【文章內(nèi)容簡介】 ______________________________________________________________________________________________________________見參考答案21第三講 上游供應(yīng)鏈――采購物流管理（上）采購應(yīng)該分階段進行，在不同階段有著不同的方式。采購發(fā)展的五個階段總結(jié)其歷史，采購有五個發(fā)展階段。1．采購的五種方式采購的五個發(fā)展階段，形成了五種方式。198。 服務(wù)于工廠 保持工廠正常運行，側(cè)重于辦公和物流事務(wù)。198。 最低的單位成本在采購中成本分析、競標以及談判成為關(guān)鍵要素。198。 協(xié)同購買一些企業(yè)統(tǒng)一起來進行采購，形成跨區(qū)域和利潤中心的聯(lián)合購買。例如：大買家、購買委員會、購買集中化等等。198。 交叉功能性購買 在產(chǎn)品設(shè)計或者產(chǎn)品規(guī)格制定階段就和供應(yīng)商進行聯(lián)盟，從這個階段入手可以把成本盡量降低。許多企業(yè)建立了一些外協(xié)廠，這些外協(xié)廠并不是自己企業(yè)的公司。通過這種交叉功能采購的形式，來實現(xiàn)整體的從設(shè)計、制作到配送的費用優(yōu)化。198。 全球化供應(yīng)管理實現(xiàn)全球化供應(yīng)管理事先要構(gòu)建全球的供應(yīng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種管理體系建立之后，就要尋求和確定一個獨家供應(yīng)商并同它建立起一種長期的、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，對于這個合作伙伴，企業(yè)可以把它當成自己企業(yè)的一個部門、一個子公司來對待和使用，從而使兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟非常穩(wěn)定。當然，這樣的合作伙伴如果出了問題，給企業(yè)帶來的打擊也是非常大的。采購策略在采購策略方面，不同的企業(yè)有不同的做法。1．成功企業(yè)的做法198。 成功企業(yè)供應(yīng)商的數(shù)量并不多成功企業(yè)選擇的供應(yīng)商數(shù)量不到一般企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量的一半。供應(yīng)商數(shù)量過多意味著管理成本的提高，意味著采購量要分散，也就意味著在價格、供貨條件和談判上不具有優(yōu)勢。198。 成功企業(yè)的產(chǎn)品類別并不多成功企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量種類往往低于一般企業(yè)。如果制品比如裝配件數(shù)量太多，應(yīng)該做標準化建設(shè)，但國內(nèi)好多企業(yè)還是小作坊的做法，它往往把主要精力用來應(yīng)付客戶，客戶有什么需求，馬上就去研制、生產(chǎn)。盡管他們壓低勞動成本，精打細算，但是利潤空間并不高。198。 成功企業(yè)講求標準化成功企業(yè)把自己的產(chǎn)品，包括在制品、模塊逐步的標準化。這些標準化模塊能夠通過組合，生成客戶需求的真正的訂單產(chǎn)品。模塊的建設(shè)和設(shè)計的宗旨是盡量接近客戶的需求，然后按照客戶的訂單進行模塊的組合和拼裝。所以，一個成功企業(yè)的運作模式給人們的啟示是：不要把事情做復雜，不要拼命地去滿足客戶的需求。企業(yè)開始沒有訂單求生存的時候要這么做，一旦有了規(guī)模，一定要考慮標準化建設(shè)的問題，考慮采購規(guī)范化的問題。198。 成功企業(yè)要評估新供應(yīng)商成功的企業(yè)選擇一個新的供應(yīng)商時，用什么方法來評估呢？【案例】Daimler Chrysler戴姆勒克萊斯勒汽車公司評估新的供應(yīng)商有一個評估方法，它每年都要對供應(yīng)商進行一次巡回的評估。評估的做法是有一些定性或定量的指標。在這個評價體系里，價格并沒有占任何比例。Daimler Chrysler對新供應(yīng)商的詳細評估示意圖每個評估指標都占了一定的權(quán)重。對Daimler Chrysler公司來講，供應(yīng)商的技術(shù)和開發(fā)實力是最重要的，因為Daimler Chrysler是生產(chǎn)奔馳高檔轎車的公司，它要走在世界最前列。供應(yīng)商也必須是對等的，供應(yīng)商的技術(shù)能力和開發(fā)能力必須是到位的。