【正文】 的討論，初步方案并采取以下措施實(shí)施：擬定依照《投資基金法》確定私募基金的法律地位；私募基金的設(shè)立要受《證券法》和《投資基金法》的約束，規(guī)定資金募集對象不得超過一定的人數(shù)限制，要想轉(zhuǎn)變成公募基金必須符合一定的條件。因此，在規(guī)范化的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展私募基金有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。 證券市場的逐步規(guī)范化我國目前存在于證券二級市場中的私募基金(Private Placement)是證券市場發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，它是在市場中自發(fā)產(chǎn)生的，目前已成為二級市場中一股非常重要的力量，在市場中起著舉足輕重的作用。而在企業(yè)發(fā)展過程中，往往出現(xiàn)唯政府“意旨”而從的現(xiàn)象，缺乏按市場行事的規(guī)范性。為了迎合政府需要，成立黨支部等等。為了取得政府的支持，集團(tuán)變相將資金存入香港，以外資身份投資大陸，取得政府的一些稅收的優(yōu)惠政策。在創(chuàng)業(yè)初期，通過與政府下的村委會聯(lián)合，發(fā)動村民募集第一桶金，為企業(yè)的起步創(chuàng)造條件。在以上的民營企業(yè)經(jīng)商的環(huán)境中，ABC集團(tuán)的發(fā)展走過了一段不平凡的歷程。4) 財(cái)產(chǎn)和權(quán)益保護(hù)不力由于我國對私有財(cái)產(chǎn)保護(hù)不夠，投資者對投資總是處在一種既想投資又擔(dān)驚受怕的矛盾心理中。據(jù)有關(guān)部門調(diào)研，民營企業(yè)需求的信息、類別依次有：行業(yè)綜合情報(bào)、同業(yè)情報(bào)、專業(yè)技術(shù)情報(bào)、政府政策、人才信息、金融證券信息等。這些方面我國或輕或重存在著問題。3) 社會服務(wù)體系不健全，民營企業(yè)孤立無援從國際經(jīng)驗(yàn)看，凡是中小民營企業(yè)成長好的國家，都有比較發(fā)達(dá)完善的社會服務(wù)體系。2) 產(chǎn)業(yè)的歧視政策國家產(chǎn)業(yè)的歧視政策，使得民營企業(yè)不得不在一個扭曲的環(huán)境中生長，采用戴“紅帽子”(掛靠國營、集體、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè))、穿“洋外衣”(三資企業(yè))、進(jìn)“政治保險(xiǎn)箱”(設(shè)法當(dāng)人大代表、政協(xié)委員)等辦法，爭取自己的生存空間。1) 市場準(zhǔn)入限制社會上對中小民營企業(yè)存在著許多不公平的市場準(zhǔn)入條件，缺乏公平競爭的環(huán)境，通過前置審查審批、許可證制度等，禁止民營企業(yè)進(jìn)入許多行業(yè)。 民營企業(yè)的經(jīng)商環(huán)境在很長一段時(shí)間內(nèi)，我國政府和理論界對民營企業(yè)一直存在著誤區(qū)，認(rèn)為中小民營企業(yè)與大企業(yè)特別是國有大企業(yè)在爭市場、爭原料、爭勞動力、爭能源，中小民營企業(yè)與國有大企業(yè)在成長方面存在著矛盾。造成上述現(xiàn)象的本質(zhì)是企業(yè)文化的整體缺失，企業(yè)在發(fā)展中迷失了自己，員工在創(chuàng)業(yè)中也迷失了自己。 “觀眾”與“看客”文化以及低士氣的彌漫正是由于上述問題的存在，而集團(tuán)又沒有及時(shí)拿出解決的措施，造成ABC集團(tuán)內(nèi)部想管事的管理層做不出科學(xué)的決策，有一定能力的中堅(jiān)力量又處于權(quán)力的外圍，形成了如今人浮于事的消極狀態(tài)，企業(yè)上下彌漫著事不關(guān)己，高高掛起的氣氛，分配制度缺乏吸引力。但是家族化管理的企業(yè)對外聘的管理人員幾乎不存在這種形式的激勵，他們只有生產(chǎn)創(chuàng)造的義務(wù)，而沒有參與企業(yè)資源分配的權(quán)力，個人收入沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)。在人力資源管理上，表現(xiàn)為基本制度不健全，員工的錄用、晉升、辭退等缺少規(guī)范，隨意性很大，對家族成員因人設(shè)職，家族外成員工作職責(zé)設(shè)計(jì)不合理，工作壓力大，處罰多于獎勵，使員工的隊(duì)伍不穩(wěn)定，對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感。