【正文】 search condition at home and abroad and study ideas for a brief description。 國內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)綜述 在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，制造業(yè)的經(jīng)營思想出現(xiàn)了三次階段性演變，第一階段為古典生產(chǎn)管理階段；第二階段為市場營銷管理階段；第三階段為生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段。這種管理哲學(xué)認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的內(nèi)功是否扎實(shí)，即能否取得質(zhì)量優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、可靠性優(yōu)勢、靈活性優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。 1978 年以來，隨著我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由單一的公有制 (國有和集體 )經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分共同發(fā)展的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，社會流動加快，個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)在我國社會獲得生存和發(fā)展。 娃哈哈的對口支援、對口扶貧工作受到黨中央、國 務(wù)院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領(lǐng)導(dǎo)同志先后蒞臨視察。 娃哈哈集團(tuán)公司將自己定位于“全方位飲料公司”。 90 年代中期至 2021 年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入瓶裝飲用水和八寶粥細(xì)分市場，涉足酒類和其他食品市場，推出娃哈哈童裝系列。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進(jìn)速度，前文所提到的娃哈哈 AD 鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個(gè)月內(nèi)完成，跟進(jìn)速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈 哈重點(diǎn)推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠 2021 多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個(gè)零售點(diǎn)，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時(shí)而異。 D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。可以將 Z 理論看作是對 X 理論和 Y 理論的一種補(bǔ)充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關(guān)系，因地制宜地實(shí)施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。 娃哈哈集團(tuán)的高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)決定宗慶后在很大程度上影響著集團(tuán)的管理制度。 2021 年在與達(dá)能的糾紛進(jìn)行到關(guān)鍵的時(shí)刻，經(jīng)銷商與員工被作為一張牌打了出來。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢。娃哈哈每年的營業(yè)收入相當(dāng)高。娃哈哈逐步編織起了一個(gè)封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營銷體系，既加強(qiáng)了公司產(chǎn)品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。與此同時(shí)，與達(dá)能關(guān)于品牌之爭訴訟仍未結(jié)束。我國已經(jīng)成為世界第二大飲料生產(chǎn)國。 隨著我國綜合國力的不斷提高，消費(fèi)能力不斷調(diào)高，我國人均飲料飲用量并然大幅上揚(yáng)，市場容量不斷擴(kuò)大。不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異，影響著市場機(jī)制對區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用程度，也影響著區(qū)域市場的發(fā)育、發(fā)展，從而決定著不同區(qū)域的經(jīng) 濟(jì)發(fā)展速度和水平。 娃哈哈集團(tuán)的主要機(jī)會為中國飲料市場潛力巨大。 從這個(gè)角度講，娃哈哈也只能屬于我們這個(gè)時(shí)代，宗慶后也終究無法走出屬于他的時(shí)代。但娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在二三線城市，在一線城市并無優(yōu)勢，娃哈哈面臨重新開拓局面的現(xiàn)狀。并由娃哈哈集團(tuán)興盛不衰，在娃哈哈集團(tuán)的員工以及經(jīng)銷商隊(duì)伍中，宗慶后擁有極為強(qiáng)大的個(gè)人感召 力。從 1987 年開始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒。 在 SWOT 分析中，由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略： SO 戰(zhàn)略、 WO 戰(zhàn)略、 ST 戰(zhàn)略、 WT 戰(zhàn)略。一旦公司有重大任務(wù)，機(jī)關(guān)干部必須全員上一線。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊(duì)伍。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵(lì)員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。 1。當(dāng)年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。 作為消費(fèi)品市場上作為活躍的領(lǐng)域之一，飲料市場正經(jīng)歷著新的變化，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。但達(dá)能并沒有低頭認(rèn)輸，向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出對娃哈哈的 8 項(xiàng)仲裁申請。 1990 年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注 歷史轉(zhuǎn)折 —— 1991 年在 杭州市政府的支持下，僅有 100 多名員工但卻有著 6000 多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以 8000 萬元的代價(jià)有償兼并了有 6 萬多平方米廠房、 2021 多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。有了競爭優(yōu)勢，企業(yè)就有了贏的能力。在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，營銷活動居于中心位置，其它活動，比如生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)居于支持地位。草根出生宗慶后無疑是現(xiàn)階段杰出民營企業(yè)家的縮影。 