【正文】 配送物流正在發(fā)生著巨大的變化，這個變化與電子商務的推進直接相關，與供應鏈尤其是敏捷供應鏈下客戶期望降低庫存的做法是緊密相連的。在歐洲，這種全自動的提貨系統(tǒng)，是供方和客戶之間的一個有效的接口?！景咐?4小時提貨服務塔模式是客戶可以自主提貨的一種模式。采購物流在運輸組織上有很大的優(yōu)化空間，實際上采購物流和配送物流在某種程度上是相同的，采購物流對于供應商來講，就是配送物流，兩個物流之間是相輔相成的。 多種方案的有機組合這種模式是最常見的一種模式，配送中心仍然是向零售商進行配送，不同點就在于他的上游的組織已經(jīng)對供應商進行優(yōu)化。 自主提貨方案這種模式是貨物不送上門，而送到一個指定的提貨地點，客戶到指定的地點去提貨。 直接送貨上門方案尤其是客戶通過網(wǎng)絡訂購的產(chǎn)品，可以通過快遞公司直接配送的模式為客戶送貨上門，這種模式的成本也是最高的。 配送中心的方案這種模式就是從一個配送中心向各個網(wǎng)點進行配送，或者直接將產(chǎn)品配送到客戶手上。在這個復雜的配送渠道里有好多中間商、甚至零售商都會建立自己的物流配送體系，包括多層的中間庫存，多層的中間物流環(huán)節(jié)。中國幅員遼闊，零售網(wǎng)點遍布全國各地，如果一家公司去組織它的配送，困難是非常大的。配送物流模式分析在這個漫長的配送路線上，涉及到好多的配送問題，其中有半成品的配送，零部件的配送，而最主要的是成品的配送問題。圖71 產(chǎn)品到達客戶所經(jīng)歷的漫長路徑 減少50%的存貨198。 貨運可靠性接近 100%198?？窗骞芾砗蚃IT在電子行業(yè)已經(jīng)有非常成熟的運用，電子行業(yè)運用它的成效是非常明顯的：198。2．物料消耗策略物料消耗有各種各樣的策略，先入先出原則、后入先出原則、先用高價物品原則、先用低價物品原則、先用集團內部物品原則等等。好多公司是從供應商那里拿到咨詢費再去做業(yè)務的，這樣做最主要的一點是通過優(yōu)化供應商來實現(xiàn)優(yōu)化上游供應鏈、優(yōu)化自己上端的作用。通過這種模式，實際上優(yōu)化了供應商，解決了供應商的物流問題，同時自己的問題也隨這得到了解決。1．整合供應商對供應商的整合是制造企業(yè)非常重要的一項任務，有的甚至把它當成一項業(yè)務來對待。這樣的JIT的供貨模式，可以把供應商當成一個生產(chǎn)部門來看，雖然它是另外一家公司，但是它在物流和供應鏈體系里跟自己的公司是一樣的，甚至比自己的公司還要好用一些?！景咐烤€輸是汽車控制系統(tǒng)里的一套電動控制系統(tǒng)，每一部車都是不一樣的，線輸不可能采取標準化的形式，只能是一個線輸對應一家的訂單來組織生產(chǎn)。采用JIT之后，真正能把關鍵的價值比較高的部件做到一件對應一件的形式組織生產(chǎn)，組織供應。（三）JIT準時化供貨系統(tǒng)之所以從生產(chǎn)供應方面來講JIT，是因為它與生產(chǎn)供應的關系更加密切。圖54 看板（KANBAN）供貨系統(tǒng)圖55 看板卡看板的上面一般會標識在倉庫里的位置及送到生產(chǎn)線上在哪個緩沖區(qū)的位置，同時會有條碼，也就是說操作人員通過掃條碼就可以把這個信息直接采集到系統(tǒng)里面來。從這樣的模式中可以看出整個的看板流程，操作工人從箱子里拿出一個看板之后，把看板放在一個通信信箱里，巡線人員就負責把這些信箱像收信一樣收集起來，掃描到系統(tǒng)里面，系統(tǒng)會出一個出庫單給倉庫，倉庫就會組織送貨，同時把這個看板放到看板箱里，從而形成一個循環(huán)的使用。見圖33。（二）看板（KANBAN）系統(tǒng)從看板箱的使用來講，在整個的推行過程中，真正達到從供應商開始著手的模式，也就是說與供應商在看板箱的運用上一致的方案，就不需要做任何調整，進來之后直接放托盤上就行了。但是看板不能真正地實現(xiàn)“一對一”準時化的概念。