【正文】 品管理與高度集權(quán)制度，則值得反思。 結(jié)合我國飲料市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及娃哈哈集團(tuán)的特征，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定 位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團(tuán)調(diào)整思路。 80 年代末期到 90 年代初期，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于市場(chǎng)細(xì)分，推出兒童口服液，開拓乳酸飲料市場(chǎng)，推出果奶。我國飲料市場(chǎng)的主要發(fā)展趨勢(shì)為： 1，飲料市場(chǎng)的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細(xì)分市場(chǎng)格局； 2，消費(fèi)者的“偏好”結(jié)構(gòu)任然不穩(wěn)定，成熟的消費(fèi)結(jié)構(gòu)尚未形成，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存； 3，新產(chǎn)品的不斷涌入將導(dǎo)致消費(fèi)的分流，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，縮短產(chǎn)品的生命周期； 4，“諸侯紛爭(zhēng)”和國際飲料業(yè)巨頭的市場(chǎng)滲透將導(dǎo)致飲料業(yè)邊際利潤率遞減； 5，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果直接導(dǎo)致行業(yè)集中度的提高，唯有實(shí)力雄厚者方能立于不敗之地。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位以飲料類產(chǎn)品為主。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到 1%。娃哈哈創(chuàng)建 22 年來始終保持著年平均增長 70%以上的發(fā)展速度。 娃哈哈集團(tuán) 公司獲得的 主要 榮譽(yù) 包括 ：國務(wù)院520 家國家重點(diǎn)企業(yè)、中國企業(yè) 500 強(qiáng)，連續(xù)三年榮獲 “ 全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè) ” ，連續(xù)三年獲 “ 中國食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè) ” ，全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)，全國實(shí)施卓越績(jī)效模式先進(jìn)企業(yè)，全國對(duì)口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位，全國東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體，中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，中國企業(yè)信息化 500 強(qiáng)，全國首批 “ 守合同、重信用 ” 企業(yè)，全國工商企業(yè)信用評(píng)級(jí) AAA 級(jí)信用單位， 2021－ 2021 連續(xù)五年獲中國 “ 最受尊敬企業(yè) ” 稱號(hào)， “ 娃哈哈 ” 為中國馳名商標(biāo)。 2021 年， 娃哈哈集團(tuán) 公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 187 億元， 2021 年，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 258 億元， 2021 年，實(shí)現(xiàn)第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 10 營業(yè)收入 328 億元， 2021 年第一季度，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 103 億元。娃哈哈集團(tuán)公司 在全國 26 個(gè)省市建有 100 余家合資控股、參股公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。 2. 2 娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位 2. 娃哈哈集團(tuán)的現(xiàn)狀概述 娃哈哈集團(tuán)公司目前 為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這 4 家跨國公司。達(dá)能娃哈 哈之爭(zhēng)對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司影響巨大，與達(dá)能長期對(duì)耗，消耗的成本巨大。 2021 年 8 月 4 日，杭州市中級(jí)人民法院下達(dá)了終審裁定書，娃哈哈達(dá)能之爭(zhēng)的焦點(diǎn)問題 —— 娃哈哈商標(biāo)歸屬權(quán)似乎一錘定音了，宗慶后最終抱得商標(biāo)歸，贏的了最關(guān)鍵的一局。理由是：在最初合資 39 家公司時(shí)，合資協(xié)議規(guī)定了“娃哈哈”這一品牌只能歸合資企業(yè)所有，其他企業(yè)不得使用。 達(dá)娃之爭(zhēng) —— 經(jīng)過數(shù)年高速發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)已 經(jīng)成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 9 多元發(fā)展 —— 2021 年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。自 98 年 5 月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超 60 萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢(shì)，打破了非?？蓸吠瞥鍪袌?chǎng)時(shí)一些人的 非?？蓸?，非死不可， 非?？蓸罚浅？尚?的預(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。 戰(zhàn)略合作 —— 1996 年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界 500 強(qiáng)、位 居世 界食 品飲 料業(yè) 第六 位的 法國達(dá) 能集 團(tuán)等 外方 合資 成立 五家公司，并堅(jiān)持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資 4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。 1997 年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等 26 省市建立了 40 余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的 火車頭 ，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了 雙贏 ，達(dá)到了互惠互利的目的。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。 娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路，可以以時(shí)間為坐標(biāo)，分為以下幾個(gè)階段： 艱苦創(chuàng)業(yè) —— 1987 年，娃哈哈前身 杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部 成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著 14 萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療 藥食同源 理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，取得了確切的效果，靠了 喝了娃哈哈，吃飯就是香 的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。 