【正文】 另外產(chǎn)品最后從市場上消失的階段也是比較難的。（五）敏捷供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)目標(biāo)沖突使供應(yīng)鏈管理面臨挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)還體現(xiàn)在產(chǎn)品的多樣性增加上。198。在這個(gè)分類分析圖表里可以看到，右下方的區(qū)域，甚至一直到中部這個(gè)區(qū)域的行業(yè)，做供應(yīng)鏈管理的效益是非常明顯的，因?yàn)樗軌蚍磸?fù)地對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重復(fù)運(yùn)作，供應(yīng)鏈建設(shè)是需要一定的時(shí)間和成本的。 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴的形成198。在圖13上可以看到供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理的復(fù)雜性。也就是說，由一家公司對(duì)它的整體進(jìn)行優(yōu)化，在戰(zhàn)略層面上，從信息流、物料流、資金流上整合物流在整個(gè)供應(yīng)鏈上的流程。通過物流一體化的建設(shè)，尤其是借用現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)，給企業(yè)引入了ERP和物流管理系統(tǒng)之后，使企業(yè)物流的整體優(yōu)化達(dá)到了一個(gè)新的制高點(diǎn)。物流合作和物流服務(wù)，又為物流社會(huì)體系的發(fā)展提供了一個(gè)非常好的發(fā)展土壤。（二）物流的優(yōu)化物流的優(yōu)化是一個(gè)多維的優(yōu)化。也就是說，首先有了超前信息，在市場上獲得了所需要的客戶需求信息，經(jīng)過銷售計(jì)劃的制定、庫存生產(chǎn)計(jì)劃的制定，以及物資需求計(jì)劃、采購計(jì)劃的制定，最終才能到供應(yīng)商市場上取得零部件和原材料。在整個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，信息流都起著非常重要的作用。物流的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時(shí)也有巨大的推動(dòng)力。這個(gè)階段大約是1965到1985年之間。它不僅是從企業(yè)局部降低庫存，而是從整體的概念上去降低庫存。也就是生產(chǎn)、制造環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，人們通常叫它內(nèi)部供應(yīng)鏈，也就是生產(chǎn)物流管理；③ 下游供應(yīng)鏈。 客戶關(guān)系管理198。在供應(yīng)鏈管理上，合作的理念已經(jīng)跨越了企業(yè)的邊界，以戰(zhàn)略合作伙伴的模式來推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)。 首先，企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的矛盾沖突是非常明顯的。 銷售部門希望能夠向客戶大開?？?，承諾更多的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣才能夠得到更大的市場份額。這樣，供應(yīng)鏈管理本身在內(nèi)部供應(yīng)制造這塊就有了很大的難度。4．全球化的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈擁有者、供應(yīng)鏈參與者的利益是不一致的，行為是不統(tǒng)一的，全球化給供應(yīng)鏈的管理也帶來很大的難度。常常出現(xiàn)這樣的情況，有的企業(yè)為了降低采購成本，采購部門進(jìn)行大量的采購，造成庫存積壓；生產(chǎn)部門在組織生產(chǎn)時(shí)，不愿意隨著客戶需求的變化進(jìn)行調(diào)整，而是盡量大批量地安排生產(chǎn)；客戶服務(wù)部門對(duì)客戶做了大量的承諾，但是因?yàn)閮?nèi)部環(huán)節(jié)有問題，它的物流量即最終的產(chǎn)品卻非常有限?？