過去，如果生產(chǎn)線上今天要20個，明天要50個，都要給它數(shù)出來、分撿出來或者稱出來放到那個地方，這些東西在線上可能會掉一個螺釘，掉一個螺母而造成一些消耗?？窗迨且慌慌乃停?guī)定一個批量，料箱里裝100件還是裝50件，一次送一個箱子上去，一般是易耗品，比如螺絲、螺母、墊圈，在汽車生產(chǎn)線上常用的東西。是日本豐田公司發(fā)明的，最主要的是解決物流成本的降低問題。3．安燈（ANDON）形式這也是日本的信號燈交貨概念。2．傳統(tǒng)的看板（KANBAN）形式看板形式就是用看板、標識來控制物料，批量地送到生產(chǎn)線上去，當然有電子看板的形式可以把速度加快。1．基于預測的供貨系統(tǒng)國內好多企業(yè)現(xiàn)在還采取傳統(tǒng)的供貨方式，即生產(chǎn)什么，需要大概多少量，這個量要放在生產(chǎn)線上，沒有和生產(chǎn)的節(jié)拍緊密聯(lián)系起來，在生產(chǎn)線上是要有一定的庫存的，有時候放的時間還不短。大家很容易想到的就是JIT供貨、準時化供貨，汽車供應還倡導JIS，這是JIT的升級，就是不僅僅要準時供到，而且要把順序擺對，因為汽車在生產(chǎn)線上，誰買的是哪輛車，從噴漆車間出來之后就是定死的，供貨座椅比如說皮座椅、布座椅、黑座椅、紅座椅，不同的座椅順序就要擺對，所以JIS是供應鏈里最高級的要求，它對物流的要求是最高的。生產(chǎn)供應系統(tǒng)如果采取了集中式，比如在一個園區(qū)里面，甚至在自己的院、廠區(qū)內集成多家供應商，那就要分析怎么來布局是最合理的，誰家占哪一塊比較好，物流怎么安排是最順暢的。從過去的分散式到園區(qū)式，再進一步發(fā)展到在廠區(qū)內集成的模式，濃縮的程度越來越高。中國國土雖然比較遼闊，但上海大眾在上海建廠的時候也是采取了這種濃縮型模式，70%的供應商都集中在上海區(qū)域，這對企業(yè)是非常有利的。從生產(chǎn)商和供應商的距離可以看出它和供應商之間的集成度，和供應商之間實現(xiàn)JIT供貨的可能性以及它的采購物流成本。而美國的一家公司和它的供應商的平均距離超過了870公里，當然美國的國土面積也比較大。他們到中國來建廠的時候也是采取這種模式，它把自己的供應商也帶到中國來，是因為它們有一個工業(yè)園區(qū)的概念。【案例】汽車行業(yè)的豐田其濃縮供應鏈在全球做的是最優(yōu)秀的。通過統(tǒng)計數(shù)字可以看出，在不同國家，組裝廠和零部件廠之間的距離有很大的差異。在中國進行濃縮性供應鏈規(guī)劃是非常有利的。供應鏈的全球化是一個大趨勢，經(jīng)濟全球化要求全球采購。【自檢41】電子采購的理想流程是什么樣的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41第五講 內部供應鏈――生產(chǎn)物流管理（上）也就是80%的工人要求在80天實現(xiàn)它，另外20%緩一步來實現(xiàn)它，體現(xiàn)了速度致勝。超過99%的發(fā)票完全電子化了，82%的交易今天已經(jīng)不需要任何的手工處理，首選供應商減少了54%。這種形式為IBM的客戶、供應商提供了一個大家共同操作的信息平臺。IBM最終在這個架構的基礎上在內部開發(fā)了一套采購信息系統(tǒng)。最大限度地共享采購信息另外，還有一個運營中心來執(zhí)行所有的交易和處理任務，它是處理任務的中樞神經(jīng)。通過縮短周期時間和大幅降低應用管理成本，從而實現(xiàn)長期的成本節(jié)約 198。接收相關的內容、信息和報價198。與IBM做生意更加便利198。 供應門戶是單點訪問，IBM的買方應用程序和信息的入口，為供方和買方均創(chuàng)造了巨大的效益，主要分為三個階段的技術開發(fā)。該解決方案幾乎控制了IBM總開支一半左右的從產(chǎn)品到服務的間接采購。