【正文】 為國內(nèi)的物流運作成本非常高，挖潛是非常可行的做法。 分揀理貨效率低，流程時間長198?！景咐吭诠S建設中，華麗的外表是擋不住內(nèi)部不合理的布局的?！景咐?如果前面出了車禍，那么離它最近的這輛車看到之后就會立即踩剎車，把車速降下來；離它稍遠一點，在這輛車后面的車看到剎車之后，還要有時間做出反應，因為眼睛有個反應時間，再踩剎車還得有個時間；這樣逐步地往下推，也就是說，如果前面出車禍了，后面車子要徹底停下來，影響會推到大概兩公里以外的一輛車，這輛車根本不知道前面發(fā)生了什么，因為它還沒看到前面那輛車踩剎車的信號，就是說這個信息還沒傳遞到他那里。但這種事情在兩個企業(yè)之間，就像隔一堵墻一樣難以行通。整個企業(yè)就像一個管道，它的流量受瓶頸最小地方的制約?！景咐?從汽車制造的例子看，過去的車內(nèi)飾件品種比較少，現(xiàn)在就不同了，一個座椅的復雜程度聽起來就讓人咂舌，有各種各樣面料的座椅，可以是保溫的，可以是加熱的，可以是制冷的，可以是自動調(diào)的，可以是帶記憶的，也可以是機械調(diào)的，各種各樣的品種相互之間是一個乘數(shù)的關(guān)系，得出來的是座椅品種的一個爆炸性的多品種管理，它比最初的數(shù)據(jù)管理難度大得多。198。（四）供應鏈管理的潛力供應鏈管理做起來有一定的難度，最主要的是存在著目標沖突：198。做任何工作都要從流程開始，這是中國企業(yè)經(jīng)常忽視的環(huán)節(jié)。 運用物流管理的理念來管理供應鏈198。就是它的上段物流經(jīng)常與采購物流的管理相提并論；② 內(nèi)部供應鏈。它起始于供應商的供應商，延伸到客戶的客戶，直至最終客戶。在這種情況下，整個供應鏈上的整體的最優(yōu)將受到人們的關(guān)注。這樣做帶來的是成品庫存的優(yōu)化，同時又對配送即客戶的訂單運送帶來了更有效的執(zhí)行手段?，F(xiàn)在，資源變得越來越緊俏了，石油問題、中國的能源問題，都要求物流管理人員基于這個資源的可及性，采取一些優(yōu)化方法來降低物流的成本和能耗，這對中國經(jīng)濟的發(fā)展尤為重要。物流優(yōu)化不僅僅是一個工程問題，更多的是一個藝術(shù)問題，應該通過專業(yè)人員自己的經(jīng)驗，把這個優(yōu)化做的像藝術(shù)品一樣。經(jīng)過采購物流的環(huán)節(jié)、生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，最后經(jīng)過配送送到最終的客戶手上去。圖11 物流管理系統(tǒng)圖通常所說的八個適宜，就是在質(zhì)量、時間和價格等這個張力三角里面去實現(xiàn)多維的優(yōu)化，有適宜的數(shù)量、適宜的目標、適宜的地點、適宜的時間、適宜的質(zhì)量，通過適宜的人員和適宜的信息去運作，最后其成本也必須是適宜的。在這里，第三方物流、第四方物流的發(fā)展會對物流的發(fā)展起到很大的推動作用。1．第一階段，從配送物流開始配送物流就是把成品配送到客戶手上去。實際上從中可以看到一個供應網(wǎng)，即從原材料的供應商一直到最終客戶的錯綜復雜的網(wǎng)絡。（三）供應鏈管理的原理供應鏈管理的基礎包括四個部分:首先，從供應鏈管理的方法上去研究供應鏈：另外，供應鏈管理的需求、供應鏈管理的目標及供應鏈管理的績效系統(tǒng)都是學習供應鏈管理的基礎。 建立以客戶為中心的績效評估體系供應鏈管理的三大支柱是合作、流程和信息技術(shù)。如果造一件產(chǎn)品就做一個供應鏈管理，收效是不明顯的，可能會有些得不償失。 制造部門往往希望能夠排出大批量的生產(chǎn)計劃，不要改變。在這兩個階段中，對庫存的把握，對供貨能力的把握難度都是非常大的，現(xiàn)在正好縮短了中間的這一段，對供應鏈管理提出了很大的挑戰(zhàn)。不同視角看供應鏈管理各個企業(yè)可以把自己優(yōu)化得非常好，但是兩個企業(yè)之間信息是不透明的，是通過訂單來運作的，企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)也不可能告訴供應商。