【正文】 （ 3）小型飲料制造商擁有區(qū)域性的品牌優(yōu)勢。 娃哈哈集團(tuán)的威脅如下： （ 1）國際大型 飲料制造商把中國市場作為其重點(diǎn)市場。此外， 中國流通體制改革不斷走向深化：專賣店、專業(yè)店、超級市場、便利店、百貨店、折扣店等各種業(yè)態(tài)遍地開花，穩(wěn)定增長；農(nóng)村現(xiàn)代化流通網(wǎng)絡(luò)不斷完 善 ，并進(jìn)入全面加速發(fā)展階段 。 （ 2）各個(gè)細(xì)分市場尚未進(jìn)入成熟期。 如果一個(gè)企業(yè)家，當(dāng) 其習(xí)慣 于控制命令式的個(gè)人統(tǒng)治而不習(xí)慣制度化的管理時(shí)，未必就無法獲得井然有序的組織秩序。 （ 4）宗慶后的 個(gè)人瓶頸。 （ 2）城市營銷網(wǎng)絡(luò)薄弱。宗慶后長時(shí)間浸潤于銷售之中。宗慶后是一位極為強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，大權(quán)獨(dú)攬且開明。聯(lián)銷 體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時(shí)、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理。 第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷策略分析 21 SWOT 分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的因素很多，關(guān)鍵因素的選擇是否合理科學(xué)，對戰(zhàn)略的選擇也是不利的；影響企業(yè)的因素在未來的環(huán)境中會發(fā)生改變，如只用現(xiàn)在所處的相關(guān)因素進(jìn)行分析，會對戰(zhàn)略的選擇不利。 劣勢 機(jī)會（ WO）戰(zhàn)略的目標(biāo)是 通過利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢。 SWOT 分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。聲明中稱：“沒有娃哈哈，沒有宗慶后，就沒有我們經(jīng)銷商與員工的今天。娃哈哈的職能部門自然也處于高壓之中?！朵N售通報(bào)》是公司銷售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫的銷售管理工作的具體書面批示。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛護(hù)員工，同時(shí)嚴(yán)格要 求員工。娃哈哈實(shí)施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，實(shí)行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線型職能制集團(tuán)管理模式，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此 基礎(chǔ)上，實(shí)施授權(quán)分級管理，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個(gè)具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。 大 內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的不同的管理特點(diǎn)之后，參照 X 理論和 Y理論，提出 的 所謂 Z 理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。與這些消極的人性觀點(diǎn)相對照，麥格雷戈還提出 Y 理論，它基于這以下假設(shè)： A、員工視 工作如休息、娛樂一般自然。 X 理論和 Y 理論是有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)， X 理論 [theory x]是基本上消極的，Y 理論 [theory y]是基本上積極的。 與此同時(shí)，娃哈哈并沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品 /品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品 /品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。 雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn) 中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻(xiàn)占比并不高。現(xiàn)階段，娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營養(yǎng)快線， HELLOC柚， HELLOC 檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品。且從 2021 年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。 娃哈哈集團(tuán)公司 主要從事食品飲料的開發(fā) 、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近 100 個(gè)品種的產(chǎn)品。這一行為直接導(dǎo)致娃哈哈達(dá)能直到今天的對耗局面。 挑戰(zhàn)兩樂 —— 1998 年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世 界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出 中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸?，在飲料界主動(dòng)扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。與此同時(shí)，創(chuàng)業(yè)前期長時(shí)間的草根生存，從無到有的創(chuàng)造過程，從小到大的發(fā)展過程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨(dú)特的氣質(zhì)特征。 伴隨著改革開放的深入發(fā)展、社會的巨大轉(zhuǎn)折，民營經(jīng)濟(jì)在逐漸獲得政治和法律上的通行證之后，得到了快速發(fā)展（如表 1，表 2 所示）。 而競爭營銷理念則是由楊保軍、楊斌在 1998 年中國文聯(lián)出版社出版的《競爭營銷論》中首次提出的概念，其后，在其 2021 年 8 月出版的《競爭營銷∶分析．策略．執(zhí)行》一書中，認(rèn)為競爭營銷即是在競爭市場中企業(yè)積累營銷資源、培育營銷能力、以競爭的思維和方式思考營銷戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)術(shù)和營銷策略，最終實(shí)現(xiàn)營銷競爭力提升的過程。把生產(chǎn)管理的目標(biāo)同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，認(rèn)為生產(chǎn)目標(biāo)決不僅僅是成本和效率，而是發(fā)展生產(chǎn)的競爭因素。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于適應(yīng)新的市場需求。 