淺談海爾集團戰(zhàn)略管理——企業(yè)戰(zhàn)略和風險管理論文(編輯修改稿)
2025-07-21 21:58 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 化海爾的一小區(qū)塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。為了實現(xiàn)這個目標，海爾提出了三個1／3戰(zhàn)略，也就是三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰(zhàn)略的三個原則：堅持出口創(chuàng)牌為導(dǎo)向；出口創(chuàng)牌，首先是質(zhì)量；先難后易，先打入已開發(fā)國家，再打入開發(fā)中國家。：創(chuàng)造員工忠誠度 管理的國際化不是管理模式的國際化，而是人的國際化。把人變成企業(yè)有價值的資產(chǎn)，使人能夠成為創(chuàng)新的資源。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。所以企業(yè)每一個人應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，這與不同歷史階段的國際化管理是有區(qū)別的。海爾今天的管理國際化應(yīng)該是在一個開放的系統(tǒng)，使每個人有一個創(chuàng)新的空間，換句話說每個人都要成為一個SBU(策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體)，成為老板，每個人都對著市場，每個人的價值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值上，這就是管理的國際化。海爾的第一個SBU(負責集團鋼板采購）已經(jīng)盈利了。為什么能做到這一點？主要是三點：第一點，角色的轉(zhuǎn)變。原來叫采購員，現(xiàn)在叫采購經(jīng)理。原來只是一個執(zhí)行鋼板計劃的工作人員，現(xiàn)在是一個創(chuàng)造市場資源的經(jīng)營者；第二點，部門之間關(guān)系的轉(zhuǎn)變。原來部門之間的關(guān)系是職能關(guān)系，現(xiàn)在把部門關(guān)系變成市場關(guān)系；第三點，他有一張經(jīng)營成果兌現(xiàn)表。 除企業(yè)里每個人要成為SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個國際化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，即一個開放的系統(tǒng)。主要對著三個方面：第一對著企業(yè)的上游，就是企業(yè)的分供方。海爾把和上游的關(guān)系改變了，變?yōu)檫^去我來買你的部件，現(xiàn)在我來買你的設(shè)計；第二對著企業(yè)的下游，也就是海爾的客戶，海爾就是他的分供方。比如，沃爾瑪以及很多的大連鎖都是海爾的客戶，與他們之間的關(guān)系，不是賣給你產(chǎn)品，而是賣給你一個解決方案；第三就是對著海爾的競爭對手?，F(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗它所有的競爭對手，也沒有任何一個企業(yè)可以滿足用戶的所有需求。因此，對抗不如對話，競爭不如競合。 所以，要做到管理的國際化，最大的問題是不可能按照國際化大公司的路亦步亦趨，必須通過創(chuàng)新走一條更快的道路，但是這個創(chuàng)業(yè)對海爾自身來講就非常困難。 ：創(chuàng)造用戶忠誠度 服務(wù)的國際化其實到最后只有一條，就是要得到用戶資源、用戶的忠誠度。海爾之所以成功是因為海爾不斷地在幫助海爾的用戶成功，在用戶成功的過程當中自身也獲得了成功。出了問題的服務(wù)不叫服務(wù)，叫補償。真正滿意的服務(wù)是幫用戶解決潛在的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)倉庫是錯誤的設(shè)置?？蛻舨坏扔谟脩簟Ｖ袊髽I(yè)如果僅僅從怎么壓縮庫存、怎么加快應(yīng)收出發(fā)，什么用處都沒有，惟一的辦法就是從根本上給用戶創(chuàng)造有價值的定單，再來快速生產(chǎn)滿足用戶需求，就可以真正地實現(xiàn)與用戶的零距離。同時，也真正實現(xiàn)企業(yè)本身的成長，這是服務(wù)的國際化。 ：創(chuàng)造國際
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