【正文】 因此小型飲料制造商擁有的區(qū)域性品牌，相對(duì)于娃哈哈這樣的品。 因?yàn)楦鞯貐^(qū)之間地理、文化、政治、語言、風(fēng)俗、宗教的不同，消費(fèi)者也表現(xiàn)出很大的差異性。 目前中國(guó)市場(chǎng)正在處于快速增長(zhǎng)的階段，而國(guó)內(nèi)包括可口可樂、百事、康師傅、統(tǒng)一、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)的各家飲料公司也動(dòng)作不斷 ，積極開拓全國(guó)市場(chǎng)，以爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。這一數(shù)字超過可口可樂入華 30 年來全部的投資總和。 可口可樂亞洲最大的創(chuàng)新與技術(shù)中心 已經(jīng)在上海正式開幕，而這座斥資 9000 萬美元建成的全球研發(fā)中心只不過是可口可樂公司未來 3 年在華投資的一部分。中國(guó)市場(chǎng)的 巨大 吸引 力， 外資 大舉 進(jìn)入 ， 東方 艾格 高級(jí) 分析 師陳 樹韋 指出，20212021 年將是 我國(guó) 軟飲料行業(yè)框架結(jié)構(gòu)重構(gòu)時(shí)期 。娃哈哈集團(tuán)如果把握得當(dāng)，將進(jìn)入長(zhǎng)時(shí)間的繁榮期。 世界果汁的年人均消費(fèi)量最高的 15 個(gè)國(guó)家，平均消費(fèi)量已達(dá)第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 25 到 升，世界平均水平在 10 升，而同期，中國(guó)果汁的年人均消費(fèi)量不到 1 升。我國(guó)人均飲料飲用量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。這將進(jìn)一步影響消費(fèi)者的“偏好結(jié)構(gòu)”。 消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”隨著消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)而改變。 （ 3）消費(fèi)者“偏好結(jié)構(gòu)”的不穩(wěn)定導(dǎo)致許多市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。外資大舉進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，會(huì)進(jìn)一步改變細(xì)分市場(chǎng)。飲料市場(chǎng)經(jīng)過 30 多年的發(fā)展以后，各種產(chǎn)品層出不窮 ，各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)紛亂繁雜。預(yù)計(jì)到“十一五”期末，中國(guó)將成為世界第一飲料大國(guó)。根據(jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)預(yù)計(jì)， 2021 年我國(guó)飲料消費(fèi)總量突破 6000 萬噸，是 1980 年的 210倍，年均增幅達(dá) 21%。 娃哈哈集團(tuán)的機(jī)會(huì)如下： （ 1）中國(guó)飲料市場(chǎng)的潛力巨大。但是，必須知道的是，第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 24 個(gè)人牢牢控制組織的統(tǒng)治能力，僅僅證明了個(gè)人控制能力的嫻熟和地位的穩(wěn)固，但卻不能自動(dòng)地帶來組織利益的實(shí)現(xiàn)；假使你不能擺脫傳統(tǒng)的個(gè)人統(tǒng)治觀而走向現(xiàn)代化的組織管理觀，你就無法擺脫組織依賴個(gè)人的局面從而無法 使 組織的基業(yè)長(zhǎng)青。娃哈哈已經(jīng)從昔日的一個(gè)校辦小廠 發(fā)展為今天的飲料巨頭 （校辦言者，也大多是改革初期的 ‘ 掛靠 ’ 行為，事實(shí)上娃哈哈從來都應(yīng)該只是 宗的私人企業(yè)）。 娃哈哈集團(tuán)的核心劣勢(shì)為宗慶后的個(gè)人瓶頸。高度集權(quán)的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對(duì)權(quán)威是一種現(xiàn)實(shí)的誘惑與夢(mèng)想的陷進(jìn)。不可否認(rèn)，娃哈哈集團(tuán)的長(zhǎng)時(shí)間興盛，已經(jīng)證明從商業(yè)意識(shí)到商業(yè)行為，宗慶后表現(xiàn)出色。娃哈哈集團(tuán)推出“啟力”品牌以備不時(shí)之需，進(jìn)一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)在戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然使“娃哈哈”這一主品牌的形象模糊。 （ 3）品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊。娃哈哈現(xiàn)階段 關(guān)注重點(diǎn)開始從農(nóng)村市場(chǎng)向城市傾斜，從二三線城市向一線城市傾斜。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術(shù)到產(chǎn)品，從市場(chǎng)到融資等等各個(gè)方面都對(duì)管理者提出了新的要求。娃哈哈集團(tuán)多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)融合為一個(gè)強(qiáng)大而緊密的分銷網(wǎng)絡(luò)渠道。起家于校辦企業(yè)，長(zhǎng)時(shí)間的草根生涯，使其對(duì)終端經(jīng)銷商感同身受；一年有 200 天以上在全國(guó)各地奔 波以關(guān)注市場(chǎng)，使第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 23 其可以從宏觀方面更好地把握市場(chǎng)。 娃哈哈集團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)為其遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。在一級(jí)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)之上，娃哈哈建立特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。 （ 5）遍布全國(guó)的聯(lián)銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部高度集權(quán)和“家長(zhǎng)制”管理方式，以及宗慶后本人極強(qiáng)的商業(yè)敏感和罕見的商業(yè)判斷力，造就了宗慶后的絕對(duì)權(quán)威。 （ 4）宗慶后強(qiáng)大的個(gè)人感召力。在經(jīng)費(fèi)投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的 3%作為開發(fā)經(jīng)費(fèi)，每年技術(shù)開發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)數(shù)億元。 從 兒童營(yíng)養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個(gè)徹頭徹尾的市場(chǎng)追隨者， 等 產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈 在 跟進(jìn) 中創(chuàng)新 ，利用其多年積累的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)迅速填補(bǔ)那些市場(chǎng)領(lǐng)跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場(chǎng)，騷擾市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，占得一席之地。娃哈哈的財(cái)務(wù)狀況良好，流動(dòng)性極強(qiáng)。 09 年第一季度的營(yíng)業(yè)收入為 103 億元。 （ 2）良好的財(cái)務(wù)狀況。憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈 20 年間成長(zhǎng)為我國(guó)飲料行業(yè)的“超級(jí)航母”，其年產(chǎn)量占到全國(guó)總量的六分之一，具有舉足輕重的地位。 [10] Swot 分 析框架 娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷策略 SWOT 分析 娃哈哈集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如下： （ 1）良好的品牌信譽(yù)。其目標(biāo)又可以歸納為把關(guān)鍵性的機(jī)會(huì)和威脅突現(xiàn)出來，同時(shí)通過對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)能力的分析，真正確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，沒有準(zhǔn)確可行的戰(zhàn) 略是致命的。 劣勢(shì) 威脅（ WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢(shì)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部的機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點(diǎn)阻礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。企業(yè)通常采用 WO、 ST 或者 WT 戰(zhàn)略而達(dá)到能夠采用 SO 戰(zhàn)略的狀況。 優(yōu)勢(shì) 機(jī)會(huì)（ SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。 S 是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)（ Strengths）， W 是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)（ Weaknesses）， O 是指企業(yè)外 部 環(huán) 境 的 機(jī) 會(huì) （ Opportunities）， T 是 指 企 業(yè) 外 部 環(huán) 境 的 威 脅（ Threats）。一直以來，SWOT 分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)。 [9]為此他創(chuàng)造了 SWOT 分析框架，即分析企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、機(jī)遇和威脅。哪怕是你們 ‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們?cè)俨淮?！”雖第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 19 然不免有煽動(dòng)情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無疑顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力?，F(xiàn)在我們比任何時(shí)候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團(tuán)隊(duì)繼續(xù)奮斗。同年 4月 10 日，娃哈哈全國(guó)經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。 娃哈哈集團(tuán)獨(dú)特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙地融合進(jìn)管理制度，發(fā)揮了巨大的作用。 在嚴(yán)格要求的同時(shí)，宗慶后頗具中國(guó)特色的“家長(zhǎng)制”管理方式將東方國(guó)度的人文感情揉進(jìn)了管理制度。在高效，務(wù)實(shí)的企業(yè)文化背景下，員工的工作時(shí)間一般都超過 8小時(shí)，周六沒有特殊情況照例上班，主動(dòng)加班加點(diǎn)已成了職工們的習(xí)慣。自上而下，高壓高效?！弊趹c后要求加強(qiáng)對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)考核：沒有良好業(yè)績(jī) 的一律不發(fā)獎(jiǎng)金，若不對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)真考核就嚴(yán)肅處理銷售公司的經(jīng)理。否則不管你資格多老，如何申辯，都獎(jiǎng)受到嚴(yán)懲?！朵N售通報(bào)》 1 年約有 130 篇，平均 2~3 天就有一篇，可見其密度之大。 [8] 宗慶后對(duì)集團(tuán)的管理投入很大?！昂诎甯刹恐啤笔峭薰募娌⒑贾莨揞^食品場(chǎng)開始實(shí)行的“能上能下，快上快下”的干部制度：不管學(xué)歷和資歷，一切看工作效率，如同黑板上寫粉 筆字一樣，上得很快，擦去也很容易。 