【文章內容簡介】 授權管理系統(tǒng)指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的一種事前控制。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業(yè)內部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對的經(jīng)濟行為進行的授權。特別授權是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究做出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。一個企業(yè)的授權控制應做到以下幾點：一是企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內行事，不得越權授權。二是企業(yè)的所有業(yè)務不經(jīng)授權不能執(zhí)行。三是財務業(yè)務一經(jīng)授權必須予以執(zhí)行?，F(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結構的制度保障有公司法公司章程和公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會，董事會，經(jīng)營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區(qū)域?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務管理功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。 財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務管理等。內部結算中心對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業(yè)務管理與資金管理的關系、完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。 財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務管理是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。 所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構一定經(jīng)營期間內的生產經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正的綜合評價。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產經(jīng)營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。建立有效授權控制制度、預算管理管理、會計核算和控制制度以及業(yè)績評估制度，將形成有效的財務管理體系。這個體系的四個主要方面相互關聯(lián)，授權制度是組織安排，預算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，評估評價則檢查監(jiān)督整個財務系統(tǒng)。這個體系的核心是科學的逐級責權利安排，必須保證各級責、權、利安排的明確、有效。明確就是目標盡可能量化；有效就是權責利對等，監(jiān)控全面，激勵和約束機制完備。財務戰(zhàn)略的實施涉及企業(yè)的各個部門和相關人員，做好財務戰(zhàn)略實施的組織工作是財務戰(zhàn)略能否有效貫徹落實的重要前提和基礎。財務戰(zhàn)略實施的組織結構影響因素財務戰(zhàn)略實施的組織結構應當考慮以下因素：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。（2）企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境。（3）企業(yè)所采用的技術。（4）企業(yè)人員和文化。財務戰(zhàn)略實施的組織結構類型主要包括創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構等。（1）創(chuàng)業(yè)型組織結構創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式。在這種組織方式下，企業(yè)的所有者或者管理者對若干下屬實施直接財務控制，并由下屬執(zhí)行一系列財務及相關工作任務。（2）職能制組織結構職能制組織結構是組織結構中的典型模式。在這種組織方式下，企業(yè)不同部門有不同的業(yè)務職能，在統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略目標和規(guī)劃下，營銷部門負責產品的營銷和推廣；生產部門負責生產客戶所需產品；財務部門負責核算和控制財務活動等，有關財務戰(zhàn)略的具體目標和措施需要細化和落實到具體的業(yè)務部門中。（3）事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制組織結構主要適用于有多個產品線或者消費者市場區(qū)位不同需要跨區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。在這種組織方式下，企業(yè)需要按照產品、服務、市場或者地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，然后把財務戰(zhàn)略目標、任務和規(guī)劃要求細分到各個事業(yè)部，由事業(yè)部負責運營、協(xié)調、控制等工作，并以事業(yè)部為基礎進行財務和非財務的考核。在企業(yè)管理實踐中，根據(jù)多元化管理需要，還有戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構、矩陣組織結構、控股企業(yè)/控股集團組織結構等。企業(yè)應當根據(jù)財務戰(zhàn)略，制定年度財務計劃，編制全面預算，將財務戰(zhàn)略分解、落實到產銷水平、資產負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投融資安排、投資回報要求等各個方面，確保財務戰(zhàn)略的有效實施。企業(yè)需要做好財務戰(zhàn)略的宣傳、教育培訓工作，將財務戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工。企業(yè)財務戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)管理層和財務部門需要加強對財務戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)督檢查和動態(tài)監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離財務戰(zhàn)略的情況，應當及時進行內部報告；由于經(jīng)濟形勢、產業(yè)政策、行業(yè)狀況、不可抗力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等因素發(fā)生重大變化，確需對財務戰(zhàn)略做出調整的，應當按照規(guī)定程序調整財務戰(zhàn)略。6對平衡計分卡的評述強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系，能夠將部門績效與企業(yè)、組織整體績效很好地聯(lián)系起來，使各部門工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來。它符合財務評價和非財務評價并重的業(yè)績評價體系的設置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)主要是對財務評價指標的評價。在日益復雜動蕩的環(huán)境下,單一的財務指標評價不能全面反映企業(yè)的實力。平衡計分卡為了彌補單一財務指標在客戶、員工、供應商、業(yè)務程序、技術創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶、內部運營、學習與成長三個層面的非財務指標,平衡計分卡很好地實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的結合,在此基礎上形成一套完整的指標體系。能夠避免企業(yè)的短期行為。財務評價指標往往以過去的信息為依據(jù),無法評價企業(yè)未來成長的潛力。非財務評價指標能很好地衡量公司未來的財務業(yè)績。如對顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來的業(yè)績。平衡計分卡從戰(zhàn)略目標和競爭需要的角度出發(fā),實現(xiàn)了公司長期戰(zhàn)略與短期行動有效結合。平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話,那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略。高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。中高層管理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。平衡計分卡的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,甚至需要分解到個人。使個人、部門的目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，并找出恰當?shù)闹笜恕６鋵嵉阶詈?指標可能會多達15～20個,在考核與數(shù)據(jù)收集時,也是一個不輕的負擔。平衡計分卡部分指標的量化工作難以落實。如客戶指標中的客戶滿意程度和客戶