【正文】 （ 3）小型飲料制造商擁有區(qū)域性的品牌優(yōu)勢(shì)。 娃哈哈集團(tuán)的威脅如下： （ 1）國(guó)際大型 飲料制造商把中國(guó)市場(chǎng)作為其重點(diǎn)市場(chǎng)。此外， 中國(guó)流通體制改革不斷走向深化：專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)業(yè)店、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、百貨店、折扣店等各種業(yè)態(tài)遍地開(kāi)花，穩(wěn)定增長(zhǎng)；農(nóng)村現(xiàn)代化流通網(wǎng)絡(luò)不斷完 善 ，并進(jìn)入全面加速發(fā)展階段 。 （ 2）各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)尚未進(jìn)入成熟期。 如果一個(gè)企業(yè)家，當(dāng) 其習(xí)慣 于控制命令式的個(gè)人統(tǒng)治而不習(xí)慣制度化的管理時(shí)，未必就無(wú)法獲得井然有序的組織秩序。 （ 4）宗慶后的 個(gè)人瓶頸。 （ 2）城市營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)薄弱。宗慶后長(zhǎng)時(shí)間浸潤(rùn)于銷(xiāo)售之中。宗慶后是一位極為強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，大權(quán)獨(dú)攬且開(kāi)明。聯(lián)銷(xiāo) 體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時(shí)、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理。 第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷(xiāo)策略分析 21 SWOT 分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的因素很多，關(guān)鍵因素的選擇是否合理科學(xué)，對(duì)戰(zhàn)略的選擇也是不利的；影響企業(yè)的因素在未來(lái)的環(huán)境中會(huì)發(fā)生改變，如只用現(xiàn)在所處的相關(guān)因素進(jìn)行分析，會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的選擇不利。 劣勢(shì) 機(jī)會(huì)（ WO）戰(zhàn)略的目標(biāo)是 通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)。 SWOT 分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。聲明中稱(chēng)：“沒(méi)有娃哈哈，沒(méi)有宗慶后，就沒(méi)有我們經(jīng)銷(xiāo)商與員工的今天。娃哈哈的職能部門(mén)自然也處于高壓之中。《銷(xiāo)售通報(bào)》是公司銷(xiāo)售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫(xiě)的銷(xiāo)售管理工作的具體書(shū)面批示。換言之，尊重員工，關(guān)心員工，愛(ài)護(hù)員工，同時(shí)嚴(yán)格要 求員工。娃哈哈實(shí)施科學(xué)、嚴(yán)格、高效、集權(quán)的管理理念，實(shí)行以“母子公司結(jié)構(gòu)”為基礎(chǔ)的直線(xiàn)型職能制集團(tuán)管理模式，由集團(tuán)公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)；并在此 基礎(chǔ)上，實(shí)施授權(quán)分級(jí)管理，按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，將權(quán)利下放至每一個(gè)具體的部門(mén)、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不脫節(jié)的目標(biāo)責(zé)任鎖鏈與管理權(quán)限階梯。 大 內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的不同的管理特點(diǎn)之后，參照 X 理論和 Y理論，提出 的 所謂 Z 理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。與這些消極的人性觀點(diǎn)相對(duì)照，麥格雷戈還提出 Y 理論，它基于這以下假設(shè)： A、員工視 工作如休息、娛樂(lè)一般自然。 X 理論和 Y 理論是有關(guān)人性的兩種載然不同的觀點(diǎn)， X 理論 [theory x]是基本上消極的，Y 理論 [theory y]是基本上積極的。 與此同時(shí)，娃哈哈并沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品 /品牌管理體系，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品 /品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。 雖然娃哈哈的跟進(jìn)策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進(jìn) 中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷(xiāo)售貢獻(xiàn)占比并不高?，F(xiàn)階段，娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)， HELLOC柚， HELLOC 檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品。且從 2021 年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。 娃哈哈集團(tuán)公司 主要從事食品飲料的開(kāi)發(fā) 、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類(lèi)近 100 個(gè)品種的產(chǎn)品。這一行為直接導(dǎo)致娃哈哈達(dá)能直到今天的對(duì)耗局面。 挑戰(zhàn)兩樂(lè) —— 1998 年，娃哈哈經(jīng)過(guò)十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世 界大品牌進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的條件，經(jīng)過(guò)兩年多的精心研制，推出 中國(guó)人自己的可樂(lè)――娃哈哈非常可樂(lè) ，在飲料界主動(dòng)扛起了向國(guó)際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。與此同時(shí)，創(chuàng)業(yè)前期長(zhǎng)時(shí)間的草根生存，從無(wú)到有的創(chuàng)造過(guò)程，從小到大的發(fā)展過(guò)程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨(dú)特的氣質(zhì)特征。 伴隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展、社會(huì)的巨大轉(zhuǎn)折，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在逐漸獲得政治和法律上的通行證之后，得到了快速發(fā)展（如表 1，表 2 所示）。 而競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)理念則是由楊保軍、楊斌在 1998 年中國(guó)文聯(lián)出版社出版的《競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)論》中首次提出的概念，其后，在其 2021 年 8 月出版的《競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)∶分析．策略．執(zhí)行》一書(shū)中，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)即是在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中企業(yè)積累營(yíng)銷(xiāo)資源、培育營(yíng)銷(xiāo)能力、以競(jìng)爭(zhēng)的思維和方式思考營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)策略，最終實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力提升的過(guò)程。把生產(chǎn)管理的目標(biāo)同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，認(rèn)為生產(chǎn)目標(biāo)決不僅僅是成本和效率，而是發(fā)展生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)因素。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。 