【文章內(nèi)容簡介】 組裝廠的案例可以看出，有些部件制造商是要自己生產(chǎn)的，比如核心部分馬達(dá)，比如車體。但是一般配件，比如內(nèi)飾件、儀表盤都是由供應(yīng)商供應(yīng)的。供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商又逐步形成了一個(gè)供應(yīng)商的金字塔結(jié)構(gòu)。在這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)的建設(shè)中，企業(yè)不僅要選擇供應(yīng)商，而且在產(chǎn)品模塊設(shè)計(jì)的時(shí)候就開始做文章了。部件的生產(chǎn)外包在汽車工業(yè)發(fā)展過程中是一條非常成功的道路。過去制造汽車，很多模塊要自己生產(chǎn)，現(xiàn)在越來越多的模塊交給供應(yīng)商去制造，成本可能更低，于是管理模式就從管理自己的企業(yè)逐步過渡到管理供應(yīng)商的模式上來了。部件生產(chǎn)的外包實(shí)際上也是敏捷供應(yīng)鏈管理的精髓，它要求企業(yè)把精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上。4．VMI管理的模式VMI管理是賣方管理庫存的一個(gè)策略。是供應(yīng)鏈集成走出來的非常重要的一步。過去，企業(yè)和供應(yīng)商之間的界限是非常清晰的，傳統(tǒng)做法是企業(yè)下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)、供貨，企業(yè)到倉庫里接貨付錢，進(jìn)到倉庫里的貨由企業(yè)統(tǒng)一管理。如果缺貨或者庫存不夠，訂單必須由企業(yè)下，也就是企業(yè)對倉庫是負(fù)全部責(zé)任的。VMI管理模式就是倉庫可以設(shè)在企業(yè)里，也可以讓第三方物流公司來管，放在一個(gè)離廠不遠(yuǎn)的地方，貨是企業(yè)要的但是不屬于企業(yè)，仍然是屬于供應(yīng)商的。從信息系統(tǒng)架構(gòu)上來講，這個(gè)信息系統(tǒng)和企業(yè)的信息系統(tǒng)是一體的。企業(yè)要求供應(yīng)商的產(chǎn)品放到這個(gè)倉庫里，而且企業(yè)清清楚楚地知道里面有多少東西，但是這個(gè)貨不屬于企業(yè)。為了讓供應(yīng)商能夠知道信息，能夠及時(shí)補(bǔ)上貨，要制定一個(gè)游戲規(guī)則。在這種前提下，整個(gè)的訂貨、倉庫管理及其運(yùn)作，就可以讓供應(yīng)商積極參與。這是一個(gè)非常簡單的做法，不僅可以降低一部分成本，更關(guān)鍵的是在供應(yīng)鏈管理上，其精髓是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和供應(yīng)商信息的無縫對接。信息的無縫對接，使供應(yīng)商不再簡單地按照訂單發(fā)貨，而是按照自己庫存的實(shí)際情況去有計(jì)劃地組織生產(chǎn)，因?yàn)楣┴洸患皶r(shí)是會(huì)受罰的。這種方法，使得在整個(gè)供應(yīng)鏈上大家可以利益共享，每個(gè)企業(yè)都能為自己謀求更大的利益。【自檢31】在采購策略方面，成功企業(yè)有哪些作法值得借鑒？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31第四講 上游供應(yīng)鏈――采購物流管理（下）采購物流的組織采購物流要看兩項(xiàng)流，一個(gè)是實(shí)物流，一個(gè)是信息流。圖41 采購的物料流和信息流方案從上圖可以看出，信息流的量、頻率或者實(shí)時(shí)性比實(shí)物流要大得多。在信息流和物流方案里可以看到，一個(gè)采購物流的組織，很大程度上是要取決于流程理順，把信息系統(tǒng)架構(gòu)建起來，當(dāng)然在采購運(yùn)輸和倉儲(chǔ)管理方面也會(huì)有很大的空間，但是在信息流的整合和無縫對接上空間更大。