其次人力資本增長模式采用近親繁殖方式，家族規(guī)則往往又不能或難以扼制家族成員的違規(guī)行為和內(nèi)讓，往往導(dǎo)致人力資源的內(nèi)耗。家族制管理模式用人唯親，內(nèi)外有別，雖然簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機(jī)制，但在人力資源配置上，缺陷也是明顯的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，傳統(tǒng)的家族式管理模式就難以適應(yīng)大企業(yè)的制度管理要求，容易削弱企業(yè)管理中心的作用，無法形成合理的權(quán)力運(yùn)作體系，發(fā)生管理梗阻。在企業(yè)創(chuàng)始之初，ABC集團(tuán)非常重視團(tuán)隊(duì)的重要性，然而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，公司的發(fā)展，特別是上市之后，在公司財(cái)務(wù)、采購、市場等部門，ABC集團(tuán)決策層因?yàn)槔娣峙涞脑?，安插了大量家族成員掌管著這些要害部門的實(shí)際權(quán)力，家族企業(yè)對非血緣從業(yè)人員的不信任顯露無遺。 家族式管理的信任危機(jī)家族企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)以“親情代替制度”管理企業(yè)的現(xiàn)象，部分家族成員可能凌駕于企業(yè)制度之上，造成管理不順暢，容易形成不合理的權(quán)力運(yùn)作機(jī)制。與此同時(shí)，集團(tuán)建設(shè)的ABC大廈和ABC科技園也消耗了大量的資金，公司出現(xiàn)貧血，現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)。寄希望此舉可將企業(yè)從傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖萍夹袠I(yè)，同時(shí)為集團(tuán)股票尋找更大的提升空間。 ABC集團(tuán)面臨的困境盡管ABC集團(tuán)在經(jīng)營規(guī)模上和技術(shù)創(chuàng)新等方面都走在了國內(nèi)同行業(yè)的前列，但是由于企業(yè)自身經(jīng)營管理體制的相對滯后，企業(yè)管理者經(jīng)營的戰(zhàn)略管理失誤，以及家族企業(yè)所固有的各種弊端，使得ABC集團(tuán)目前在經(jīng)營、業(yè)務(wù)拓展、資金輸入等方面都陷入了一定的困境，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 多元化戰(zhàn)略導(dǎo)致現(xiàn)金流的窘迫，出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性停滯ABC集團(tuán)在相當(dāng)長的時(shí)間里實(shí)行了穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，銀行的現(xiàn)金存款達(dá)到人民幣3至4億。目前，ABC集團(tuán)是我國目前規(guī)模最大的從事高技術(shù)新材料研究開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，是我國同行業(yè)第一家A、B股上市公司，資產(chǎn)總額、利潤總額和銷售額等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已從1995年起穩(wěn)居全國同行第一位，被國家統(tǒng)計(jì)局授予中國工業(yè)行業(yè)狀元稱號，被《亞洲金融》雜志評為亞太地區(qū)最佳管理公司之一，榮獲第十四屆世界質(zhì)量大獎白金明星獎。同時(shí)，企業(yè)文化建設(shè)有條不紊地進(jìn)行，廣大員工發(fā)揚(yáng)開拓創(chuàng)新的精神，團(tuán)結(jié)進(jìn)取，不斷學(xué)習(xí)各種技能和新知識，形成了良好的學(xué)習(xí)氛圍。在經(jīng)營管理上，集團(tuán)公司在這一階段相繼提出了企業(yè)“管理年”和“企業(yè)文化建設(shè)年”的口號。經(jīng)過充分調(diào)研，公司決定在新型建材行業(yè)里保持現(xiàn)有規(guī)模有限度擴(kuò)展的同時(shí)，集中力量開拓一個全新的行業(yè)棗半導(dǎo)體信息產(chǎn)業(yè)，并與中科院半導(dǎo)體所、南昌大學(xué)合作，研究開發(fā)以氮化鎵（GaN）為代表的第三代半導(dǎo)體材料，成立了ABC國科公司和ABC?？