具體到娃哈哈以及宗慶后，其成就與財(cái)富源于中國開放和改革的政策，也源于從商業(yè)意識(shí)到商業(yè)行為的精彩表現(xiàn)。今天風(fēng)光無限的民營企業(yè)家在 30 年前大多都是默默無聞第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 7 的。 年份 戶數(shù) 從業(yè)人員 注冊(cè)資金 （萬戶） 增長率 （萬人） 增長率 （億元） 增長率 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2021 2021 2021 資料來源：《中國私營經(jīng)濟(jì)年鑒（ 2021~2021 年）》《工商行政管理統(tǒng)計(jì)匯編（ 2021 年）》。民營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的從業(yè)者逐漸從黑暗和恐懼中看見并獲得了陽光，從地下走到了地上，從體制外的另類逐漸轉(zhuǎn)化為體制的一部分。 30年來，通過改革開放，我國實(shí)現(xiàn)三個(gè)巨大的轉(zhuǎn)折：一是從高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì) 體制轉(zhuǎn)變；二是從封閉半封閉的社會(huì)向全方位開放的社會(huì)轉(zhuǎn)變；三是人民生活從溫飽向基本小康的轉(zhuǎn)變。 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 5 2 娃 哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化背景分析 從 1953 年國家開始實(shí)施社會(huì)主義改造運(yùn)動(dòng)到 1978 年，我們整個(gè)國家被納入到高度集中的社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，社會(huì)流動(dòng)顯得步履維艱。 本文研究的主要內(nèi)容及研究方法 本論文通過對(duì)娃哈哈集團(tuán)公司發(fā)展歷程、管理制度、營銷策略的深入分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，明確面臨的機(jī)會(huì)和威脅，力圖較為系統(tǒng)和科學(xué)地改進(jìn)其管理和營銷策略，為未來的管理和營銷發(fā)展指明方向。 而張偉志出版的《 競(jìng)爭(zhēng)營銷的策略與實(shí)例》一書中則提到競(jìng)爭(zhēng)營銷源于在企業(yè)營銷活動(dòng)中獲得的不同于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這些事情對(duì)于消費(fèi)者是很重要的，如果把許多小的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來，那么企業(yè)就具有了充滿潛力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從差異化營銷到定制化營銷，從滿足市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)為 創(chuàng)造市場(chǎng)新需求，從管理營銷組合到管理客戶關(guān)系，從單向營銷到互動(dòng)營銷，從對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)到合作競(jìng)爭(zhēng)，營銷管理研究不斷突破舊有框架，力圖適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，對(duì)指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重大意義。由于中國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)相對(duì)滯后，企業(yè)的市場(chǎng)化行為發(fā)展緩慢，故而對(duì)營銷戰(zhàn)略的研究和運(yùn)用比較落后。由此可見，生產(chǎn)戰(zhàn)略管理理論同傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大區(qū)別。把質(zhì)量、速度、靈活性、可靠性、成本作為組織目標(biāo)。該理論認(rèn)為必須從戰(zhàn)略高度對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行管理，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持。由此生產(chǎn)戰(zhàn)略管理觀念應(yīng)運(yùn)而生。 第三階段：生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段 六、七十年代，美國制造業(yè)在國際競(jìng)爭(zhēng)中失去領(lǐng)先地位。營銷觀念的核心是：注意觀察不斷變化的消費(fèi)者需求、強(qiáng)調(diào)公司的產(chǎn)品、服務(wù)和分銷分式，以滿足新的需求。營銷理論假設(shè)人的欲望和需求是豐富多彩的，經(jīng)濟(jì)的停滯不前不是由于人們得到了過多的滿足或停止了欲望而產(chǎn)生的，而是由于企業(yè)經(jīng)營機(jī)制造成的。 第二階段：營銷管理階段 20 世紀(jì) 50 年代，營銷學(xué)的發(fā)展趨于成熟，這種經(jīng)營理念向傳統(tǒng)的管理哲學(xué)提出了挑戰(zhàn)。在這種經(jīng)營觀念指導(dǎo)下，生產(chǎn)在為企業(yè)的核心職能部門，其工作目標(biāo)是通過對(duì)生產(chǎn)資源的分配和使用，不斷提高生產(chǎn)率，降低成本。這段時(shí)第一章 緒論 2 間不斷出現(xiàn)的新技術(shù)使工業(yè)生產(chǎn)得到飛速發(fā)展。很難在時(shí)間上將三個(gè)階段很清楚地劃分，但演變的規(guī)律確實(shí)是普遍存在的。 二是為其他民營企業(yè)管理營銷戰(zhàn)略制定提供參考。 本文將通過對(duì)娃哈哈集團(tuán)管理與營銷的優(yōu)劣分析，探討娃哈哈集團(tuán)如何根據(jù)自身實(shí)際情況，制定有效的管理營銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的保障措施，以緩解企業(yè)目前不利局面。它 1987年由個(gè)人 靠 14 萬元起家，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，由一個(gè)默默無聞的小廠，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲料生產(chǎn)企業(yè)，躋身全國大型工業(yè)企業(yè)百強(qiáng)之列。而歷經(jīng)數(shù)年發(fā)展而基業(yè)長青的民營企業(yè)無疑是其他同輩仰視的范本。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張維迎教授認(rèn)為，民營企業(yè)迅速消亡的原因在于缺乏有效的組織建設(shè)，沒有建立職業(yè)化的管理隊(duì)伍 [2]。民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展，對(duì)推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和完善我國的經(jīng)濟(jì)體制改革具有 十分重要的意義。s marketing strategy formulation and implementation. Key words: Management strategy, Marketing strategies, Soft drink, Wahaha Group 第一章 緒論 1 1 緒論 選題背景及研究的意義 我國民營企業(yè)在改革開放后，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。 The second part,descript the road o