第一階段：古典生產(chǎn)階段 這一階段出現(xiàn)在工業(yè)革命以后工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前期階段。 在中國(guó)的飲料市場(chǎng)上，“娃哈哈”已成為一個(gè)著名的品牌。 The fourth part, descript the management and marketing problems, as well as the influence factors. The fifth part, by drawing on relevant experience at home and abroad to get inspiration. The sixth part, make remendations to improve management strategy marketing strategy of Wahaha seventh part is the conclusion of this thesis,which summarized the practical problems the paper solved by application of the theoretical knowledge and other problems which still need further study and discussion. This paper systematically constructed Wahaha managing strategy and marketing strategy, including both managing and marketing framework for strategic analysis, and a clear system strategic plan of action, just as a reference for the beverage industry and even the FMCG industry enterprise39。在這一市場(chǎng)上，作為國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)的娃哈哈應(yīng)如何制定有效的管理和營(yíng)銷(xiāo)策略，提高公司管理效率以及產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是企業(yè)管理者應(yīng)該關(guān)注的課題。s private enterprises developed drinks industry prosperity is the example of the prosperity of private the soft drink market, Wahaha Group as Domestic beverage business should be how to develop effective management and marketing strategy that will improve the efficiency of corporate governance and product market share ,managers should be concerned about the issue. This paper based on Wahaha Group, targeted the actual managing work and marketing work, used Z theory, SWOT analysis as well as brand extension and other related management and marketing theory, through the pany39。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的張維迎教授認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)迅速消亡的原因在于缺乏有效的組織建設(shè)，沒(méi)有建立職業(yè)化的管理隊(duì)伍 [2]。 二是為其他民營(yíng)企業(yè)管理營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定提供參考。 第二階段：營(yíng)銷(xiāo)管理階段 20 世紀(jì) 50 年代，營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的發(fā)展趨于成熟，這種經(jīng)營(yíng)理念向傳統(tǒng)的管理哲學(xué)提出了挑戰(zhàn)。由此生產(chǎn)戰(zhàn)略管理觀念應(yīng)運(yùn)而生。由于中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)相對(duì)滯后，企業(yè)的市場(chǎng)化行為發(fā)展緩慢，故而對(duì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的研究和運(yùn)用比較落后。 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 5 2 娃 哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化背景分析 從 1953 年國(guó)家開(kāi)始實(shí)施社會(huì)主義改造運(yùn)動(dòng)到 1978 年，我們整個(gè)國(guó)家被納入到高度集中的社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，社會(huì)流動(dòng)顯得步履維艱。今天風(fēng)光無(wú)限的民營(yíng)企業(yè)家在 30 年前大多都是默默無(wú)聞第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 7 的。 1997 年以來(lái)，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國(guó)家級(jí)貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽(yáng)、長(zhǎng)沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等 26 省市建立了 40 余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個(gè)集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的 火車(chē)頭 ，同時(shí)也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)地產(chǎn)，發(fā)展成為中國(guó)最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)，取得了 雙贏 ，達(dá)到了互惠互利的目的。 達(dá)娃之爭(zhēng) —— 經(jīng)過(guò)數(shù)年高速發(fā)展，娃哈哈集團(tuán)已 經(jīng)成為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。 2. 2 娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位 2. 娃哈哈集團(tuán)的現(xiàn)狀概述 娃哈哈集團(tuán)公司目前 為中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這 4 家跨國(guó)公司。娃哈哈創(chuàng)建 22 年來(lái)始終保持著年平均增長(zhǎng) 70%以上的發(fā)展速度。 80 年代末期到 90 年代初期，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定位于市場(chǎng)細(xì)分，推出兒童口服液，開(kāi)拓乳酸飲料市場(chǎng)，推出果奶。娃哈哈八寶粥、非常可樂(lè)、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。 速度制勝。 在經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確具有一定的優(yōu)勢(shì)，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營(yíng)決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。 C、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。 Z 理論 研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。 X 理論和 Y 理論基本 回答了員工管理的基本原則問(wèn)題， Z 理論將東方國(guó)度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論。 因?yàn)橥薰瘓F(tuán)沒(méi)有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來(lái)協(xié)助完成?！昂诎甯刹恐啤笔峭薰募娌⒑贾莨揞^食品場(chǎng)開(kāi)始實(shí)行的“能上能下，快上快下”的干部制度：不管學(xué)歷和資歷，一切看工作效率，如同黑板上寫(xiě)粉 筆字一樣，上得很快，擦去也很容易?！弊趹c后要求加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)考核：沒(méi)有良好