【文章內容簡介】 所謂概念市場，是指由產品核心功能、價位檔次、廣告訴求點、顧客群體等組成的抽象意義上的市場，并不包括地域市場。下文中的市場，如不特別注明，即是指概念中國人民大學工商管理學院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng) 13 高管理層必須有謀求大發(fā)展的事業(yè)心，有從整體上把握發(fā)展態(tài)勢的戰(zhàn)略意識，才能立足現實、競爭未來。同樣，預警亦相當關鍵，企業(yè)必須能監(jiān)控所在行業(yè)的變化，預測發(fā)展趨勢，洞悉環(huán)境機會和風險；監(jiān)測自身和戰(zhàn)略績效的變化，才能掌握主動權，提前或適時進行戰(zhàn)略變革。但是，僅僅注重戰(zhàn)略預警、關注戰(zhàn)略態(tài)勢的優(yōu)化還不夠，知道了做什么，明確了怎么做，還須 有做的能力，也就是說，企業(yè)還須從戰(zhàn)略上重視戰(zhàn)略反應能力的培養(yǎng)，在日常運作中，從硬件（組織、團隊）和軟件（制度、文化）兩方面培養(yǎng)企業(yè)的快速反應隊伍。使企業(yè)能在預警之后及時做出戰(zhàn)略反應，最好能做到，在預警之前，就一直謀求改變，對企業(yè)的現狀不斷置疑，不斷改進，主動求變，以變應變。 如果將戰(zhàn)略喻為企業(yè)大腦，預警喻為企業(yè)的感官，反應能力就相當于企業(yè)的手和腳。本文以《企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)》為題，試圖將這三者進行組合，構建一個有機的戰(zhàn)略管理框架。 本文將以戰(zhàn)略理論、組織理論、預警和績效測評理論等相關研究成果為基礎，結合管 理實踐的現實需求展開。首先闡述系統(tǒng)的三個假設：企業(yè)發(fā)展階段，技術發(fā)展周期，戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。再逐一闡述系統(tǒng)的六個重要概念、工具。在此基礎上，探討系統(tǒng)一般模式的構成部分、組織建設和運作機制。最后，對系統(tǒng)做簡要總結。 論文的基本框架如下（見圖 1––1）： 一．通過相關理論綜述，分析既有研究的得失，結合管理實踐的內在需求、企業(yè)界的歷史和現狀闡述論文的寫作緣由。 二．闡述系統(tǒng)的三個假設 ? 企業(yè)發(fā)展階段。在組織理論研究基礎上，從預警監(jiān)控的視角對企業(yè)發(fā)展階段進行劃分和界定。 ? 技術發(fā)展周期。從產品、技術創(chuàng)新的角度歸納技術發(fā) 展的周期性 市場。 中國人民大學工商管理學院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng) 14 規(guī)律，提出技術變革模式。 ? 戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。分析經典戰(zhàn)略管理程序的缺陷與不足，拓展戰(zhàn)略管理的含義，提出戰(zhàn)略管理動態(tài)框架。 圖 1–1：論文的基本框架 三．闡述系統(tǒng)的幾個基本概念和工具。包括：二元性組織、創(chuàng)新流、員工契約、行業(yè)價值鏈和價值曲線、一致性模型、戰(zhàn)略績效模型。 四．根據企業(yè)發(fā)展階段的闡述，以具有多個戰(zhàn)略經營領域（ Strategy Buiseness Unit，即 SBU）的企業(yè)為適用對象，構建系統(tǒng)的一般模式。 1．系統(tǒng)的基本架構：逐一論述系統(tǒng)的五個組成部分：核心戰(zhàn)略團隊、核心經營理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現況改善子系統(tǒng)、未來創(chuàng)建子系統(tǒng)的定義和功能、組織建設和運作機制。 2．預警反應系統(tǒng)的運作機制：將系統(tǒng)作為一個有機整體，論述系統(tǒng)的運行機制。 三．對系統(tǒng)做簡要總結。 