對于每年所處理交易中80%的交易，完全無需手工操作。技術在這個基礎上，配以相應的技術，建立了IBM的供應門戶請購/目錄系統(tǒng)（REQ/CAT）。流程供應鏈管理的中心支柱是流程，IBM抓住這個關鍵點進行重新設計，就是說全球各個子公司，在請購和審核流程以及標準化的建設，包括一些數(shù)據(jù)格式的建設時都統(tǒng)一來抓。人員首先在人員方面集中管理，團隊是全球化的，也就是有多語種的團隊支持，防止一些分散采購中出現(xiàn)的不正當開支。IBM采購轉型分為三個階段：圖45 IBM采購轉型的三大階段其中80%的交易能夠在4小時之內完成，采購速度大幅度提高。采購轉型之后， 80%的采購支出集中到了300家產(chǎn)品供應商和2500家非產(chǎn)品供應商身上，并與每家供應商簽訂1份合同，也就是全球簽訂一份合同。采購管理成功案例分析JIT是通過和供應商的緊密配合把庫存降到最低點，甚至接近零，這是非常重要的一個策略。有些產(chǎn)品的需求非常穩(wěn)定，價值又非常高，降低它的庫存價值就非常大，所以應和這些企業(yè)建立自動的訂貨系統(tǒng)；而有些產(chǎn)品雖然價值非常大，但是需求卻非常不穩(wěn)定，所以經(jīng)常需要人工來干預一下；而有些產(chǎn)品既不穩(wěn)定，又不太值錢，可能只是設定一個門檻，最終實現(xiàn)從過去的推市變成拉市的狀態(tài)。（三）ABC—XYZ分析方法與庫存策略圖44 ABC/XYZ分析 逐步尋找降低庫存的措施198。 對當前的庫存進行分析198。通過逐步降低庫存，把問題顯現(xiàn)出來，以便解決問題。因為有信息，就知道什么地方有礁石，就可以躲開它。庫存降低的時候，企業(yè)的管理水平上不來，礁石就會把船撞翻。庫存管理為什么現(xiàn)在物流企業(yè)都在做快遞呢？不僅僅是做快遞能賺錢，而是因為電子業(yè)務訂單微型化要求快速地實現(xiàn)訂單，所以快遞業(yè)務增加得非?？?。案例電子商務與物流案例圖【圖解】從上圖可以看出，好多流程的環(huán)節(jié)打了“”，在實現(xiàn)了電子采購之后，這個環(huán)節(jié)就可以不要，這是做設計省掉的一些流程。（三）電子商務下的物流流程優(yōu)化在電子商務系統(tǒng)的支持下，物流流程不會變復雜，相反會更簡單。電子目錄是在講信息流，物流服務是在講物流的實物操作層，資金運作或者資金服務是在講供應鏈管理中的資金流，這是集中三流的一個整體。如果牽扯到生產(chǎn)企業(yè)，它會把采購的原材料送到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，最后再把產(chǎn)品配送到客戶手上。電子采購你來領料的時候，只能領到你自己的那一份，不可能領到別人的東西。實際上，信息系統(tǒng)用VMI管理模式就能夠把這些原材料統(tǒng)管起來，既簡便又省事。為什么要分開呢？就是因為產(chǎn)品是非常緊俏的，不同部門為了抓自己的業(yè)績，都要去搶原材料?？梢姡绻麡藴饰锪魅萜鞯姆障到y(tǒng)建立起來，對中國的物流現(xiàn)代化建設是非常重要的。如果采取社會化周轉體系即租賃體系，空箱子從上海運到長春，只需要在當?shù)亟唤o一個服務公司來管理，用的時候服務公司提供空箱，用完之后再還給它。貨物倒一次，質量不會變好，只會變壞。（四）倉儲組織與管理在標準化建設過程中，提供一個社會服務體系對標準化建設有很好的支持作用。在這種情況下，首先從入口處的組織手續(xù)就簡化好多，不需要對12輛車進行管理，只需要管理5輛，而這5輛來自一家，信息流也比較好接通，所以在這種情況下采取區(qū)域承運商集成是非常有利的。因為它是質量有保證的供應商，配貨之后由物流服務商來運，不必擔心貨裝車之后丟失的情況。因為它自己組織物流，數(shù)量有限成本較高，要求用區(qū)域承運商的辦法來整合零部件供應。