乒尽Ｈ绻纠^續(xù)沿著新型建材產(chǎn)業(yè)這條老路走下去，也會有所發(fā)展，但發(fā)展速度不會太快。第四個階段，拓展階段（20002001年）。1997年集團(tuán)公司投資1100萬元建立了內(nèi)部局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了管理網(wǎng)絡(luò)化和辦公自動化；1999年起承擔(dān)了國家863計(jì)劃CIMS應(yīng)用示范工程。集團(tuán)公司擁有了建筑幕墻、門窗、鋁塑復(fù)合板、單層成型鋁板、鋁型材和彩色鋁型材、彩板型材、公共安全防護(hù)設(shè)備等六大系列的新型建材產(chǎn)品近百種，企業(yè)的競爭力得到了迅速增強(qiáng)，企業(yè)的知名度直線提升，集團(tuán)公司因此成為我國新型建材行業(yè)的排頭兵，取得了令人矚目的成就，在市場上接連拿到幾十個國家和地方重大工程。上市募集的資金使公司有能力形成產(chǎn)品研究開發(fā)、生產(chǎn)和安裝的一體化優(yōu)勢。集團(tuán)公司在這個階段實(shí)現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的飛躍，無論是技術(shù)、管理、規(guī)模、品牌等都得到了較好的拓展，集團(tuán)公司的銷售額和利潤額連續(xù)三年都實(shí)現(xiàn)了翻番。第三個階段，高速發(fā)展階段（19961999年）。集團(tuán)公司在經(jīng)營管理上可以說是脫胎換骨，為以后的高速發(fā)展打下了基礎(chǔ)。因此大家普遍信心不足，甚至有些抵觸，但在從上至下的極力推動下，ISO9001質(zhì)量管理體系終于還是建立并運(yùn)行起來了。當(dāng)時(shí)企業(yè)的經(jīng)營就好比騎自行車，總經(jīng)理是騎自行車的人，員工是齒輪，ISO9000質(zhì)量管理體系就是鏈條，這三者的重要性是并列的，三者需要協(xié)調(diào)，才能使自行車向目標(biāo)前進(jìn)?？梢哉f集團(tuán)公司正處于一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果在管理上不能有所突破，企業(yè)可能會很快跨掉。集團(tuán)公司經(jīng)過兩年的艱辛拼搏，雖已站穩(wěn)了腳跟，但技術(shù)、人才、管理等都沒有及時(shí)跟上去。這個時(shí)期，公司提出了“質(zhì)量否定一切”的觀點(diǎn)，以先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)良的質(zhì)量和服務(wù)，贏得了眾多客戶的信賴，度過了艱難的創(chuàng)業(yè)階段。這個階段是集團(tuán)公司創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期。以后的10年內(nèi)，ABC集團(tuán)經(jīng)歷了生存階段、打基礎(chǔ)階段、高速發(fā)展階段以及拓展階段。面對建筑對彩板型材的巨大需求，成立了深圳ABC經(jīng)發(fā)有限公司，通過發(fā)動粵海辦漁民一起參股集資，并且采取分期付款并且允許意大利公司參股的模式從意大利引進(jìn)一條型材軋機(jī)線。由于個人在企業(yè)才智發(fā)揮受限，于1990年在深圳蛇口開辦建材門市店。家庭成員對于外人一般持不信任的態(tài)度，信任度缺乏導(dǎo)致較高的管理成本和監(jiān)督成本，并且引起非家族企業(yè)成員的不滿，難于培養(yǎng)他們對家族企業(yè)的忠誠度。5) 企業(yè)文化及信任度缺失在家族企業(yè)中，最重要的企業(yè)文化就是家文化。由于許多家族企業(yè)的家長素質(zhì)不高，不懂得科學(xué)的經(jīng)營管理以及對市場的變化做出快速、準(zhǔn)確的預(yù)測分析。3) 激勵和約束機(jī)制不健全家族企業(yè)的私有概念極強(qiáng)，總是想牢牢掌握企業(yè)的經(jīng)營管理大權(quán)，在企業(yè)各要害部門的高位、重位上，盡管有些家族成員可能不適合該職位，還是執(zhí)意安置家族成員，結(jié)果導(dǎo)致賢者不得其位，使得有才能的人感覺到在企業(yè)即使再有成績也不會有多大的發(fā)展前途，從而紛紛離開企業(yè)，造成高素質(zhì)人才的大量流失，阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展；而且，在家族企業(yè)內(nèi)部，缺乏積極的激勵、約束機(jī)制，不能完全發(fā)揮人才的能動性，對人才的監(jiān)督管理也容易走向兩個極端，不是太死，就是失控，使人才(特別是非家族人才)不能充分發(fā)揮其才干。