【正文】 結(jié)合我國(guó)飲料市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)以及娃哈哈集團(tuán)的特征，娃哈哈集團(tuán)戰(zhàn)略定 位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位以飲料類(lèi)產(chǎn)品為主。 2021 年， 娃哈哈集團(tuán) 公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 187 億元， 2021 年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 258 億元， 2021 年，實(shí)現(xiàn)第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 10 營(yíng)業(yè)收入 328 億元， 2021 年第一季度，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 103 億元。 2021 年 8 月 4 日，杭州市中級(jí)人民法院下達(dá)了終審裁定書(shū)，娃哈哈達(dá)能之爭(zhēng)的焦點(diǎn)問(wèn)題 —— 娃哈哈商標(biāo)歸屬權(quán)似乎一錘定音了，宗慶后最終抱得商標(biāo)歸，贏的了最關(guān)鍵的一局。自 98 年 5 月投產(chǎn)以來(lái)，非?？蓸?lè)異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷(xiāo)量已超 60 萬(wàn)噸，與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)形成三足鼎立之勢(shì)，打破了非常可樂(lè)推出市場(chǎng)時(shí)一些人的 非?？蓸?lè)，非死不可， 非常可樂(lè)，非?？尚?的預(yù)言，也打破了可口可樂(lè)不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的勇氣和信心。 娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化之路 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路，可以以時(shí)間為坐標(biāo)，分為以下幾個(gè)階段： 艱苦創(chuàng)業(yè) —— 1987 年，娃哈哈前身 杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)部 成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著 14 萬(wàn)元借款，靠代銷(xiāo)人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢(qián)起家，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療 藥食同源 理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問(wèn)題的娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液，取得了確切的效果，靠了 喝了娃哈哈，吃飯就是香 的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國(guó)。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的從業(yè)者逐漸從黑暗和恐懼中看見(jiàn)并獲得了陽(yáng)光，從地下走到了地上，從體制外的另類(lèi)逐漸轉(zhuǎn)化為體制的一部分。 而張偉志出版的《 競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)的策略與實(shí)例》一書(shū)中則提到競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)源于在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中獲得的不同于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這些事情對(duì)于消費(fèi)者是很重要的，如果把許多小的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來(lái)，那么企業(yè)就具有了充滿(mǎn)潛力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。把質(zhì)量、速度、靈活性、可靠性、成本作為組織目標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)觀念的核心是：注意觀察不斷變化的消費(fèi)者需求、強(qiáng)調(diào)公司的產(chǎn)品、服務(wù)和分銷(xiāo)分式，以滿(mǎn)足新的需求。這段時(shí)第一章 緒論 2 間不斷出現(xiàn)的新技術(shù)使工業(yè)生產(chǎn)得到飛速發(fā)展。它 1987年由個(gè)人 靠 14 萬(wàn)元起家，經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展，由一個(gè)默默無(wú)聞的小廠，現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲料生產(chǎn)企業(yè)，躋身全國(guó)大型工業(yè)企業(yè)百?gòu)?qiáng)之列。s marketing strategy formulation and implementation. Key words: Management strategy, Marketing strategies, Soft drink, Wahaha Group 第一章 緒論 1 1 緒論 選題背景及研究的意義 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在改革開(kāi)放后，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。 本文以娃哈哈公司為對(duì)象，針對(duì)管理和營(yíng)銷(xiāo)工作中的實(shí)際情況，綜合運(yùn)用 Z 理論、 SWOT 分析方法以及品牌延伸等相關(guān)管理和營(yíng)銷(xiāo)理論，通 過(guò)對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境分析，識(shí)別出公司面臨的機(jī)會(huì)與威脅以及相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，最終提出公司的管理策略和營(yíng)銷(xiāo)策略的改進(jìn)方向。 