朔松鲜龇N種弊端，供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)都會(huì)變成最優(yōu)秀的企業(yè)，因?yàn)樵诠?yīng)鏈上具有非常光滑的管道，沒有狹窄的瓶頸，企業(yè)之間的物料流也可以非常暢通，就像快車一樣在飛跑。最后就出現(xiàn)一種情況，剛上高速路的司機(jī)，在猛的加速往前跑，雖然前面的車已經(jīng)徹底停住了，但它還在加速。中國物流管理面臨的挑戰(zhàn)有的企業(yè)在規(guī)劃的時(shí)候，給的時(shí)間很少，認(rèn)為這項(xiàng)工作是不重要的，或者是價(jià)值不大的。1．托盤多種標(biāo)準(zhǔn)并存企業(yè)有好多托盤、用料箱，但是它的標(biāo)準(zhǔn)不一致，世界各地的標(biāo)準(zhǔn)在中國都有體現(xiàn)，多國標(biāo)準(zhǔn)并存，相互之間沒法實(shí)現(xiàn)共用。 包裝破損率高，改換包裝與清點(diǎn)貨物帶來諸多質(zhì)量問題198。在園區(qū)規(guī)劃中，經(jīng)常面臨著在需求不太清楚的情況下就來定位，最后設(shè)計(jì)成千篇一律的功能，布局上也缺乏經(jīng)驗(yàn)，根本不可能實(shí)施?！景咐緿ELL公司的成功之處，就在于它通過信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)客戶需求和供應(yīng)商的有效對(duì)接。前邊在講到供應(yīng)鏈管理評(píng)估體系的時(shí)候，曾經(jīng)提出了KPI的概念，就是特征指標(biāo)，要評(píng)估一個(gè)企業(yè)的優(yōu)劣必須拿一些特征的指數(shù)去看。還有一些資源的特征指標(biāo)，比如庫存量、庫存的周轉(zhuǎn)率等，對(duì)外部的一些特征指標(biāo)經(jīng)常就供貨的可靠性來定義。把這些庫存的降低指數(shù)折算成歐元，可以看出它的潛力有多大。總結(jié)其歷史，采購有五個(gè)發(fā)展階段。 協(xié)同購買一些企業(yè)統(tǒng)一起來進(jìn)行采購，形成跨區(qū)域和利潤中心的聯(lián)合購買。這種管理體系建立之后，就要尋求和確定一個(gè)獨(dú)家供應(yīng)商并同它建立起一種長期的、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，對(duì)于這個(gè)合作伙伴，企業(yè)可以把它當(dāng)成自己企業(yè)的一個(gè)部門、一個(gè)子公司來對(duì)待和使用，從而使兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟非常穩(wěn)定。供應(yīng)商數(shù)量過多意味著管理成本的提高，意味著采購量要分散，也就意味著在價(jià)格、供貨條件和談判上不具有優(yōu)勢。模塊的建設(shè)和設(shè)計(jì)的宗旨是盡量接近客戶的需求，然后按照客戶的訂單進(jìn)行模塊的組合和拼裝。在這個(gè)評(píng)價(jià)體系里，價(jià)格并沒有占任何比例。價(jià)錢的因素不要在第一輪評(píng)估中出現(xiàn)，應(yīng)在第二步考慮。在供應(yīng)商體系建設(shè)中，逐步把模塊標(biāo)準(zhǔn)化，過去是采購些零件，現(xiàn)在要變成部件采購?！景咐康聡鴿h高生產(chǎn)的洗衣粉在不同的超市價(jià)錢是不一樣的。核心制造商、核心制造企業(yè)可能只有一個(gè)，配套的系統(tǒng)或者模塊供應(yīng)商可能有幾十個(gè)，再往下的零部件供應(yīng)商可能有幾百個(gè)……這樣形成了一個(gè)穩(wěn)定的金字塔供貨系統(tǒng)。過去制造汽車，很多模塊要自己生產(chǎn)，現(xiàn)在越來越多的模塊交給供應(yīng)商去制造，成本可能更低，于是管理模式就從管理自己的企業(yè)逐步過渡到管理供應(yīng)商的模式上來了。VMI管理模式就是倉庫可以設(shè)在企業(yè)里，也可以讓第三方物流公司來管，放在一個(gè)離廠不遠(yuǎn)的地方，貨是企業(yè)要的但是不屬于企業(yè)，仍然是屬于供應(yīng)商的。