第二點是質(zhì)量管理的實力，Daimler Chrysler奔馳車對質(zhì)量問題看得非常重。下面一些指標，比如生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略調(diào)整能力和經(jīng)濟穩(wěn)定性以及工藝流程的管理能力，還有全球活動能力，在全球建廠、管理和人士方面的能力權(quán)重都只有10%，而物流和供應(yīng)鏈加起來也只不過10%，也就是10%的權(quán)重。通過這樣的評估體系，就可以把供應(yīng)商整個的實力、技術(shù)能力、管理能力、生產(chǎn)能力以及它的物流和供應(yīng)鏈管理能力做一個系統(tǒng)的評估。價錢的因素不要在第一輪評估中出現(xiàn)，應(yīng)在第二步考慮。在評估的第一步，不要因為價格的因素讓參加評估的專家和企業(yè)管理人員做出錯誤的判斷，判斷要客觀，在對上面的幾個指標打分時，要避免價格對人的思維慣性的影響。不客觀就不能夠真正反映企業(yè)的實力。在評估的第二輪，可以選出一些合格的供應(yīng)商談價錢，把供應(yīng)商、真正優(yōu)秀供應(yīng)商的價錢壓到最低的程度，最好的產(chǎn)品價格也是最優(yōu)的。 通過這種供應(yīng)商的管理模式或評估體系，可以讓人學到在評估新的供應(yīng)商的時候所使用的比較客觀的做法。2．建設(shè)供應(yīng)商體系從供應(yīng)商管理的角度著眼，要注意整個供應(yīng)商體系的建設(shè)，因為供應(yīng)鏈是分層次的，有上游供應(yīng)鏈、上游供應(yīng)鏈的供應(yīng)商的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，這就要求要把供應(yīng)商分級，分為一級、二級和三級供應(yīng)商。一級供應(yīng)商是直接向自己企業(yè)供貨的，二級供應(yīng)商是向第一級供應(yīng)商供貨的，三級供應(yīng)商是向第二級供應(yīng)商供貨的，要把這樣一個供應(yīng)商體系建立起來。在供應(yīng)商體系建設(shè)中，逐步把模塊標準化，過去是采購些零件，現(xiàn)在要變成部件采購。從汽車供應(yīng)領(lǐng)域的實際數(shù)字可以看出，過去，企業(yè)零部件的占有率是比較高的，有60%，未來要減少這種占有率。而部件組成的大的模塊和系統(tǒng)占有率在逐步升高，要逐步增長到60%到70%。汽車平臺部件由過去的30%在不斷增加。平臺件的增加就意味著不同的產(chǎn)品是用同樣的產(chǎn)品來拼湊的。圖31 汽車供應(yīng)商集成模式化的產(chǎn)品可以實現(xiàn)不同的產(chǎn)品甚至價位差別非常大的產(chǎn)品用同樣的東西制造出來?！景咐康聡鴿h高生產(chǎn)的洗衣粉在不同的超市價錢是不一樣的。如果你到漢高公司去參觀，你就會發(fā)現(xiàn)只有到最后一個制造環(huán)節(jié)，工人們在裝紙盒、包裝的時候才把產(chǎn)品區(qū)分開來。聰明的人肯定是要到便宜店去買洗衣粉的，因為它們是同樣的產(chǎn)品和同樣的質(zhì)量，只不過包裝不同罷了。這也是公司不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，有低價位的戰(zhàn)略，也有高價位戰(zhàn)略。但企業(yè)不可能專門去制造低價位的產(chǎn)品，因為那樣它的制造成本反而會更高，不如把同樣的產(chǎn)品裝到不同的盒子里去賣更方便，而且宜于實現(xiàn)價值的最大化。3．供應(yīng)商金字塔在制造商和供應(yīng)商體系建設(shè)中，有一個供應(yīng)商的金字塔。這個金字塔就是從供應(yīng)鏈的組合中，一級級的建上去，其形狀就像金字塔。核心制造商、核心制造企業(yè)可能只有一個，配套的系統(tǒng)或者模塊供應(yīng)商可能有幾十個，再往下的零部件供應(yīng)商可能有幾百個……這樣形成了一個穩(wěn)定的金字塔供貨系統(tǒng)。圖32 供應(yīng)商金字塔【案例】汽車組裝廠供應(yīng)商體系建設(shè)示意圖從汽車組裝廠的案例可以看出，有些部件制造商是要自己生產(chǎn)的，比如核心部分馬達，比如車體。但是一般配件，比如內(nèi)飾件、儀表盤都是由供應(yīng)商供應(yīng)的。供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商又逐步形成了一個供應(yīng)商的金字塔結(jié)構(gòu)。在這個金字塔結(jié)構(gòu)的建設(shè)中，企業(yè)不僅要選擇供應(yīng)商，而且在產(chǎn)品模塊設(shè)計的時候就開始做文章了。