關(guān)鍵詞：管理策略，營(yíng)銷(xiāo)策略，軟飲料，娃哈哈集團(tuán) ABSTRACT ABSTRACT Enter the twentyfirst century, China39。 然而，據(jù)有關(guān)人士預(yù)測(cè)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)有 60%將在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在十年內(nèi)消失，就目前而言，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有 年 [1]。本論文主要的研究意義在于： 一是對(duì)娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展有一定的指導(dǎo)作用。生產(chǎn)管理采用的政策包括：高度自動(dòng)化、大生產(chǎn)批量、大型生產(chǎn)設(shè)備、自動(dòng)流水線、作業(yè)高度專(zhuān)業(yè)化、集權(quán)管理方式。美國(guó)學(xué)者通過(guò)對(duì)日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)日本企 業(yè)的取勝之道在于注重生產(chǎn)戰(zhàn)略管理，這正是美國(guó)企業(yè)的弱點(diǎn)。 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思想產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 70 年代的美國(guó)。本論文主體由七個(gè)部分構(gòu)成： 第一章 緒論 4 第一部分主要就論文選題的背 景及意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究思路進(jìn)行簡(jiǎn)要說(shuō)明； 第二部分就娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化以及戰(zhàn)略定位進(jìn)行闡述及分析； 第三部分對(duì)公司主要管理與營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行闡述，通過(guò) Z 理論詳盡分析其管理模式，通過(guò) SWOT 詳盡分析其營(yíng)銷(xiāo)模式； 第四部分對(duì)公司管理與營(yíng)銷(xiāo)中主要問(wèn)題及其影響因素進(jìn)行分析； 第五部分是國(guó)內(nèi)外相關(guān)管理與營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)借鑒及啟示； 第六部分分別就娃哈哈管理與營(yíng)銷(xiāo)指出對(duì)策與建議； 第七部分為本論文的結(jié)論部分，總結(jié)了本論文運(yùn)用理論知識(shí)所解決的實(shí)際問(wèn)題和有待于進(jìn)一步研究和探討的問(wèn)題。 在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從荒蕪到繁榮的過(guò)程中，一大批民營(yíng)企業(yè)家的命運(yùn)改變相生相伴。 西部之光 —— 1994 年，娃哈哈投身對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 8 熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng)，輔以雄厚的資金實(shí)力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢(shì)，使涪陵公司一舉打開(kāi)了局面，產(chǎn)值利稅連年快速 增長(zhǎng)，成為三峽庫(kù)區(qū)最大的對(duì)口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè) 50 強(qiáng)。引進(jìn)歐美的設(shè)計(jì)人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國(guó)際 環(huán)保標(biāo)準(zhǔn) 組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國(guó)客商加盟，在全國(guó)首批開(kāi)立了 800家童裝專(zhuān)賣(mài)店，一舉成為中國(guó)最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的信心和決心，為開(kāi)創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。但消耗的同時(shí)，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。 0501001502002503002021 2021 200 9第 一季度營(yíng)業(yè)收入利稅上繳稅金 娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù) 對(duì)比圖 娃哈哈集團(tuán)數(shù)據(jù)顯示， 2021 年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 187 億元，利稅32 億元，上繳稅金 12 億元； 2021 年，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 258 億元，利稅 50 億元，上繳稅金 20 億元，分別比上年增長(zhǎng) 38%， 56%和 63%，尤其是營(yíng)養(yǎng)快線，由 2021 年的 26 億猛增到 2021 年的 60 億； 2021 年，在全球金融危機(jī)影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長(zhǎng)，完成飲料產(chǎn)量 832 萬(wàn)噸，占全國(guó)飲料總量的 13%，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 328 億元，比上年增長(zhǎng) %； 2021 年一季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 103 億元、利稅 29 億元，同比分別增長(zhǎng) %和 %，均創(chuàng)下 22 年來(lái)單季最大增幅。 [4] 娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個(gè)階段，經(jīng)過(guò) 前兩個(gè)階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略定位相對(duì)成熟。 模仿跟進(jìn)，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。