因為通過一步步的訂單的運作把信息傳到他那里的時候，市場的變動早已經(jīng)過去了幾天、幾個星期甚至數(shù)個月了。一個很小的市場波動，最后帶來的是它的上端、前端的供應鏈的一個大幅度的波動。（一）思維方式在進行信息系統(tǒng)設計的時候，有些企業(yè)往往不考慮自己企業(yè)的真正的起點，忽視自己企業(yè)業(yè)務流程的個性，經(jīng)常是先把供應商選定了，再去談需求。這是中國企業(yè)里非常典型的思維上的問題。2．單元化程度低單元化程度低也會給物流運作帶來非常大的問題：198。 物流成本高應該借鑒先進國家的經(jīng)驗，建立一套標準的體系，把物流里面最基礎的東西，像托盤、周轉(zhuǎn)箱，每天運作物流所需要的基本單元標準化、系列化，這是必須要做的工作。1．物流量本身不對等在不對等的情況下，物流的操作本身就很難，例如，一天有十輛車的貨運往長春，但是從長春運往上海的貨沒有這么大的量，就沒辦法做到整體的最優(yōu)。中國的整個集裝箱化程度非常低，世界貨運量里65%是集裝箱化的，而中國只有20%左右。戴爾的資金量是非常大的，這5天的時間，它可以用這些資金再做資本運作，取得更大的利潤，可見它的做法是非常成功的。從這些特征指標的評估上，可以看出這個企業(yè)在整個運作過程中物流成本和供應鏈成本的狀況。在整個供應鏈管理體系中，可以看到碳鋼能夠降低10%的庫存，不銹鋼降低了5%，特殊材料降低了7%，綜合指標降低了8%，這僅僅是通過啟動內(nèi)部一些計劃管理的項目來實現(xiàn)的。 服務于工廠 保持工廠正常運行，側(cè)重于辦公和物流事務。許多企業(yè)建立了一些外協(xié)廠，這些外協(xié)廠并不是自己企業(yè)的公司。在采購策略方面，不同的企業(yè)有不同的做法。盡管他們壓低勞動成本，精打細算，但是利潤空間并不高。 成功企業(yè)要評估新供應商成功的企業(yè)選擇一個新的供應商時，用什么方法來評估呢？供應商也必須是對等的，供應商的技術(shù)能力和開發(fā)能力必須是到位的。 通過這種供應商的管理模式或評估體系，可以讓人學到在評估新的供應商的時候所使用的比較客觀的做法。平臺件的增加就意味著不同的產(chǎn)品是用同樣的產(chǎn)品來拼湊的。但企業(yè)不可能專門去制造低價位的產(chǎn)品，因為那樣它的制造成本反而會更高，不如把同樣的產(chǎn)品裝到不同的盒子里去賣更方便，而且宜于實現(xiàn)價值的最大化。但是一般配件，比如內(nèi)飾件、儀表盤都是由供應商供應的。4．VMI管理的模式VMI管理是賣方管理庫存的一個策略。在這種前提下，整個的訂貨、倉庫管理及其運作，就可以讓供應商積極參與。圖41 采購的物料流和信息流方案如果因為缺了部件而影響到制造商的生產(chǎn)，生產(chǎn)線一旦斷了線，供應商是要承擔責任的。（二）產(chǎn)品包裝與周轉(zhuǎn)容器管理采購物流管理很重要的一個環(huán)節(jié)是質(zhì)量和規(guī)格產(chǎn)品的設計，尤其是包裝這一塊。因為它自己組織物流，數(shù)量有限成本較高，要求用區(qū)域承運商的辦法來整合零部件供應。（四）倉儲組織與管理在標準化建設過程中，提供一個社會服務體系對標準化建設有很好的支持作用。電子采購電子目錄是在講信息流，物流服務是在講物流的實物操作層，資金運作或者資金服務是在講供應鏈管理中的資金流，這是集中三流的一個整體。為什么現(xiàn)在物流企業(yè)都在做快遞呢？不僅僅是做快遞能賺錢，而是因為電子業(yè)務訂單微型化要求快速地實現(xiàn)訂單，所以快遞業(yè)務增加得非?？臁Ｒ驗橛行畔?，就知道什么地方有礁石，就可以躲開它。 逐步尋找降低庫存的措施198。JIT是通過和供應商的緊密配合把庫存降到最低點，甚至接近零，這是非常重要的一個策略。IBM采購轉(zhuǎn)型分為三個階段：圖45 IBM采購轉(zhuǎn)型的三大階段對于每年所處理交易中80%的交易，完全無需手工操作。接收相關(guān)的內(nèi)容、信息和報價198。這種形式為IBM的客戶、供應商提供了一個大家共同操作的信息平臺。