供應(yīng)商之間建立長期合作的模式，應(yīng)該有一個(gè)框架合同，規(guī)定交貨時(shí)間、交貨的靈活性、交貨的最小訂貨量以及價(jià)格問題、質(zhì)量問題，還經(jīng)常會(huì)規(guī)定用什么樣的輔助工具裝載，用托盤還是用小料箱等等模式，通過這種模式來約束供應(yīng)商不合理、不到位的做法。 （一）質(zhì)量管理在中國有些事情做起來可能扯皮比較久。而在法律比較健全的國家，對違約者的懲罰是非常嚴(yán)重的。如果因?yàn)槿绷瞬考绊懙街圃焐痰纳a(chǎn)，生產(chǎn)線一旦斷了線，供應(yīng)商是要承擔(dān)責(zé)任的?！景咐?汽車?yán)锏木W(wǎng)絡(luò)布線和一些電路系統(tǒng)是最早放到車?yán)锏?，因?yàn)楹竺嬗泻枚嚯娖骰蛘呖刂葡到y(tǒng)都要和它相連。如果這個(gè)件是按照客戶的訂單做的，那么，這個(gè)車一旦下了噴漆車間，打上了車牌號，就是這個(gè)客戶的了。有的廠甚至給客戶提供機(jī)會(huì)，可以看自己的車是怎么裝的，誰裝的，尤其是高檔車的生產(chǎn)，是允許這么去看的。在這個(gè)環(huán)節(jié)，某個(gè)件如果不到位，生產(chǎn)線就會(huì)停下來等待。在這種情況下，每停一分鐘，汽車制造廠如果把它的成本，把它市場上的形象損失都算起來，其價(jià)值是不得了的。（二）產(chǎn)品包裝與周轉(zhuǎn)容器管理采購物流管理很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是質(zhì)量和規(guī)格產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，尤其是包裝這一塊?，F(xiàn)在中國好多企業(yè)面臨的情況是供應(yīng)商質(zhì)量檢查后的產(chǎn)品，進(jìn)廠之后還要進(jìn)行一個(gè)RQC質(zhì)量檢驗(yàn)，好多企業(yè)的包裝是不到位的，貨到之后沒法入庫，沒法入企業(yè)生產(chǎn)體系，在倉庫門口還要改包裝。包括國內(nèi)最大的自動(dòng)立體庫項(xiàng)目都遇到過這種情況，因?yàn)楣?yīng)商送來的貨是散貨，包裝不標(biāo)準(zhǔn)。比較成熟的運(yùn)作方式應(yīng)該把管理工作、質(zhì)量管理還有包裝規(guī)范讓供應(yīng)商去做，到倉庫就直接進(jìn)行掃描入庫。（三）運(yùn)輸組織與管理對原材料運(yùn)輸組織，好多企業(yè)都認(rèn)為是包含在供應(yīng)商價(jià)格里面的，供應(yīng)商不會(huì)免費(fèi)提供服務(wù)，供應(yīng)商自己送貨的模式是有問題的。中國是一個(gè)大國，供貨的半徑很長，長春一汽大眾超過50%的零部件供應(yīng)商是在長三角地區(qū)的，這么遠(yuǎn)途的運(yùn)輸，讓各家公司自己去組織是有問題的。合適的做法應(yīng)該讓供應(yīng)商報(bào)兩個(gè)價(jià)錢，一個(gè)是到廠價(jià)，一個(gè)是出廠價(jià)，如果把物流成本做一個(gè)整體分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商在物流成本上包含了非常高的安全系數(shù)。因?yàn)樗约航M織物流，數(shù)量有限成本較高，要求用區(qū)域承運(yùn)商的辦法來整合零部件供應(yīng)。比如在長三角地區(qū)選擇一家服務(wù)公司把所有的貨物集中進(jìn)來，每天有N輛車從上海往長春運(yùn)輸，如果運(yùn)輸由供應(yīng)商一家去承擔(dān)，運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量是能保證的。因?yàn)樗琴|(zhì)量有保證的供應(yīng)商，配貨之后由物流服務(wù)商來運(yùn)，不必?fù)?dān)心貨裝車之后丟失的情況。在這種情況下，就可以把整個(gè)供應(yīng)環(huán)節(jié)的物流成本降下來?！景咐?大眾公司現(xiàn)在每天有12輛車實(shí)施從上海到長春的運(yùn)輸，實(shí)際上它的物流量每天用5輛大卡車就可以實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，首先從入口處的組織手續(xù)就簡化好多，不需要對12輛車進(jìn)行管理，只需要管理5輛，而這5輛來自一家，信息流也比較好接通，所以在這種情況下采取區(qū)域承運(yùn)商集成是非常有利的。