第一階段：古典生產(chǎn)階段 這一階段出現(xiàn)在工業(yè)革命以后工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前期階段。 在中國的飲料市場上，“娃哈哈”已成為一個(gè)著名的品牌。 The fourth part, descript the management and marketing problems, as well as the influence factors. The fifth part, by drawing on relevant experience at home and abroad to get inspiration. The sixth part, make remendations to improve management strategy marketing strategy of Wahaha seventh part is the conclusion of this thesis,which summarized the practical problems the paper solved by application of the theoretical knowledge and other problems which still need further study and discussion. This paper systematically constructed Wahaha managing strategy and marketing strategy, including both managing and marketing framework for strategic analysis, and a clear system strategic plan of action, just as a reference for the beverage industry and even the FMCG industry enterprise39。在這一市場上，作為國內(nèi)飲料企業(yè)的娃哈哈應(yīng)如何制定有效的管理和營銷策略，提高公司管理效率以及產(chǎn)品的市場占有率是企業(yè)管理者應(yīng)該關(guān)注的課題。s private enterprises developed drinks industry prosperity is the example of the prosperity of private the soft drink market, Wahaha Group as Domestic beverage business should be how to develop effective management and marketing strategy that will improve the efficiency of corporate governance and product market share ,managers should be concerned about the issue. This paper based on Wahaha Group, targeted the actual managing work and marketing work, used Z theory, SWOT analysis as well as brand extension and other related management and marketing theory, through the pany39。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張維迎教授認(rèn)為，民營企業(yè)迅速消亡的原因在于缺乏有效的組織建設(shè)，沒有建立職業(yè)化的管理隊(duì)伍 [2]。 二是為其他民營企業(yè)管理營銷戰(zhàn)略制定提供參考。 第二階段：營銷管理階段 20 世紀(jì) 50 年代，營銷學(xué)的發(fā)展趨于成熟，這種經(jīng)營理念向傳統(tǒng)的管理哲學(xué)提出了挑戰(zhàn)。由此生產(chǎn)戰(zhàn)略管理觀念應(yīng)運(yùn)而生。由于中國的市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)相對滯后，企業(yè)的市場化行為發(fā)展緩慢，故而對營銷戰(zhàn)略的研究和運(yùn)用比較落后。 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 5 2 娃 哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化背景分析 從 1953 年國家開始實(shí)施社會主義改造運(yùn)動(dòng)到 1978 年，我們整個(gè)國家被納入到高度集中的社會主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，社會流動(dòng)顯得步履維艱。今天風(fēng)光無限的民營企業(yè)家在 30 年前大多都是默默無聞第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 7 的。 1997 年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等 26 省市建立了 40 余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的 火車頭 ，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了 雙贏 ，達(dá)到了互惠互利的目的。 達(dá)娃之爭 —— 經(jīng)過數(shù)年高速發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)已 經(jīng)成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。 2. 2 娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位 2. 娃哈哈集團(tuán)的現(xiàn)狀概述 娃哈哈集團(tuán)公司目前 為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這 4 家跨國公司。娃哈哈創(chuàng)建 22 年來始終保持著年平均增長 70%以上的發(fā)展速度。 80 年代末期到 90 年代初期，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于市場細(xì)分，推出兒童口服液，開拓乳酸飲料市場，推出果奶。娃哈哈八寶粥、非?？蓸贰⑼薰嬃?、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。 速度制勝。 在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。 C、員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。 Z 理論 研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。 X 理論和 Y 理論基本 回答了員工管理的基本原則問題， Z 理論將東方國度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論。 因?yàn)橥薰瘓F(tuán)沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。“黑板干部制”是娃哈哈從兼并杭州罐頭食品場開始實(shí)行的“能上能下，快上快下”的干部制度：不管學(xué)歷和資歷，一切看工作效率，如同黑板上寫粉 筆字一樣，上得很快，擦去也很容易。”宗慶后要求加強(qiáng)對銷售員的業(yè)績考核：沒有良好