本論文共包括七個(gè)部分，其中第一部分主要就論文選題的背景及意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究思路進(jìn)行簡要說明；第二部分就娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路與戰(zhàn)略定位進(jìn)行闡述及梳理；第三部分分別運(yùn)用 Z 理論、 SWOT 分析對公司的管理模式與營銷模式行了詳盡的分析；第四部分對娃哈哈集團(tuán)管理和營銷中存在的問題以及影響因素進(jìn)行了闡述；第五部通過對國內(nèi)外相關(guān)經(jīng)驗(yàn)借鑒以得到啟示；第六部分是對娃哈哈集團(tuán)管理策略和營銷策略 改進(jìn)提出建議；第七部分為本論文的結(jié)論部分，總結(jié)了本論文運(yùn)用理論知識所解決的實(shí)際問題和有待進(jìn)一步研究和探討的問題。民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展，對推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和完善我國的經(jīng)濟(jì)體制改革具有 十分重要的意義。在這種經(jīng)營觀念指導(dǎo)下，生產(chǎn)在為企業(yè)的核心職能部門，其工作目標(biāo)是通過對生產(chǎn)資源的分配和使用，不斷提高生產(chǎn)率，降低成本。由此可見，生產(chǎn)戰(zhàn)略管理理論同傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大區(qū)別。 年份 戶數(shù) 從業(yè)人員 注冊資金 （萬戶） 增長率 （萬人） 增長率 （億元） 增長率 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2021 2021 2021 資料來源：《中國私營經(jīng)濟(jì)年鑒（ 2021~2021 年）》《工商行政管理統(tǒng)計(jì)匯編（ 2021 年）》。 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 9 多元發(fā)展 —— 2021 年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。 娃哈哈集團(tuán) 公司獲得的 主要 榮譽(yù) 包括 ：國務(wù)院520 家國家重點(diǎn)企業(yè)、中國企業(yè) 500 強(qiáng)，連續(xù)三年榮獲 “ 全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè) ” ，連續(xù)三年獲 “ 中國食品工業(yè)科技進(jìn)步優(yōu)秀企業(yè) ” ，全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)，全國實(shí)施卓越績效模式先進(jìn)企業(yè)，全國對口支援三峽工程移民工作先進(jìn)單位，全國東西扶貧協(xié)作先進(jìn)集體，中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎，中國企業(yè)信息化 500 強(qiáng)，全國首批 “ 守合同、重信用 ” 企業(yè)，全國工商企業(yè)信用評級 AAA 級信用單位， 2021－ 2021 連續(xù)五年獲中國 “ 最受尊敬企業(yè) ” 稱號， “ 娃哈哈 ” 為中國馳名商標(biāo)。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權(quán)制度，則值得反思。現(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。同時(shí)，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。否則不管你資格多老，如何申辯，都獎受到嚴(yán)懲。哪怕是你們 ‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們再搏一次！”雖第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷策略分析 19 然不免有煽動情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無疑顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。 劣勢 威脅（ WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。 從 兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場追隨者， 等 產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈 在 跟進(jìn) 中創(chuàng)新 ，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢迅速填補(bǔ)那些市場領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營環(huán)節(jié)融合為一個(gè)強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對權(quán)威是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢想的陷進(jìn)。外資大舉進(jìn)入我國市場，會進(jìn)一步改變細(xì)分市場。 可口可樂亞洲最大的創(chuàng)新與技術(shù)中心 已經(jīng)在上海正式開幕，而這座斥資 9000 萬美元建成的全球研發(fā)中心只不過是可口可樂公司未來 3 年在華投資的一部分。這一數(shù)字超過可口可樂入華 30 年來全部的投資總和。 （ 3）消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”的不穩(wěn)定導(dǎo)致許多市場營銷機(jī)會。 娃哈哈集團(tuán)的核心劣勢為宗慶后的個(gè)人瓶頸。娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。在經(jīng)費(fèi)投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的 3%作為開發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。 在競爭激烈的市場中，沒有準(zhǔn)確可行的戰(zhàn) 略是致命的。 [9]為此他創(chuàng)造了 SWOT 分析框架，即分析企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、機(jī)遇和威脅。”宗慶后要求加強(qiáng)對銷售員的業(yè)績考核：沒有良好業(yè)績 的一律不發(fā)獎金，若不對員工進(jìn)行認(rèn)真考核就嚴(yán)肅處理銷售公司的經(jīng)理。 因?yàn)橥薰瘓F(tuán)沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。 Z 理論 研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。 在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。娃哈哈八寶粥、非?？蓸?、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。娃哈哈創(chuàng)建 22 年來始終保持著年平均增長 70%以上的發(fā)展速度。 達(dá)娃之爭 —— 經(jīng)過數(shù)年高速發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)已 經(jīng)成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。今天風(fēng)光無限的民營企業(yè)家在 30 年前大多都是默默無聞第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 7 的。由于中國的市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)相對滯后，企業(yè)的市場化行為發(fā)展緩慢，故而對營銷戰(zhàn)略的研究和運(yùn)用比較落后。 第二階段：營銷管理階段 20 世紀(jì) 50 年代，營銷學(xué)的發(fā)展趨于成熟，這種經(jīng)營理念向傳統(tǒng)的管理哲學(xué)提出了挑戰(zhàn)。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張維迎教授認(rèn)為，民營企業(yè)迅速消亡的原因在于缺乏有