。在這種情況下，每停一分鐘，汽車(chē)制造廠如果把它的成本，把它市場(chǎng)上的形象損失都算起來(lái)，其價(jià)值是不得了的。（二）產(chǎn)品包裝與周轉(zhuǎn)容器管理采購(gòu)物流管理很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是質(zhì)量和規(guī)格產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，尤其是包裝這一塊?，F(xiàn)在中國(guó)好多企業(yè)面臨的情況是供應(yīng)商質(zhì)量檢查后的產(chǎn)品，進(jìn)廠之后還要進(jìn)行一個(gè)RQC質(zhì)量檢驗(yàn)，好多企業(yè)的包裝是不到位的，貨到之后沒(méi)法入庫(kù)，沒(méi)法入企業(yè)生產(chǎn)體系，在倉(cāng)庫(kù)門(mén)口還要改包裝。包括國(guó)內(nèi)最大的自動(dòng)立體庫(kù)項(xiàng)目都遇到過(guò)