部件的生產(chǎn)外包在汽車工業(yè)發(fā)展過程中是一條非常成功的道路。過去制造汽車，很多模塊要自己生產(chǎn)，現(xiàn)在越來越多的模塊交給供應(yīng)商去制造，成本可能更低，于是管理模式就從管理自己的企業(yè)逐步過渡到管理供應(yīng)商的模式上來了。部件生產(chǎn)的外包實際上也是敏捷供應(yīng)鏈管理的精髓，它要求企業(yè)把精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上。4．VMI管理的模式VMI管理是賣方管理庫存的一個策略。是供應(yīng)鏈集成走出來的非常重要的一步。過去，企業(yè)和供應(yīng)商之間的界限是非常清晰的，傳統(tǒng)做法是企業(yè)下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)、供貨，企業(yè)到倉庫里接貨付錢，進到倉庫里的貨由企業(yè)統(tǒng)一管理。如果缺貨或者庫存不夠，訂單必須由企業(yè)下，也就是企業(yè)對倉庫是負全部責任的。VMI管理模式就是倉庫可以設(shè)在企業(yè)里，也可以讓第三方物流公司來管，放在一個離廠不遠的地方，貨是企業(yè)要的但是不屬于企業(yè)，仍然是屬于供應(yīng)商的。從信息系統(tǒng)架構(gòu)上來講，這個信息系統(tǒng)和企業(yè)的信息系統(tǒng)是一體的。企業(yè)要求供應(yīng)商的產(chǎn)品放到這個倉庫里，而且企業(yè)清清楚楚地知道里面有多少東西，但是這個貨不屬于企業(yè)。為了讓供應(yīng)商能夠知道信息，能夠及時補上貨，要制定一個游戲規(guī)則。在這種前提下，整個的訂貨、倉庫管理及其運作，就可以讓供應(yīng)商積極參與。這是一個非常簡單的做法，不僅可以降低一部分成本，更關(guān)鍵的是在供應(yīng)鏈管理上，其精髓是實現(xiàn)了企業(yè)和供應(yīng)商信息的無縫對接。信息的無縫對接，使供應(yīng)商不再簡單地按照訂單發(fā)貨，而是按照自己庫存的實際情況去有計劃地組織生產(chǎn)，因為供貨不及時是會受罰的。這種方法，使得在整個供應(yīng)鏈上大家可以利益共享，每個企業(yè)都能為自己謀求更大的利益?！咀詸z31】在采購策略方面，成功企業(yè)有哪些作法值得借鑒？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31第四講 上游供應(yīng)鏈――采購物流管理（下）采購物流的組織采購物流要看兩項流，一個是實物流，一個是信息流。圖41 采購的物料流和信息流方案從上圖可以看出，信息流的量、頻率或者實時性比實物流要大得多。在信息流和物流方案里可以看到，一個采購物流的組織，很大程度上是要取決于流程理順，把信息系統(tǒng)架構(gòu)建起來，當然在采購運輸和倉儲管理方面也會有很大的空間，但是在信息流的整合和無縫對接上空間更大。供應(yīng)商之間建立長期合作的模式，應(yīng)該有一個框架合同，規(guī)定交貨時間、交貨的靈活性、交貨的最小訂貨量以及價格問題、質(zhì)量問題，還經(jīng)常會規(guī)定用什么樣的輔助工具裝載，用托盤還是用小料箱等等模式，通過這種模式來約束供應(yīng)商不合理、不到位的做法。 （一）質(zhì)量管理在中國有些事情做起來可能扯皮比較久。而在法律比較健全的國家，對違約者的懲罰是非常嚴重的。如果因為缺了部件而影響到制造商的生產(chǎn)，生產(chǎn)線一旦斷了線，供應(yīng)商是要承擔責任的?！景咐?汽車里的網(wǎng)絡(luò)布線和一些電路系統(tǒng)是最早放到車里的，因為后面有好多電器或者控制系統(tǒng)都要和它相連。如果這個件是按照客戶的訂單做的，那么，這個車一旦下了噴漆車間，打上了車牌號，就是這個客戶的了。有的廠甚至給客戶提供機會，可以看自己的車是怎么裝的，誰裝的，尤其是高檔車的生產(chǎn)，是允許這么去看的。在這個環(huán)節(jié)，某個件如果不到位，生產(chǎn)線就會停下來等待。在這種情況下，每停一分鐘，汽車制造廠如果把它的成本，把它市場上的形象損失都算起來，其價值是不得了的。（二）產(chǎn)品包裝與周轉(zhuǎn)容器管理采購物流管理很重要的一個環(huán)節(jié)是質(zhì)量和規(guī)格產(chǎn)品的設(shè)計，尤其是包裝這一塊。現(xiàn)在中國好多企業(yè)面臨的情況是供應(yīng)商質(zhì)量檢查后的產(chǎn)品，進廠之后還要進行一個RQC質(zhì)量檢驗，好多企業(yè)的包裝是不到位的，貨到之后沒法入庫，沒法入企業(yè)生產(chǎn)體系，在倉庫門口還要改包裝。包括國內(nèi)最大的自動立體庫項目都遇到過