娃哈哈集團(tuán)在采取崗位工資制，定額計(jì)件工資制等管理，分配制度；也實(shí)行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場(chǎng)管理制度。通過按勞取酬的分配原則，隨著企業(yè)的發(fā)展，使員工有了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)；通過精神文明建設(shè)，優(yōu)化了員工的工作心理；通過引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的軟硬件技術(shù)，不斷提高自身的現(xiàn)代管理水平。 第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 17 娃哈哈集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)圖 分公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖 3． 娃哈哈集團(tuán)的管理制度 娃哈哈從建廠開始就按照以人為本，寬嚴(yán)相濟(jì)的管理思路強(qiáng)化管理。 因?yàn)橥薰瘓F(tuán)沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。同時(shí)，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，提高了管理效率。 [7] 娃哈哈大量采用信息技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對(duì)企業(yè)各部門進(jìn)行信息化改造；在財(cái)務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、設(shè)備等關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)了信息化管理。 3． 娃哈哈集團(tuán)的組織架構(gòu) 娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機(jī)構(gòu)設(shè)置的核心特征是以市場(chǎng)為重心，以執(zhí)行為導(dǎo)向。 X 理論和 Y 理論基本 回答了員工管理的基本原則問題， Z 理論將東方國(guó)度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論。微妙性是指企業(yè)對(duì)員工的不同個(gè)性的了解，以便根據(jù)各自的個(gè)性和特長(zhǎng)組成最佳搭檔或團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)勞動(dòng)率。 Z 理論第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 16 強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。 威廉 Z 理論 研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。 D、絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 B、如果員工對(duì)某些工作作出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。 2。 C、員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。 X 理論以下面四種假設(shè)為基礎(chǔ)： A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會(huì)逃避工作。通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式 ，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 13 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 14 第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 15 3 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷策略分析 3． 1 娃哈哈集團(tuán)的管理策略分析 3． X 理論 Y 理論和 Z 理論 X 理論和 Y 理論是由美國(guó)麻省理工大學(xué)心理學(xué)教授麥格雷戈 1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的 [5]。 在經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的確具有一定的優(yōu)勢(shì)，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營(yíng)決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。現(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)。盡管，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情， 但卻不一定有維護(hù)產(chǎn)品的心思。一般而言，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個(gè)產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時(shí)間，有精力，有資源，成功的概率比較大。 速度制勝。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營(yíng)養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。占高銷售額的、利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。跟進(jìn)中創(chuàng)新，既減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進(jìn)策略的第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 12 真正核心。娃哈哈八寶粥、非?？蓸贰⑼薰嬃?、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進(jìn)型產(chǎn)品。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)