系統(tǒng)的假設 系統(tǒng)的基本概念和工具 系統(tǒng)一般模式的構建 預警反應系統(tǒng)的背景 系統(tǒng)的總結 中國人民大學工商管理學院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng) 15 第一章：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)的背景 本章主要討論戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng)的理論和實踐背景。分四部分展開，以戰(zhàn)略管理為主題，探討管理實踐對戰(zhàn)略管理理論與方法的迫切需求，同時分析相關理論的得失，形成論文的寫作緣由。 第一節(jié)：企業(yè)界：想說長壽不容易 綜觀企業(yè)界，能稱得上長壽公司的企業(yè)屈指可數。盡管在很長一段時期，經營環(huán)境并 沒有今天這樣復雜多變，無數公司還是難逃消亡的命運。殼牌公司的研究發(fā)現，在北半球，公司平均預期壽命不到 20年，只有一些大公司在平均預期壽命之外還能繼續(xù)存活平均 20～ 30 年。 97 年的一項研究也表明（ 23），美國企業(yè)平均壽命只有 40 年左右。 即使能較長時期生存的著名公司，無不曾在生死關前掙扎過。五六十年代，索尼、本田、佳能等日本企業(yè)崛起東南，對美國企業(yè)造成極大沖擊，使施樂、克萊夫勒、福特等行業(yè)巨人面臨巨大危機，優(yōu)勢喪失殆盡，一度借助貿易保護艱難維持。在 80年代末和 90年代初， IBM、西爾斯公司同樣陷入苦苦掙扎中， 而日本企業(yè)又在整體上遠遠落后于美國企業(yè)，特別在 IT產業(yè)更是一落千丈，英特爾、微軟、諾基亞這些“新秀”，與摩托羅拉、愛立信等老牌公司一競風流。商戰(zhàn)在 90年代因各國民族品牌等新的挑戰(zhàn)者的加入愈演愈烈，身在其中的企業(yè)都如履薄冰，微軟前總裁比爾蓋茨一再警告員工：我們公司離破產永遠只有 18個月。而我們可進一步預言，隨著新經濟（以網絡、知識、速度、創(chuàng)新為特征的經濟）的發(fā)展，企業(yè)壽命將會越來越短，要保持長久健康發(fā)展的難度將空前增加。 從我國來看，眾多國有企業(yè)一度面臨生存壓力，在國有資產、政府的保護傘下，勉強維持。雖然涌 現了聯(lián)想、海爾、海信、長虹、春蘭等一批著名企業(yè)，但對于它們來說，不僅走過的路坎坷多難，未來的路更舉步維中國人民大學工商管理學院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng) 16 艱。在過去，它們一方面與權責不清、政府干預、市場不規(guī)范斗爭，一方面與國內同行，更與進入中國市場、具有豐富市場運作經驗的外國廠商競爭，從中殺出一條血路。而隨著全面入世和網絡經濟在我國的快速興起，競爭將會更加激烈。它們必須能夠在國際國內兩個市場上同時競爭；必須在學會與各種強有力的競爭對手做戰(zhàn)的同時，學會與自己的自滿、自卑做戰(zhàn)；必須在為“工業(yè)經濟”補課的同時，理解新經濟的特征并為之做準備。 由上述可知，企業(yè)要長久 生存很難，要長久健康生存更難。在筆者看來，首要原因在于，企業(yè)很難認識到長久生存的關鍵所在，即戰(zhàn)略管理必須直面的五對矛盾：生存與發(fā)展、學習與忘記、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革，遵循行業(yè)價值曲線和打破行業(yè)慣例。其次，認識到矛盾，也很難制訂出有效的策略，在它們之間取得巧妙的平衡，做系統(tǒng)的考慮和安排。 這五對矛盾，正是為數不多的長壽公司，諸多遭遇過各種危機的公司（包括已經消亡的公司），還有目前正處于競爭中心地帶的成功企業(yè)，為我們提供的經驗教訓。因為企業(yè)之所以成功和失敗，之所以抓住機會和遭遇危機，根源皆在能否正確、巧妙平衡 這五對矛盾。在第三章里，我們將對這五對矛盾做詳細闡述，并就其平衡問題，提出建設二元性組織的倡議。 第二節(jié) :管理實踐的需求 一 .企業(yè)家精神 所謂真正意義的企業(yè)家精神，實質上是一種事業(yè)心、一種事業(yè)態(tài)度，一種把所經營的企業(yè)發(fā)展壯大的信念。一名真正的企業(yè)家，不管過去，現在，還是將來，不管是私營業(yè)主，還是職業(yè)管理者，內心都潛藏著一種事業(yè)沖動：將所經營的企業(yè)發(fā)展壯大，百年不倒。