供應(yīng)商之間建立長期合作的模式，應(yīng)該有一個(gè)框架合同，規(guī)定交貨時(shí)間、交貨的靈活性、交貨的最小訂貨量以及價(jià)格問題、質(zhì)量問題，還經(jīng)常會(huì)規(guī)定用什么樣的輔助工具裝載，用托盤還是用小料箱等等模式，通過這種模式來約束供應(yīng)商不合理、不到位的做法。有的廠甚至給客戶提供機(jī)會(huì)，可以看自己的車是怎么裝的，誰裝的，尤其是高檔車的生產(chǎn)，是允許這么去看的。如果采取社會(huì)化周轉(zhuǎn)體系即租賃體系，空箱子從上海運(yùn)到長春，只需要在當(dāng)?shù)亟唤o一個(gè)服務(wù)公司來管理，用的時(shí)候服務(wù)公司提供空箱，用完之后再還給它。實(shí)際上，信息系統(tǒng)用VMI管理模式就能夠把這些原材料統(tǒng)管起來，既簡便又省事。如果牽扯到生產(chǎn)企業(yè)，它會(huì)把采購的原材料送到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，最后再把產(chǎn)品配送到客戶手上。【圖解】從上圖可以看出，好多流程的環(huán)節(jié)打了“”，在實(shí)現(xiàn)了電子采購之后，這個(gè)環(huán)節(jié)就可以不要，這是做設(shè)計(jì)省掉的一些流程。有些產(chǎn)品的需求非常穩(wěn)定，價(jià)值又非常高，降低它的庫存價(jià)值就非常大，所以應(yīng)和這些企業(yè)建立自動(dòng)的訂貨系統(tǒng)；而有些產(chǎn)品雖然價(jià)值非常大，但是需求卻非常不穩(wěn)定，所以經(jīng)常需要人工來干預(yù)一下；而有些產(chǎn)品既不穩(wěn)定，又不太值錢，可能只是設(shè)定一個(gè)門檻，最終實(shí)現(xiàn)從過去的推市變成拉市的狀態(tài)。采購轉(zhuǎn)型之后， 80%的采購支出集中到了300家產(chǎn)品供應(yīng)商和2500家非產(chǎn)品供應(yīng)商身上，并與每家供應(yīng)商簽訂1份合同，也就是全球簽訂一份合同。流程供應(yīng)鏈管理的中心支柱是流程，IBM抓住這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，就是說全球各個(gè)子公司，在請(qǐng)購和審核流程以及標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，包括一些數(shù)據(jù)格式的建設(shè)時(shí)都統(tǒng)一來抓。 供應(yīng)門戶是單點(diǎn)訪問，IBM的買方應(yīng)用程序和信息的入口，為供方和買方均創(chuàng)造了巨大的效益，主要分為三個(gè)階段的技術(shù)開發(fā)。最大限度地共享采購信息另外，還有一個(gè)運(yùn)營中心來執(zhí)行所有的交易和處理任務(wù)，它是處理任務(wù)的中樞神經(jīng)。也就是80%的工人要求在80天實(shí)現(xiàn)它，另外20%緩一步來實(shí)現(xiàn)它，體現(xiàn)了速度致勝。他們到中國來建廠的時(shí)候也是采取這種模式，它把自己的供應(yīng)商也帶到中國來，是因?yàn)樗鼈冇幸粋€(gè)工業(yè)園區(qū)的概念。從過去的分散式到園區(qū)式，再進(jìn)一步發(fā)展到在廠區(qū)內(nèi)集成的模式，濃縮的程度越來越高。大家很容易想到的就是JIT供貨、準(zhǔn)時(shí)化供貨，汽車供應(yīng)還倡導(dǎo)JIS，這是JIT的升級(jí)，就是不僅僅要準(zhǔn)時(shí)供到，而且要把順序擺對(duì)，因?yàn)槠囋谏a(chǎn)線上，誰買的是哪輛車，從噴漆車間出來之后就是定死的，供貨座椅比如說皮座椅、布座椅、黑座椅、紅座椅，不同的座椅順序就要擺對(duì)，所以JIS是供應(yīng)鏈里最高級(jí)的要求，它對(duì)物流的要求是最高的。3．安燈（ANDON）形式這也是日本的信號(hào)燈交貨概念。見圖33。采用JIT之后，真正能把關(guān)鍵的價(jià)值比較高的部件做到一件對(duì)應(yīng)一件的形式組織生產(chǎn)，組織供應(yīng)。