（四）倉儲(chǔ)組織與管理在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中，提供一個(gè)社會(huì)服務(wù)體系對標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)有很好的支持作用?？梢钥闯觯瑯?biāo)準(zhǔn)容器之所以推廣不開，是因?yàn)槠髽I(yè)自己要管理它，它和別的企業(yè)交換的時(shí)候經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題，所以企業(yè)往往是把好的輔助工具如托盤、料箱保留在自己的企業(yè)內(nèi)部，寧愿花人工成本去倒一次貨。貨物倒一次，質(zhì)量不會(huì)變好，只會(huì)變壞。何況好多搬運(yùn)工，素質(zhì)并不是特別高。如果采取社會(huì)化周轉(zhuǎn)體系即租賃體系，空箱子從上海運(yùn)到長春，只需要在當(dāng)?shù)亟唤o一個(gè)服務(wù)公司來管理，用的時(shí)候服務(wù)公司提供空箱，用完之后再還給它。這樣企業(yè)就會(huì)感到方便許多?？梢姡绻麡?biāo)準(zhǔn)物流容器的服務(wù)系統(tǒng)建立起來，對中國的物流現(xiàn)代化建設(shè)是非常重要的。在零部件庫存上要采取的是VMI的管理模式，這個(gè)管理模式在信息化建設(shè)中應(yīng)和信息系統(tǒng)建設(shè)同步進(jìn)行。【案例】 某企業(yè)有七八個(gè)事業(yè)部，每個(gè)部門都有自己的原材料庫，盡管零部件都是一樣的。為什么要分開呢？就是因?yàn)楫a(chǎn)品是非常緊俏的，不同部門為了抓自己的業(yè)績，都要去搶原材料。所以，到庫房去領(lǐng)貨的時(shí)候，誰先領(lǐng)到貨就算誰的，因?yàn)橄到y(tǒng)不知道這批貨是誰訂的，七個(gè)部門分別去訂貨，訂了的貨是屬于誰的，在倉庫的信息系統(tǒng)還不健全的情況下管不了它，所以就建了七八個(gè)分屬各個(gè)部門的原材料庫。實(shí)際上，信息系統(tǒng)用VMI管理模式就能夠把這些原材料統(tǒng)管起來，既簡便又省事。盡管是同一種貨物又分屬不同部門，但是在這種模式管理下，數(shù)量都可以管理得清清楚楚。你來領(lǐng)料的時(shí)候，只能領(lǐng)到你自己的那一份，不可能領(lǐng)到別人的東西。電子采購電子商務(wù)是對供應(yīng)鏈上信息流的一個(gè)很好的整合。（一）電子商務(wù)元素與供應(yīng)鏈管理在網(wǎng)上超市，大家可以直接選購，把訂單直接下到信息管理系統(tǒng)，與電子商務(wù)系統(tǒng)相連，它會(huì)告訴你品種、供貨時(shí)間和價(jià)錢，實(shí)際上網(wǎng)上直接訂貨信息在這家企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)里已經(jīng)有運(yùn)作，最終生成一個(gè)采購計(jì)劃，到市場上進(jìn)行集中的電子采購就可以了。如果牽扯到生產(chǎn)企業(yè)，它會(huì)把采購的原材料送到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，最后再把產(chǎn)品配送到客戶手上。在這里各個(gè)環(huán)節(jié)都是物流的運(yùn)作，而不是直接的實(shí)物運(yùn)作。（二）電子采購的理想流程電子采購的標(biāo)準(zhǔn)理想流程是，需求方在網(wǎng)上通過電子目錄選貨，這個(gè)電子目錄是由供應(yīng)商提供的，顧客可以在網(wǎng)上查產(chǎn)品，選定之后系統(tǒng)會(huì)提示您是否需要訂單確認(rèn)，確認(rèn)之后，系統(tǒng)會(huì)組織物流的配送，并能組織現(xiàn)金流或者資金的回收。電子目錄是在講信息流，物流服務(wù)是在講物流的實(shí)物操作層，資金運(yùn)作或者資金服務(wù)是在講供應(yīng)鏈管理中的資金流，這是集中三流的一個(gè)整體。