通過統(tǒng)計數(shù)字可以看出，在不同國家，組裝廠和零部件廠之間的距離有很大的差異。從生產(chǎn)商和供應商的距離可以看出它和供應商之間的集成度，和供應商之間實現(xiàn)JIT供貨的可能性以及它的采購物流成本。如果采取了集中式，比如在一個園區(qū)里面，甚至在自己的院、廠區(qū)內(nèi)集成多家供應商，那就要分析怎么來布局是最合理的，誰家占哪一塊比較好，物流怎么安排是最順暢的。1．基于預測的供貨系統(tǒng)國內(nèi)好多企業(yè)現(xiàn)在還采取傳統(tǒng)的供貨方式，即生產(chǎn)什么，需要大概多少量，這個量要放在生產(chǎn)線上，沒有和生產(chǎn)的節(jié)拍緊密聯(lián)系起來，在生產(chǎn)線上是要有一定的庫存的，有時候放的時間還不短。是日本豐田公司發(fā)明的，最主要的是解決物流成本的降低問題。但是看板不能真正地實現(xiàn)“一對一”準時化的概念。圖54 看板（KANBAN）供貨系統(tǒng)圖55 看板卡看板的上面一般會標識在倉庫里的位置及送到生產(chǎn)線上在哪個緩沖區(qū)的位置，同時會有條碼，也就是說操作人員通過掃條碼就可以把這個信息直接采集到系統(tǒng)里面來。這樣的JIT的供貨模式，可以把供應商當成一個生產(chǎn)部門來看，雖然它是另外一家公司，但是它在物流和供應鏈體系里跟自己的公司是一樣的，甚至比自己的公司還要好用一些。2．物料消耗策略物料消耗有各種各樣的策略，先入先出原則、后入先出原則、先用高價物品原則、先用低價物品原則、先用集團內(nèi)部物品原則等等。 配送中心的方案這種模式就是從一個配送中心向各個網(wǎng)點進行配送，或者直接將產(chǎn)品配送到客戶手上。采購物流在運輸組織上有很大的優(yōu)化空間，實際上采購物流和配送物流在某種程度上是相同的，采購物流對于供應商來講，就是配送物流，兩個物流之間是相輔相成的。配送物流正在發(fā)生著巨大的變化，這個變化與電子商務的推進直接相關(guān)，與供應鏈尤其是敏捷供應鏈下客戶期望降低庫存的做法是緊密相連的?！景咐?4小時提貨服務塔模式是客戶可以自主提貨的一種模式。 直接送貨上門方案尤其是客戶通過網(wǎng)絡訂購的產(chǎn)品，可以通過快遞公司直接配送的模式為客戶送貨上門，這種模式的成本也是最高的。中國幅員遼闊，零售網(wǎng)點遍布全國各地，如果一家公司去組織它的配送，困難是非常大的。圖71 產(chǎn)品到達客戶所經(jīng)歷的漫長路徑看板管理和JIT在電子行業(yè)已經(jīng)有非常成熟的運用，電子行業(yè)運用它的成效是非常明顯的：198。1．整合供應商對供應商的整合是制造企業(yè)非常重要的一項任務，有的甚至把它當成一項業(yè)務來對待。（三）JIT準時化供貨系統(tǒng)之所以從生產(chǎn)供應方面來講JIT，是因為它與生產(chǎn)供應的關(guān)系更加密切。（二）看板（KANBAN）系統(tǒng)從看板箱的使用來講，在整個的推行過程中，真正達到從供應商開始著手的模式，也就是說與供應商在看板箱的運用上一致的方案，就不需要做任何調(diào)整，進來之后直接放托盤上就行了。看板是一批一批的送，規(guī)定一個批量，料箱里裝100件還是裝50件，一次送一個箱子上去，一般是易耗品，比如螺絲、螺母、墊圈，在汽車生產(chǎn)線上常用的東西。2．傳統(tǒng)的看板（KANBAN）形式看板形式就是用看板、標識來控制物料，批量地送到生產(chǎn)線上去，當然有電子看板的形式可以把速度加快。生產(chǎn)供應系統(tǒng)中國國土雖然比較遼闊，但上海大眾在上海建廠的時候也是采取了這種濃縮型模式，70%的供應商都集中在上海區(qū)域，這對企業(yè)是非常有利的?！景咐科囆袠I(yè)的豐田其濃縮供應鏈在全球做的是最優(yōu)秀的。供應鏈的全球化是一個大趨勢，經(jīng)濟全球化要求全球采購。超過99%的發(fā)票完全電子化了，82%的交易今天已經(jīng)不需要任何的手工處理，首選供應商減少了54%。通過縮短周期時間和大幅降低應用管理成本，從而實現(xiàn)長期的成本節(jié)約