通過這種模式，實(shí)際上優(yōu)化了供應(yīng)商，解決了供應(yīng)商的物流問題，同時(shí)自己的問題也隨這得到了解決。 貨運(yùn)可靠性接近 100%198。圖61 生產(chǎn)物流強(qiáng)度分析步驟最終優(yōu)化的指標(biāo)是把噸公里的運(yùn)輸量降下來。（一）奔馳法國微型車生產(chǎn)廠奔馳公司在法國境內(nèi)Smartville建造了一個(gè)微型車生產(chǎn)廠，它的生產(chǎn)廠房是一個(gè)十字型的架構(gòu)，在十字型廠房的周邊還建了一些其他的配套廠，它們之間是由連廊連起來的，是由硬性的運(yùn)輸鏈把它連起來的。十字型的建筑里面，也有一塊是黑藍(lán)色的，這是西門子Meeting point在里面進(jìn)行工作。每年的營業(yè)額：44億歐元198。在整個(gè)調(diào)研過程中，項(xiàng)目涉及到8個(gè)礦山，有4個(gè)重要的服務(wù)提供商參與到了整個(gè)項(xiàng)目中，為分析整個(gè)供應(yīng)鏈體系，開了230多個(gè)研討會(huì)，有300個(gè)人參加，對(duì)6000多項(xiàng)工作流程進(jìn)行了采集和分析，最后定義出來11個(gè)子項(xiàng)目用以實(shí)現(xiàn)整個(gè)生產(chǎn)物流的優(yōu)化，主要有：最終選用了傳統(tǒng)的條碼進(jìn)行優(yōu)化，取得了全面的成功。圖71 產(chǎn)品到達(dá)客戶所經(jīng)歷的漫長路徑中國幅員遼闊，零售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國各地，如果一家公司去組織它的配送，困難是非常大的。 直接送貨上門方案尤其是客戶通過網(wǎng)絡(luò)訂購的產(chǎn)品，可以通過快遞公司直接配送的模式為客戶送貨上門，這種模式的成本也是最高的?！景咐?4小時(shí)提貨服務(wù)塔模式是客戶可以自主提貨的一種模式。 選定最優(yōu)方案從運(yùn)輸成本上考慮，成本費(fèi)用是配送優(yōu)化的一個(gè)很主要的內(nèi)容，優(yōu)化完成之后，肯定能夠大幅降低成本。應(yīng)該選擇什么樣的方案來面對(duì)客戶、優(yōu)化成本呢？企業(yè)要把各種各樣的成本，如運(yùn)輸成本、管理成本、庫存成本等綜合起來進(jìn)行比較和思考，選擇最優(yōu)的方案成本才能降低。當(dāng)然，在德國醫(yī)藥物流并沒有這么復(fù)雜。從訂單到貨物打好包，放到配送車上，一般的是在半個(gè)小時(shí)到45分鐘的時(shí)間。一條配送路線選擇好之后，配送車輛就沿著這個(gè)最優(yōu)的配送路線行駛；另外，還要有一條次優(yōu)的配送路線，這兩個(gè)方案是能比較出來的。對(duì)配送網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)分成幾步來做：從結(jié)果看，如果把整車庫從原先的45個(gè)降為30個(gè)，配送成本可以節(jié)省20%。 首先，建立一個(gè)。好多公司的采購成本、原材料的成本占整個(gè)經(jīng)營成本的40%到60%，在汽車領(lǐng)域更甚，可見從采購到優(yōu)化配送這個(gè)環(huán)節(jié)在產(chǎn)品的成本中是很重要的。在歐洲，電子地圖很便宜，做優(yōu)化沒有問題，但是在中國，實(shí)現(xiàn)配送優(yōu)化還存在著一些環(huán)境上的問題，電子地圖的普及還不夠高。歐洲、美洲的醫(yī)藥批發(fā)公司的物流中心，物流裝備是最先進(jìn)的。德國人看病不是到大醫(yī)院去看，首先是到家門口的那些小診所去看，每個(gè)居民小區(qū)都有各種各樣的專業(yè)診所，每個(gè)診所周邊，會(huì)有一個(gè)藥店。【自檢71】常見的配送模式有哪幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71第八講 下游供應(yīng)鏈――配送物流管理（下）如果客戶要求在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)進(jìn)行配送，那么在全國范圍內(nèi)提供服務(wù)是不可能用一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)來覆蓋的。