只不過這種沖動因人而異，表現有強弱；而且在很長一段時期，被呼喚企業(yè)短期的利潤和財富最大化的聲浪掩蓋。經過 80年代醞釀，企業(yè)經營理念在 90 年代發(fā)生 了革命性轉變，發(fā)展觀點成為主流。在今天，無論是管理實踐，還是理論研究都承認，中國人民大學工商管理學院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng) 17 企業(yè)經營的目標不僅是為利潤，員工工作的目的也不僅是為謀生。因而主張：企業(yè)不僅要立足現實，謀求短期利潤和財富，而且必須為未來籌謀，為進一步發(fā)展鋪路。發(fā)揚企業(yè)家精神，以遠景和事業(yè)理念激發(fā)員工才智，為企業(yè)的“長壽”貢獻心智。 二 .戰(zhàn)略管理的特點 1．戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)工程 戰(zhàn)略管理不僅是高層領導的任務，它還涉及到企業(yè)的方方面面，需要各級員工的配合，是一個系統(tǒng)工程。制訂一個正確的發(fā)展戰(zhàn)略固然重要，但如果在戰(zhàn)略實施中沒有各級部門的系統(tǒng)配合，有 效貫徹，沒有相應的組織安排、制度設計、文化氛圍，再好的方案亦將不能發(fā)揮作用。而且，一個好的戰(zhàn)略方案的出臺或調整，也離不開企業(yè)內部各級信息反饋機制的支持，實際上是戰(zhàn)略制訂部門、戰(zhàn)略實施團體、外部信息源之間動態(tài)互動的產物。 2．戰(zhàn)略管理具有動態(tài)特征 一方面，受技術發(fā)展驅動的技術 —— 產品類企業(yè)，特別是高科技企業(yè)自身不斷發(fā)展，所處經營環(huán)境急劇動蕩，在不同情況下，成功關鍵因素不同，戰(zhàn)略關注的焦點必定發(fā)生轉移，有時甚至需要打破原有產業(yè)假設，設計全新戰(zhàn)略。另一方面，戰(zhàn)略方案本身有明顯的動態(tài)特征，必須根據戰(zhàn)略假設的變更、戰(zhàn) 略實施的實際情況不斷調整。這些都要求必須對企業(yè)自身特征、所在行業(yè)發(fā)展趨勢、宏觀經營環(huán)境、戰(zhàn)略實施過程進行實時、持續(xù)監(jiān)控，對企業(yè)內外環(huán)境變化保持高度敏感。 3．需納入戰(zhàn)略考慮的因素異常復雜，且變化迅速 80 年代以來，企業(yè)經營需要考慮的因素日益增多，而且相當復雜。企業(yè)必須同時對管理者、股東、員工、社會公眾、顧客、供應商等眾多利益相關者迅速變化的需求有所交代，必須適應經濟環(huán)境、法律、政策環(huán)境和中國人民大學工商管理學院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng) 18 技術環(huán)境的快速變遷，必須同時為現在和未來經營。因此，在戰(zhàn)略制訂時需要考慮的因素異常復雜。一個天才人物也許確實能決定企業(yè)的興 衰，但單個人要想了解有關戰(zhàn)略機會和風險的每一件事實際上是不可能的。一個實時、系統(tǒng)化、起輔助作用的戰(zhàn)略信息收集、分析、處理流程是必要的，它將保證重要的戰(zhàn)略信息不被忽略，高級管理層不淹沒于信息的海洋，而將注意力集中在關鍵戰(zhàn)略信息的評估與處理上。 三．員工與顧客的知識結構、觀念出現重大變化 在和平與發(fā)展大旗下，各國經濟建設有了顯著成效，社會成員的整體素質有了較大提升。企業(yè)員工和顧客知識結構、觀念出現重大變化。導致出現三個結果：第一，顧客對自己的諸多需求日益覺醒 ,而且偏好快速變化，對產品的要求日益?zhèn)€性化，全方位追求 更美好、更健康的生活，更便捷、更有價值的服務。這些變化使企業(yè)面臨一個更多變的市場，增加了戰(zhàn)略選擇和快速滿足顧客需求的難度。第二，戰(zhàn)略的成功實施越來越取決于知識員工對戰(zhàn)略的理解和支持程度，而各級員工的自主意識、是否擁有相應的權力更是企業(yè)能否對顧客需求做出及時反應的必要條件。第三，戰(zhàn)略創(chuàng)新來源于顧客需要的變化和潛在需求，員工能與顧客直接接觸，最先知道顧客需求的變化、感知其潛在需求，一線員工越來越多地掌握了戰(zhàn)略創(chuàng)新、拓展新的生存空間的素材。