【正文】 平衡計(jì)分卡的建立是基于高層管理者制定的戰(zhàn)略，而其運(yùn)用則是平衡計(jì)分卡分解、轉(zhuǎn)換、實(shí)施的過(guò)程，這就要求企業(yè)全體員工積極參與、了解戰(zhàn)略的實(shí)施。如果企業(yè)還沒(méi)有制定有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡的企業(yè)就要重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。這是由平衡計(jì)分卡的本質(zhì)特征所決定的。即要想成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。權(quán)重分配問(wèn)題。平衡計(jì)分卡部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。使個(gè)人、部門(mén)的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。平衡計(jì)分卡的工作量極大。高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。平衡計(jì)分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度。如對(duì)顧客滿意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對(duì)公司是忠誠(chéng)度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來(lái)的業(yè)績(jī)。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)往往以過(guò)去的信息為依據(jù),無(wú)法評(píng)價(jià)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力。平衡計(jì)分卡為了彌補(bǔ)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)在客戶、員工、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)程序、技術(shù)創(chuàng)新等方面的不足,增加了客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo),平衡計(jì)分卡很好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合,在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標(biāo)體系。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要是對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。6對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)述強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，能夠?qū)⒉块T(mén)績(jī)效與企業(yè)、組織整體績(jī)效很好地聯(lián)系起來(lái)，使各部門(mén)工作努力方向同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)需要做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的宣傳、教育培訓(xùn)工作，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其分解落實(shí)情況傳遞到內(nèi)部各管理層級(jí)和全體員工。在企業(yè)管理實(shí)踐中，根據(jù)多元化管理需要，還有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)等。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用于有多個(gè)產(chǎn)品線或者消費(fèi)者市場(chǎng)區(qū)位不同需要跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)中的典型模式。（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。（4）企業(yè)人員和文化。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施涉及企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和相關(guān)人員，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的組織工作是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能否有效貫徹落實(shí)的重要前提和基礎(chǔ)。這個(gè)體系的核心是科學(xué)的逐級(jí)責(zé)權(quán)利安排，必須保證各級(jí)責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效。建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會(huì)計(jì)核算和控制制度以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度，將形成有效的財(cái)務(wù)管理體系。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。 所謂企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)企業(yè)或其各分支機(jī)構(gòu)一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、資本運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，做出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。 財(cái)務(wù)過(guò)程的控制，只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財(cái)務(wù)管理是不健全的，因?yàn)闆](méi)有人的地位。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來(lái)結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)管理等。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門(mén)機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理在西方可以就是流行的財(cái)務(wù)管理方式。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)營(yíng)者，各部門(mén)乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。三是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個(gè)別的、特殊的，一般沒(méi)有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析一研究。特別授權(quán)是指對(duì)非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門(mén)研究做出的授權(quán)。授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。授權(quán)管理系統(tǒng)指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的一種事前控制。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門(mén)去完成。這些委員會(huì)人數(shù)不多，一般由董事組成，一個(gè)董事可參加若干個(gè)委員會(huì)，其中最重要的執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，只有最根本性的問(wèn)題，如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)起的作用。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略首先要對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析，即要收集各環(huán)境的信息及其變化過(guò)程與規(guī)律，分析預(yù)測(cè)環(huán)境的未來(lái)狀況及其對(duì)資金流動(dòng)所產(chǎn)生的重大影響，如影響的性質(zhì)、程度、時(shí)間等；其次要分析企業(yè)自身的財(cái)務(wù)能力，并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，編制、設(shè)計(jì)具體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；最后通過(guò)對(duì)各戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)，選出滿意的方案。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過(guò)制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅?lái)確定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大方針政策問(wèn)題。股利戰(zhàn)略要解決的主要問(wèn)題是確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時(shí)發(fā)放股利等重大問(wèn)題。 本來(lái)企業(yè)的收益應(yīng)在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，包括債權(quán)人、企業(yè)員工、國(guó)家與股東。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準(zhǔn)確性原則，即投資要適時(shí)適量；權(quán)變性原則，即投資要靈活，要隨著環(huán)境的變化對(duì)投資戰(zhàn)略作相應(yīng)的調(diào)整，做到主動(dòng)適應(yīng)變化，而不可刻板投資；協(xié)同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產(chǎn)要素上，以獲得整體上的收益。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。此外，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略需求不斷拓寬融資渠道，對(duì)籌資進(jìn)行合理搭配，采用不同的籌資方式進(jìn)行最佳組合，以構(gòu)筑既體現(xiàn)戰(zhàn)略要求又適應(yīng)外部環(huán)境變化的籌資戰(zhàn)略?；I資目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期間內(nèi)所要完成的籌資總?cè)蝿?wù)，是籌資工作的行動(dòng)指南，它既涵蓋了籌資數(shù)量的要求，更關(guān)注籌資質(zhì)量，即既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展所需資金，又要保證穩(wěn)定的資金來(lái)源，增強(qiáng)籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風(fēng)險(xiǎn)，不斷增強(qiáng)籌資競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。4財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略(financial strategy)，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性，有些被企業(yè)鼓勵(lì)的行為其實(shí)與企業(yè)戰(zhàn)略并不具有一致性。業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)通常包括業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置、考核、評(píng)價(jià)、控制、反饋、調(diào)整、激勵(lì)等。管理當(dāng)局需要通過(guò)招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 無(wú)論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施仍不可能保證組織的成功。 戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。管理者可以通過(guò)各種各樣的報(bào)告來(lái)獲得有關(guān)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的信息。經(jīng)理們應(yīng)從如下方面評(píng)價(jià)組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：這些因素包括市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。 這一分析將視角轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對(duì)組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的評(píng)價(jià)怎樣？ 這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當(dāng)局認(rèn)識(shí)到，無(wú)論多么強(qiáng)大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。分析機(jī)會(huì)和威脅還必須考慮壓力集團(tuán)、利益集團(tuán)、債券人、自然資源以及有潛力的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。 在分析機(jī)會(huì)與威脅時(shí)，如下因素是關(guān)鍵的：競(jìng)爭(zhēng)者行