（二）配送數(shù)據(jù)分析圖72 評(píng)估和改進(jìn)配送服務(wù)水平優(yōu)化的步驟：198。客戶的訂單在不斷的微型化，定量在不斷的減小，導(dǎo)致了配送體系的變革，這意味著好多企業(yè)，甚至一些成熟的物流企業(yè)對(duì)他的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)。在歐洲，這種全自動(dòng)的提貨系統(tǒng)，是供方和客戶之間的一個(gè)有效的接口。 自主提貨方案這種模式是貨物不送上門，而送到一個(gè)指定的提貨地點(diǎn)，客戶到指定的地點(diǎn)去提貨。在這個(gè)復(fù)雜的配送渠道里有好多中間商、甚至零售商都會(huì)建立自己的物流配送體系，包括多層的中間庫存，多層的中間物流環(huán)節(jié)。在這個(gè)漫長的配送路線上，涉及到好多的配送問題，其中有半成品的配送，零部件的配送，而最主要的是成品的配送問題。4．有效集成員工這個(gè)項(xiàng)目成功的因素還有一個(gè)，就是把員工有效的集成到項(xiàng)目里面來，把流程管理做成關(guān)鍵實(shí)施的一步。198。員工數(shù)量：物流部門介紹這些都是它的核心供應(yīng)商，為它們的裝配線直接提供服務(wù)，它們之間的距離很小甚至可以忽略不計(jì)。線條比較粗的就是要重點(diǎn)關(guān)注的目標(biāo)，因?yàn)樗沁\(yùn)輸強(qiáng)度最大的區(qū)域。圖62 物流矩陣 減少50%的存貨198。好多公司是從供應(yīng)商那里拿到咨詢費(fèi)再去做業(yè)務(wù)的，這樣做最主要的一點(diǎn)是通過優(yōu)化供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)優(yōu)化上游供應(yīng)鏈、優(yōu)化自己上端的作用?！景咐烤€輸是汽車控制系統(tǒng)里的一套電動(dòng)控制系統(tǒng)，每一部車都是不一樣的，線輸不可能采取標(biāo)準(zhǔn)化的形式，只能是一個(gè)線輸對(duì)應(yīng)一家的訂單來組織生產(chǎn)。從這樣的模式中可以看出整個(gè)的看板流程，操作工人從箱子里拿出一個(gè)看板之后，把看板放在一個(gè)通信信箱里，巡線人員就負(fù)責(zé)把這些信箱像收信一樣收集起來，掃描到系統(tǒng)里面，系統(tǒng)會(huì)出一個(gè)出庫單給倉庫，倉庫就會(huì)組織送貨，同時(shí)把這個(gè)看板放到看板箱里，從而形成一個(gè)循環(huán)的使用。過去，如果生產(chǎn)線上今天要20個(gè)，明天要50個(gè)，都要給它數(shù)出來、分撿出來或者稱出來放到那個(gè)地方，這些東西在線上可能會(huì)掉一個(gè)螺釘，掉一個(gè)螺母而造成一些消耗。而美國的一家公司和它的供應(yīng)商的平均距離超過了870公里，當(dāng)然美國的國土面積也比較大。在中國進(jìn)行濃縮性供應(yīng)鏈規(guī)劃是非常有利的。【自檢41】電子采購的理想流程是什么樣的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41第五講 內(nèi)部供應(yīng)鏈――生產(chǎn)物流管理（上）IBM最終在這個(gè)架構(gòu)的基礎(chǔ)上在內(nèi)部開發(fā)了一套采購信息系統(tǒng)。與IBM做生意更加便利198。技術(shù)在這個(gè)基礎(chǔ)上，配以相應(yīng)的技術(shù)，建立了IBM的供應(yīng)門戶請(qǐng)購/目錄系統(tǒng)（REQ/CAT）。其中80%的交易能夠在4小時(shí)之內(nèi)完成，采購速度大幅度提高。 對(duì)當(dāng)前的庫存進(jìn)行分析198。庫存降低的時(shí)候，企業(yè)的管理水平上不來，礁石就會(huì)把船撞翻。案例電子商務(wù)與物流案例圖你來領(lǐng)料的時(shí)候，只能領(lǐng)到你自己的那一份，不可能領(lǐng)到別人的東西。可見，如果標(biāo)準(zhǔn)物流容器的服務(wù)系統(tǒng)建立起來，對(duì)中國的物流現(xiàn)代化建設(shè)是非常重要的。在這種情