所以，戰(zhàn)略管理框架必須重視顧客、普通員工的作用，拓展戰(zhàn)略管理的內涵和外延， 不能將戰(zhàn)略工作視為高層領導的“特權”。 第三節(jié)：相關文獻綜述 從本文立意出發(fā)，下面分三方面：戰(zhàn)略管理、預警和績效測評、組織發(fā)展理論展開文獻綜述，考察既有理論關于企業(yè)在激烈競爭中立足，謀求長久健康生存的觀點。 中國人民大學工商管理學院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng) 19 一．戰(zhàn)略管理相關理論綜述 戰(zhàn)略管理思想自萌芽至今，研究的焦點一再轉移，經歷了三個階段，發(fā)生了螺旋式回歸， 第一個階段，以企業(yè)內部活動為研究對象。 20世紀初，以法約爾提出五項管理職能為開端，體系化管理思想出現，理論界開始探討系統(tǒng)整合企業(yè)內部活動的課題，早期戰(zhàn)略管理思想萌芽。 1938年，巴納德（ Barnard）出版經典著作《經理的職能》，在書中，第一次將重要管理和一般管理分離開來，指出企業(yè)領導者的工作和使命是戰(zhàn)略和重要管理工作。他提出，管理的重點在于創(chuàng)造組織效率，工作和任務應注重組織的效能，尋求組織同外界環(huán)境的匹配和適應。這種謀求組織和環(huán)境匹配的思想成為現代戰(zhàn)略分析方法的基礎。 1962年，錢德勒（ Chandler）在《戰(zhàn)略與結構》一書中提出了著名的“戰(zhàn)略決定結構”原則。 1965 年，安德魯斯 (Andrews)將戰(zhàn)略分為制訂和實施兩個階段，認為戰(zhàn)略制訂過程是對組織內外因素進行平衡、尋求匹配的過程，之后的研究者在此基礎上，進一步將戰(zhàn)略工作分為制訂、實施和評價三個階段，后來發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的經典程序。在 1971 年，安德魯斯又在其經典性著作《公司戰(zhàn)略的概念》中提出了一個戰(zhàn)略分析框架，即著名的 SWOT分析框架，把戰(zhàn)略界定為兩組因素的匹配和平衡：公司優(yōu)勢和劣勢，環(huán)境的機會和威脅。 同年，安索夫（ Ansoff）出版《企業(yè)戰(zhàn)略》，在書中，指出企業(yè)應注意監(jiān)控環(huán)境動蕩度，并使組織模式與之相匹配。 第二階段，主要研究行業(yè)結構、外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的意義。以邁克爾波特為代表， 1980 年，邁克爾波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，以產業(yè) 組織理論中貝恩 梅森的“結構 行為 績效（ SCP）范式為理論基礎，認為行業(yè)結構是行業(yè)競爭態(tài)勢的決定因素，行業(yè)結構力量的對比（即所謂中國人民大學工商管理學院碩士論文：企業(yè)戰(zhàn)略預警反應系統(tǒng) 20 五種競爭力量）決定了行業(yè)平均利潤率，從而對行業(yè)中各個公司的戰(zhàn)略選擇產生重大影響。按照波特戰(zhàn)略模型，公司的戰(zhàn)略核心問題在于：公司不但要選擇”恰當的行業(yè)“，而且要選擇行業(yè)中最具吸引力的位置，這也是戰(zhàn)略定位學派的核心觀點：即將企業(yè)的競爭優(yōu)勢在極大程度上歸因于企業(yè)所面臨的市場力量。 第三階段，在繼承已有成果基礎上，適應管理實踐的變化，將研究目光從企業(yè)外部，再一次轉向內部。 1984 年， Wernerfelt 發(fā)表《公司資源學說》，指出，內部資源對公司獲得和維持競爭優(yōu)勢具有至關重要的作用。他認為，公司內部環(huán)境比外部環(huán)境具有更重要的意義，對創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性作用。他及其追隨者的研究一起形成了戰(zhàn)略資源學派。 1985 年，明茨伯格（ Mizberg）在《戰(zhàn)略過程》一書中，針對戰(zhàn)略計劃學派的觀點提出了“自然戰(zhàn)略”觀點，指出企業(yè)應著眼于內部資源、工作過