這兩類(lèi)產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒(méi)有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出來(lái)挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關(guān)。 高度集權(quán)的組織架構(gòu)，決定了宗慶后的絕對(duì)權(quán)威與鐵腕政策。 B、由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 Z 理論是由美國(guó)日裔學(xué)者威廉．大內(nèi)在 1981 年出版的《 Z 理論》一書(shū)中提出來(lái)的 [6]。而親密性強(qiáng)調(diào)個(gè)人感情的作用，提倡在員工之間應(yīng)建立一種親密和諧的伙伴關(guān)系，為了企業(yè)的目標(biāo)而共同努力。 娃哈哈集團(tuán)公司的組織設(shè)置不同于一般的集團(tuán)企業(yè)，只設(shè)總經(jīng)理，不設(shè)副總經(jīng)理， 12 個(gè)職能部門(mén)及各子公司直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，由宗慶后擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，公司的大小事務(wù)全部由他一人決策和管理。此外，“黑板總經(jīng)理 職能部門(mén) 各分廠 銷(xiāo)售公司 服飾公司 運(yùn)輸公司 其他部門(mén) 總經(jīng)辦 第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷(xiāo)策略分析 18 干部制”急具特色。勿謂言之不預(yù)，請(qǐng)各位好自為之。在娃哈哈集團(tuán)公司中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)宗 慶后的尊重已不僅僅是上下級(jí)之間的契約關(guān)系，還有點(diǎn)近似于子女對(duì)父母的親近，敬畏和順從。 娃哈哈宗旨 娃哈哈 健康你我他 歡樂(lè)千萬(wàn)家 娃哈哈精神 勵(lì)精 圖治 艱 苦奮斗 勇于開(kāi)拓 自強(qiáng)不息 娃哈哈經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 凝聚小家 發(fā)展大家 報(bào)效國(guó)家 娃哈哈座右銘 先將誠(chéng)信施于人 ,才能取信于人 娃哈哈工作要求 認(rèn)真 嚴(yán)格 主動(dòng) 高效 娃哈哈行為準(zhǔn)則 忠誠(chéng) 創(chuàng)新 負(fù)責(zé) 親情 娃哈哈工作作風(fēng) 拉得出 打得響 過(guò)得硬 娃哈哈人才觀 唯德唯才 有用即才 人人皆才 娃哈哈團(tuán)隊(duì)意識(shí) 道相同 心相通 力相聚 情相融 娃哈哈核心價(jià)值觀 敬業(yè) 愛(ài)崗 能 上能下 崇尚科學(xué) 精益求精 “家文化”主要內(nèi)容 3． 2 娃哈哈集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)策略分析 3． SWOT 分析框架 安德魯斯在 Concept of Corporate Strategy（ 1971）一書(shū)中首次提出：公司應(yīng)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部趨勢(shì)與事件所提供的機(jī)會(huì)。 在使用 SWOT 組合分析方法的過(guò)程中，有機(jī)的將企業(yè)內(nèi)部和外部因素結(jié)合起來(lái)通常是很困難的，在組合過(guò)程中，要求要有很好的判斷力和洞察力，而且對(duì)于同一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能提供可供選擇的戰(zhàn)略。從 1998 年開(kāi)始，娃哈哈的銷(xiāo)售收入、利稅、利潤(rùn)等各項(xiàng)經(jīng)第三章 娃哈哈集團(tuán)的管理與營(yíng)銷(xiāo)策略分析 22 濟(jì)指標(biāo)連續(xù) 10 年位居中國(guó)飲料行業(yè)首位，撐起“中國(guó)飲料十強(qiáng)”的半壁江山，龍頭地位日益穩(wěn)固。 隨著娃哈哈企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)，從包裝 /口味等初級(jí)創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術(shù)工藝的高級(jí)創(chuàng) 新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品達(dá) 100 多個(gè)，可迅速產(chǎn)品化的也有 10 多個(gè)。娃哈哈在全國(guó) 31 個(gè)省，選擇了 1000多家具有先進(jìn)理念，較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，較高忠誠(chéng)度，能控制一方的經(jīng)銷(xiāo)商，組成了幾乎能夠覆蓋全國(guó)每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。 娃哈哈集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)如下： （ 1）企業(yè)的膨脹所帶來(lái)的管理復(fù)雜度的上升。過(guò)于追求現(xiàn)實(shí)利益的宗慶后，在品牌建設(shè)、維護(hù)方面關(guān)注不足，以至于娃哈哈品牌核心價(jià)值不明?，F(xiàn)在，宗慶后已然是生涯末年，宗慶后的個(gè)人瓶頸直接影響娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展。改革開(kāi)放 30 年來(lái)，中 國(guó)飲料產(chǎn)量呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，新品日新月異、產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，知名品牌不斷成熟，外貿(mào)出口快速增加，科技創(chuàng)新成果突出，中國(guó)飲料行業(yè)在為百姓提供健康飲品、為國(guó)家貢獻(xiàn)稅收、帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、為社會(huì)增加就業(yè)等方面取得輝煌成就。此外還有尚未開(kāi)發(fā)的細(xì)分藍(lán)海，也會(huì)改變細(xì)分市場(chǎng)格局。 比如在果汁類(lèi)飲料中， 我國(guó)人均消費(fèi)量很低 ?？煽诳蓸?lè)公司總裁兼首席執(zhí)行官穆康泰表示，未來(lái) 3 年，可口可樂(lè)公司將繼續(xù)在華投入 20 億美元，用以開(kāi)拓新廠、建設(shè)分銷(xiāo)渠道以及市場(chǎng)銷(xiāo)售和產(chǎn)品