同時(shí)，中國的證券市場對家族企業(yè)的開放度極低，在上市公司中，有家族企業(yè)背景的企業(yè)所占比例較低。1) 較低的戰(zhàn)略眼光家族企業(yè)在獲取初期成功后，往往會沉浸在成功的喜悅中，由于創(chuàng)業(yè)者缺乏專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)打算，反而拋棄創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)結(jié)協(xié)作、不計(jì)得失的忘我精神，轉(zhuǎn)而把精力放在權(quán)力爭奪、利益分配上，導(dǎo)致家族成員之間明爭暗斗，這種高昂的“分家成本”很容易使家族企業(yè)受到重挫，甚至土崩瓦解。家族成員及其之間的忠誠關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入企業(yè)，家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機(jī)制，此時(shí)家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織，從而使企業(yè)管理成本降到最低。在家族企業(yè)發(fā)展初期，這種產(chǎn)權(quán)制度能夠使家族企業(yè)主以企業(yè)最高層管理者的身份，面對瞬息萬變的市場，能迅速做出決策，決策過程比較簡單，而且能夠迅速將決策無條件貫徹，決策效率高。2) 提高企業(yè)的穩(wěn)定性在家族管理模式治理的企業(yè)中，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)集中在家族成員手中，不存在所有者與經(jīng)營者間不可調(diào)和的矛盾，以及由此帶來的企業(yè)內(nèi)部動蕩，家族成員同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營過程中的骨干，幾乎掌握著企業(yè)所有的重要部門，因此人員流動不會對企業(yè)的穩(wěn)定和成長產(chǎn)生太大的威脅。這種忘我精神特別在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，對企業(yè)的起步發(fā)展起著巨大作用，賦予了家族企業(yè)強(qiáng)大的生命力。通過上述文化方面和經(jīng)濟(jì)上的分析，在我國，家族企業(yè)在管理上具有以下優(yōu)勢：1) 內(nèi)聚力強(qiáng)家族企業(yè)具有任何非家族企業(yè)所無法比擬的凝聚力。這樣，家族企業(yè)就成為人力資本所有者在取得向外部潛在投資人進(jìn)行融資的資格之前，顯示企業(yè)家信息、提供資產(chǎn)抵押的一個重要制度載體。用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的語言來描述就是：在特定條件下，家族成員及其之間的忠誠關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入企業(yè)，家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機(jī)制，這使得家族企業(yè)能夠成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織。在市場中，人與人之間以交易制度為基礎(chǔ)形成了一個非人格化（即制度化）的社會交易網(wǎng)絡(luò)，而在家族內(nèi)部，基于家族成員間共同的信仰和價(jià)值觀形成了人格化的交易網(wǎng)絡(luò)。因此，在創(chuàng)辦企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)時(shí)它們也就自覺不自覺的與家族內(nèi)部的人共同進(jìn)行，而不愿意從家族外聘請所謂的職業(yè)經(jīng)理人，這也是為什么家族企業(yè)這種組織形式在中國以及東南亞華人中盛行的原因。他進(jìn)一步指出，中國、意大利南部地區(qū)、法國等屬于低信任度文化地區(qū)；日本、德國、美國等屬于高信任度文化地區(qū)。福山將文化區(qū)分為低信任度文化和高信任度文化。