【文章內(nèi)容簡介】 作表現(xiàn)。 望理論 該理論是由美國心理學(xué)家維克多 佛魯姆與 1964年提出的，他認(rèn)為，激勵是評價、選擇的過程，人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結(jié)果的價值評價和實現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計。激勵力的大小取決于效價和期望值的乘積： 激發(fā)力量 =效價 期望值 激勵力指完成工作個體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個體的吸引力。 效價指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，即個體對結(jié)果的喜好程度。 期望值指采取某種行動實現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。 對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。 “明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。 ”就是說，一個人如果 6 眼睛能發(fā)現(xiàn)細(xì)微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這么干，并不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。 行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機(jī)方面都具有很大為潛力。哈佛大學(xué)的威廉 詹姆土（ William James）教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出 20％～ 30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出 80％～90％，其中 50％～ 60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的巨大效果。 ，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 美國哈佛大學(xué)的威廉 詹姆斯（ WJames）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮 20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出 80%~90%，兩種情況之間 60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效 =F（能力 *激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。 德魯克 （ ）認(rèn)為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對 “未來的人力發(fā)展 ”的貢獻(xiàn)就是來自激勵工作。 7 科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而 形成良性的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。正如麥格雷戈 (Douglas MMc Gregor）所說： “個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。 ”在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。 個體通過學(xué)習(xí)和實踐，人的素質(zhì)才能得到提高。當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力，從而會導(dǎo)致個人素質(zhì)的不斷 提高。 行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。 激勵的原則 在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。 物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。 外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。 8 因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。 激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據(jù)所實現(xiàn)目標(biāo)本身的價值大小確定適當(dāng)?shù)募盍?；其二，獎懲要公平? 激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵 和懲罰的方式。 要把握激勵的時機(jī)， “雪中送炭 ”和 “雨后送傘 ”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。 所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。 激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，并且只有滿足最迫切需要 (主導(dǎo)需要 )的措施，其效價才高，其激勵強度才大。 9 第三章 北方交通企業(yè) 簡介 展歷程 沈陽北方交通重工集團(tuán)的前身是東北工學(xué)院涂料廠是以工程機(jī)械制造為主的大型集團(tuán)化企業(yè)，總部設(shè)在國務(wù)院 “雙示范園區(qū) ”——沈西裝備制造業(yè)核心區(qū)，占地面積 223 萬平方米，在廣州、上海、太原、鄭州等地設(shè)有分公司。 1981年，經(jīng)國務(wù)院副總理方毅批準(zhǔn)，東北工學(xué)院 (現(xiàn)東北大學(xué) )成立了中國第一個表面技術(shù)研究所，邀請日籍華僑呂戊辰教授任所長，確立了道路涂料的研究課題，曲凱任課題組長。 1982 年，曲凱代表研究所赴日本研修道路涂料和劃 線機(jī)械生產(chǎn)技術(shù)，進(jìn)行課題攻關(guān)?；貒螅瑹崛弁苛显趪鴥?nèi)研制成功，填補國內(nèi)空白。之后，創(chuàng)辦了東北工學(xué)院涂料廠，在國內(nèi)率先生產(chǎn)出熱熔涂料劃線設(shè)備，并得到推廣及應(yīng)用，產(chǎn)品遍及 31個城市，成為中國道路涂料和劃線機(jī)械研發(fā)生產(chǎn)的鼻祖企業(yè)。之后，北方交通又相繼開發(fā)了清障車、高空作業(yè)車、汽車起重機(jī)、煤炭掘進(jìn)機(jī)等重大產(chǎn)品項目，并成功運作在國內(nèi)銷售。 1987 年，道路涂料和劃線機(jī)械參加深圳國際交通展覽會，參展產(chǎn)品得到與會領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)內(nèi)人士的普遍認(rèn)可和高度評價，正式進(jìn)入市場。 1993年 10月 4日，沈陽北方交通工程公司在沈陽正式掛牌成 立。 1994 年 4 月，廣州南方交通實業(yè)公司成立。 9 月，成立了劃線機(jī)廠和反光玻璃珠廠。在公安部領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷下，確定了道路清障車的研究課題。次年國內(nèi)第一臺清障車問世。 1996年 4月 23日，沈陽北方交通 (上海 )有限公司成立。同年，北方交通被中國道路交通安全協(xié)會吸收為理事單位，并成為國家技術(shù)監(jiān)督局公路標(biāo)準(zhǔn)委員單位。 2021 年，在國家振興東北老工業(yè)基地的政策激勵下沈陽北方交通重工集團(tuán)正式成立，位于國家裝備制造業(yè)示范區(qū)核心區(qū)的北方交通第一板塊 55 萬平方米工業(yè)園區(qū)投入使用。 10月 10 日，第二板塊 180萬平方米工業(yè)園奠基 2021年，組建沈陽北方交通重工集團(tuán)有限公司。 8月，北方交通獲世界制造廠識別代碼 (WMI)識別證書。同年 9月 4 10 日，北方交通工業(yè)園區(qū)奠基。 激勵機(jī)制概況 伴隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，北方交通內(nèi)部所面臨的問題也越來越多，公司的財務(wù)問題，公司的產(chǎn)出能力，售后服務(wù)能力，處理突發(fā)事件的能力，人才流動性過大等問題日益顯現(xiàn)出來。在諸多問題中我認(rèn)為人員流動過大問題最為緊迫。企業(yè)人員流動是屬于正常的，但人員流動過大就會出現(xiàn)問題，如何如何激勵、保留優(yōu)秀人才是擺在北方交通管理層面前的一個科題，否則企業(yè)會失去管控，一旦失 去管控往往容易造成嚴(yán)重后果。盡管北方交通已經(jīng)建立一個成熟的招聘體系，但其培養(yǎng)的人才很多都選擇跳槽，很多從北方交通出來的員工都有很強的工作能力，他們都對北方交通充滿感激之情，對北方交通的員工培訓(xùn)機(jī)制評價很高，但對其領(lǐng)導(dǎo)對員工的 “負(fù)激勵 ”承受不了，公司罰款很嚴(yán)重等等。這些問題都是北方交通的激勵機(jī)制不合理的表現(xiàn)。 11 第四章 北方交通激勵機(jī)制存在的主要問題 及原因分析 北方交通面臨的危機(jī)作為管理層，已經(jīng)認(rèn)識到了激勵機(jī)制給企業(yè)帶來的影響。充分認(rèn)識到了企業(yè) 的生存與發(fā)展，必須通過激勵的手段，必須建立一整套的激勵約束機(jī)制和運用激勵的技巧，才能使企業(yè)與員工的動機(jī)、行動、目標(biāo)達(dá)到真正的統(tǒng)一，才能使企業(yè)在市場的競爭中立于不敗之地，否則企業(yè)將被淘汰出局。以下是北方交通在員工激勵上存在的問題。 目前我國不同企業(yè)的激勵機(jī)制現(xiàn)狀肯定各有不同，根據(jù)對北方交通進(jìn)行的調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)在管理者激勵方面都不同程度上存在一些問題。我想這也是我國企業(yè)激勵機(jī)制中普遍存在的共性。 人們的需求是多種多樣的，