（三）電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化在電子商務(wù)系統(tǒng)的支持下，物流流程不會(huì)變復(fù)雜，相反會(huì)更簡單。圖42 電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化【圖解】從上圖可以看出，好多流程的環(huán)節(jié)打了“”，在實(shí)現(xiàn)了電子采購之后，這個(gè)環(huán)節(jié)就可以不要，這是做設(shè)計(jì)省掉的一些流程。電子商務(wù)可以把好多流程節(jié)省掉，實(shí)現(xiàn)整體的最優(yōu)。案例電子商務(wù)與物流案例圖2006年德國、瑞士和奧地利的一個(gè)電子商務(wù)訂單的數(shù)據(jù)說明，有接近6億個(gè)電子商務(wù)訂單要在2006年運(yùn)作完，這里涉及到新的物流業(yè)務(wù)的產(chǎn)生，因?yàn)殡娮由虅?wù)經(jīng)常和新的物流模式相聯(lián)合，比如快遞業(yè)務(wù)。為什么現(xiàn)在物流企業(yè)都在做快遞呢？不僅僅是做快遞能賺錢，而是因?yàn)殡娮訕I(yè)務(wù)訂單微型化要求快速地實(shí)現(xiàn)訂單，所以快遞業(yè)務(wù)增加得非?？臁齑婀芾韼齑婀芾硎且粋€(gè)非常大的學(xué)科。（一）持有庫存的傳統(tǒng)原因首先庫存掩蓋了供應(yīng)鏈中的好多問題，就像下圖中的形象描述一樣：圖43 庫存掩蓋了供應(yīng)鏈中的問題庫存降低的時(shí)候，企業(yè)的管理水平上不來，礁石就會(huì)把船撞翻。所以，敏捷供應(yīng)鏈管理的核心就是通過無縫對接的信息網(wǎng)或者共享信息來降低庫存。因?yàn)橛行畔?，就知道什么地方有礁石，就可以躲開它。如果沒有信息支持，再好的船長也是很難駕馭船只的。通過逐步降低庫存，把問題顯現(xiàn)出來，以便解決問題。庫存要用信息來代替不是簡單的把庫存降到零，沒有信息的時(shí)候輕易不要降低庫存。（二）庫存管理四步曲庫存管理是分成四步來做的：198。 對當(dāng)前的庫存進(jìn)行分析198。 建立理想庫存的水平198。 逐步尋找降低庫存的措施198。 有一套合理的管理方法管理它（三）ABC—XYZ分析方法與庫存策略圖44 ABC/XYZ分析從ABC分析中可以看到產(chǎn)品的價(jià)值，從XYZ分析中可以看到波動(dòng)性。有些產(chǎn)品的需求非常穩(wěn)定，價(jià)值又非常高，降低它的庫存價(jià)值就非常大，所以應(yīng)和這些企業(yè)建立自動(dòng)的訂貨系統(tǒng)；而有些產(chǎn)品雖然價(jià)值非常大，但是需求卻非常不穩(wěn)定，所以經(jīng)常需要人工來干預(yù)一下；而有些產(chǎn)品既不穩(wěn)定，又不太值錢，可能只是設(shè)定一個(gè)門檻，最終實(shí)現(xiàn)從過去的推市變成拉市的狀態(tài)。尤其需要在需求拉動(dòng)的情況下，讓庫存達(dá)到最優(yōu)。（四）JIT模式下的庫存管理在生產(chǎn)制造領(lǐng)域有一個(gè)JIT模式。JIT是通過和供應(yīng)商的緊密配合把庫存降到最低點(diǎn)，甚至接近零，這是非常重要的一個(gè)策略。采購管理成功案例分析IBM采購轉(zhuǎn)型之前，在全球共有5萬多個(gè)供應(yīng)商，平均和每個(gè)供應(yīng)商簽6份合同，采購機(jī)構(gòu)只能控制70%的經(jīng)費(fèi)支出，處理采購訂單的平均時(shí)間是30天。采購轉(zhuǎn)型之后， 80%的采購支出集中到了300家產(chǎn)品供應(yīng)商和2500家非產(chǎn)品供應(yīng)商身上，并與每家供應(yīng)商簽訂1份合同，也就是全球簽訂一份合同。這樣，IBM就實(shí)現(xiàn)了對采購支出97%的經(jīng)費(fèi)控制。其中80%的交易能夠在4小時(shí)之內(nèi)完成，采購速度大幅度提高。在5年中，共為IBM的采購降低了10億美元的成本。IBM采購轉(zhuǎn)型分為三個(gè)階段：圖45 IBM采購轉(zhuǎn)型的三大階段198。