家族企業(yè)從產(chǎn)生到如今，在全球經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮了重要作用，它的長期存在特別是在東南亞地區(qū)的繁榮，在中國改革開放以來的迅速增長，必然存在其合理性。這兩種截然不同的態(tài)度主要是因?yàn)閷@種企業(yè)組織的合理性及其管理效率有不同的看法。統(tǒng)計(jì)表明，%%；，占全社會消費(fèi)品零售總額70%；包括外資經(jīng)濟(jì)在內(nèi)的非公有制經(jīng)濟(jì)其出口額已占全國出口總值50%以上。這也是家族企業(yè)得以存在和發(fā)展的重要原因。由于市場需求是波動的，沒有一定的靈活性，難免造成單位成本的上升。3) 經(jīng)營模式靈活家族企業(yè)多為家庭作坊式、前店后廠式、單一業(yè)主式、合伙式等，規(guī)模一般不大。2) 涉足領(lǐng)域廣目前，中國出現(xiàn)了歷史上最大規(guī)模的民營經(jīng)濟(jì)，已經(jīng)涉足工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、飲食娛樂業(yè)等多個行業(yè)，值得注意的是，這些企業(yè)不僅涉足一般競爭性領(lǐng)域，還開始進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)“禁地”，如金融、能源、礦產(chǎn)、公用事業(yè)、專用化學(xué)品等?？傮w來講，我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀可以歸結(jié)為以下幾個方面：1) 數(shù)量龐大根據(jù)國家工商行政管理總局的統(tǒng)計(jì)，截至到2002年底，中國個體工商戶達(dá)到2377萬戶，從業(yè)人員4742萬人，注冊資本為3782億元，比改革開放初的1981年分別增長了12倍、19倍、755倍；私營企業(yè)達(dá)243萬戶，從業(yè)人員3409萬人，注冊資本為24756億元，分別比1989年增長近26倍、20倍、293倍。現(xiàn)有的一些經(jīng)營規(guī)模比較大的私營企業(yè)，如吉利集團(tuán)、蘇泊爾公司、寧波方太廚具公司、北京曲美家具公司、浙江傳化集團(tuán)、太太集團(tuán)、重慶力帆、四川希望集團(tuán)等，都是屬于家族企業(yè)。由此可知，家族企業(yè)的認(rèn)定并非絕對，而是程度上的問題。認(rèn)為家族企業(yè)的核心特征即家族所有和家族控制。但缺點(diǎn)在于對非上市公司不一定適用。但是一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽?。并?jù)此列出七個條件，滿足其一或數(shù)個條件的企業(yè)即可構(gòu)成家族企業(yè)： 1) 家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營管理權(quán)的關(guān)系； 2) 現(xiàn)任或前任董事長或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事； 3) 公司與家族的整體價(jià)值合二為一； 4) 即使家族成員正式參與公司管理，但他的行為卻反射這家公司的信譽(yù)； 5) 家族成員以超乎財(cái)務(wù)的理由，認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票； 6) 家族成員在公司的職務(wù)影響他在家族中的地位； 7) 家族成員藉他與公司的關(guān)系，決定個人一生的事業(yè)；臺灣學(xué)者葉銀華從證券市場上市公司的角度，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團(tuán)的認(rèn)定。從錢德勒的定義看，這種家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，而是一種大部分和基本掌握上述兩種權(quán)力的企業(yè)組織形式。美國著名的企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌握大部分股權(quán)。第2章 家族色彩濃厚的ABC集團(tuán)成長歷程與困境 家族企業(yè)的釋義與普遍性通俗的講，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都直接掌握在家族成員手中的企業(yè)就叫家族企業(yè)，但在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)社會里，這樣的定義并不準(zhǔn)確。 本文研究