人員首先在人員方面集中管理，團(tuán)隊(duì)是全球化的，也就是有多語種的團(tuán)隊(duì)支持，防止一些分散采購中出現(xiàn)的不正當(dāng)開支。198。流程供應(yīng)鏈管理的中心支柱是流程，IBM抓住這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，就是說全球各個(gè)子公司，在請購和審核流程以及標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，包括一些數(shù)據(jù)格式的建設(shè)時(shí)都統(tǒng)一來抓。198。技術(shù)在這個(gè)基礎(chǔ)上，配以相應(yīng)的技術(shù)，建立了IBM的供應(yīng)門戶請購/目錄系統(tǒng)（REQ/CAT）。REQ/CAT使終端用戶能夠按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、商業(yè)規(guī)則和協(xié)定價(jià)格來購買產(chǎn)品和服務(wù)。對于每年所處理交易中80%的交易，完全無需手工操作。REQ/CAT執(zhí)行基本內(nèi)容的管理、工作流的路由、交易的審查以及請購的監(jiān)測和執(zhí)行，然后將該數(shù)據(jù)傳輸至IBM SAP系統(tǒng)，進(jìn)行最終的處理，并交付給供應(yīng)商。該解決方案幾乎控制了IBM總開支一半左右的從產(chǎn)品到服務(wù)的間接采購。在40個(gè)國家中有6萬名以上的用戶訪問這一應(yīng)用程序。 供應(yīng)門戶是單點(diǎn)訪問，IBM的買方應(yīng)用程序和信息的入口，為供方和買方均創(chuàng)造了巨大的效益，主要分為三個(gè)階段的技術(shù)開發(fā)。 供應(yīng)門戶對于供應(yīng)商具有以下增值意義：198。與IBM做生意更加便利198。一經(jīng)注冊，在任何地方均可識別 198。接收相關(guān)的內(nèi)容、信息和報(bào)價(jià)198。提升訪客體驗(yàn)，提高客戶滿意度198。通過縮短周期時(shí)間和大幅降低應(yīng)用管理成本，從而實(shí)現(xiàn)長期的成本節(jié)約 198。更快地為客戶/商業(yè)合作伙伴部署應(yīng)用程序198。最大限度地共享采購信息另外，還有一個(gè)運(yùn)營中心來執(zhí)行所有的交易和處理任務(wù)，它是處理任務(wù)的中樞神經(jīng)。圖46 運(yùn)營中心機(jī)構(gòu)IBM最終在這個(gè)架構(gòu)的基礎(chǔ)上在內(nèi)部開發(fā)了一套采購信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)了供方和需方的網(wǎng)上無縫對接。這種形式為IBM的客戶、供應(yīng)商提供了一個(gè)大家共同操作的信息平臺(tái)。90%以上的用戶對服務(wù)中心是感到滿意的。超過99%的發(fā)票完全電子化了，82%的交易今天已經(jīng)不需要任何的手工處理，首選供應(yīng)商減少了54%。它的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)首先是上層的支持度，IBM有一個(gè)20%、80%的游戲規(guī)則。也就是80%的工人要求在80天實(shí)現(xiàn)它，另外20%緩一步來實(shí)現(xiàn)它，體現(xiàn)了速度致勝。圖47 采購管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和流程【自檢41】電子采購的理想流程是什么樣的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41第五講 內(nèi)部供應(yīng)鏈――生產(chǎn)物流管理（上）內(nèi)部供應(yīng)鏈生產(chǎn)物流管理涉及的內(nèi)容包括生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的集成、生產(chǎn)供應(yīng)系統(tǒng)、廠區(qū)布局的優(yōu)化。160