【正文】 ，探討娃哈哈集團(tuán)如何根據(jù)自身實際情況，制定有效的管理營銷戰(zhàn)略及相應(yīng)的保障措施，以緩解企業(yè)目前不利局面。本論文主要的研究意義在于： 一是對娃哈哈集團(tuán)的管理與營銷工作開展有一定的指導(dǎo)作用。 二是為其他民營企業(yè)管理營銷戰(zhàn)略制定提供參考。 國內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)綜述 在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，制造業(yè)的經(jīng)營思想出現(xiàn)了三次階段性演變，第一階段為古典生產(chǎn)管理階段；第二階段為市場營銷管理階段；第三階段為生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段。很難在時間上將三個階段很清楚地劃分，但演變的規(guī)律確實是普遍存在的。 第一階段：古典生產(chǎn)階段 這一階段出現(xiàn)在工業(yè)革命以后工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前期階段。這段時第一章 緒論 2 間不斷出現(xiàn)的新技術(shù)使工業(yè)生產(chǎn)得到飛速發(fā)展。人口的增長、市場的不斷擴(kuò)大也加速了發(fā)展的趨勢，在這種環(huán)境中，企業(yè)的中心任務(wù)是通過增加投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于不斷采用最新的技術(shù)和工藝，企業(yè)的核心任 務(wù)就是技術(shù)管理。在這種經(jīng)營觀念指導(dǎo)下，生產(chǎn)在為企業(yè)的核心職能部門，其工作目標(biāo)是通過對生產(chǎn)資源的分配和使用，不斷提高生產(chǎn)率，降低成本。生產(chǎn)管理采用的政策包括：高度自動化、大生產(chǎn)批量、大型生產(chǎn)設(shè)備、自動流水線、作業(yè)高度專業(yè)化、集權(quán)管理方式。 第二階段：營銷管理階段 20 世紀(jì) 50 年代，營銷學(xué)的發(fā)展趨于成熟，這種經(jīng)營理念向傳統(tǒng)的管理哲學(xué)提出了挑戰(zhàn)。營銷理論認(rèn)為傳統(tǒng)管理哲學(xué)己難于應(yīng)付變幻莫測、日趨激烈的商業(yè)競爭，因為它無視人的存在，冷漠無情，將顧客的需求置之不理；必須將企業(yè)的經(jīng)營理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念以及推銷 觀念轉(zhuǎn)移到營銷觀念上來。營銷理論假設(shè)人的欲望和需求是豐富多彩的，經(jīng)濟(jì)的停滯不前不是由于人們得到了過多的滿足或停止了欲望而產(chǎn)生的，而是由于企業(yè)經(jīng)營機(jī)制造成的。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于適應(yīng)新的市場需求。營銷觀念的核心是：注意觀察不斷變化的消費者需求、強(qiáng)調(diào)公司的產(chǎn)品、服務(wù)和分銷分式，以滿足新的需求。在企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)中，營銷活動居于中心位置，其它活動，比如生產(chǎn)、人事、財務(wù)居于支持地位。 第三階段：生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段 六、七十年代，美國制造業(yè)在國際競爭中失去領(lǐng)先地位。美國學(xué)者通過對日本企業(yè)和美國企業(yè)的對比研究發(fā)現(xiàn)日本企 業(yè)的取勝之道在于注重生產(chǎn)戰(zhàn)略管理，這正是美國企業(yè)的弱點。由此生產(chǎn)戰(zhàn)略管理觀念應(yīng)運而生。這種管理哲學(xué)認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的內(nèi)功是否扎實，即能否取得質(zhì)量優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、可靠性優(yōu)勢、靈活性優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。該理論認(rèn)為必須從戰(zhàn)略高度對各項生產(chǎn)活動進(jìn)行管理，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持。把生產(chǎn)管理的目標(biāo)同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，認(rèn)為生產(chǎn)目標(biāo)決不僅僅是成本和效率，而是發(fā)展生產(chǎn)的競爭因素。把質(zhì)量、速度、靈活性、可靠性、成本作為組織目標(biāo)。采用的政第一章 緒論 3 策包括：注意開發(fā)高績效的產(chǎn)品、運用 TQC 提高產(chǎn)品質(zhì)量、 MRP 與 JIT的運用建立 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)柔性的提高、員工技能的培訓(xùn)、售后服務(wù)的提高，不斷采用新技術(shù)，尤其是通過計算機(jī)信息技術(shù)的運用把生產(chǎn)各項活動有機(jī)整合起來（ CIM）。由此可見，生產(chǎn)戰(zhàn)略管理理論同傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大區(qū)別。 營銷戰(zhàn)略思想產(chǎn)生于 20 世紀(jì) 70 年代的美國。由于中國的市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)相對滯后，企業(yè)的市場化行為發(fā)展緩慢，故而對營銷戰(zhàn)略的研究和運用比較落后。 2021 年甘碧群教授在其出版的營銷管理前沿叢書中提出，在研討最近數(shù)年間的研究成果時，發(fā)現(xiàn)近年來我國營銷管理學(xué)者們的思想突破和創(chuàng)新思路。從差異化營銷到定制化營銷，從滿足市場需求轉(zhuǎn)為 創(chuàng)造市場新需求，從管理營銷組合到管理客戶關(guān)系，從單向營銷到互動營銷，從對抗競爭到合作競爭，營銷管理研究不斷突破舊有框架，力圖適應(yīng)市場變化的要求，對指導(dǎo)企業(yè)實踐，建立競爭優(yōu)勢具有重大意義。 而競爭營銷理念則是由楊保軍、楊斌在 1998 年中國文聯(lián)出版社出版的《競爭營銷論》中首次提出的概念，其后，在其 2021 年 8 月出版的《競爭營銷∶分析．策略．執(zhí)行》一書中，認(rèn)為競爭營銷即是在競爭市場中企業(yè)積累營銷資源、培育營銷能力、以競爭的思維和方式思考營銷戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)術(shù)和營銷策略，最終實現(xiàn)營銷競爭力提升的過程。 而張偉志出版的《 競爭營銷的策略與實例》一書中則提到競爭營銷源于在企業(yè)營銷活動中獲得的不同于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而這些事情對于消費者是很重要的，如果把許多小的優(yōu)勢聯(lián)合起來，那么企業(yè)就具有了充滿潛力的競爭優(yōu)勢。有了競爭優(yōu)勢，企業(yè)就有了贏的能力。 本文研究的主要內(nèi)容及研究方法 本論文通過對娃哈哈集團(tuán)公司發(fā)展歷程、管理制度、營銷策略的深入分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢和弱點，明確面臨的機(jī)會和威脅，力圖較為系統(tǒng)和科學(xué)地改進(jìn)其管理和營銷策略，為未來的管理和營銷發(fā)展指明方向。本論文主體由七個部分構(gòu)成： 第一章 緒論 4 第一部分主要就論文選題的背 景及意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究思路進(jìn)行簡要說明； 第二部分就娃哈哈集團(tuán)發(fā)展演化以及戰(zhàn)略定位進(jìn)行闡述及分析； 第三部分對公司主要管理與營銷策略進(jìn)行闡述，通過 Z 理論詳盡分析其管理模式，通過 SWOT 詳盡分析其營銷模式； 第四部分對公司管理與營銷中主要問題及其影響因素進(jìn)行分析； 第五部分是國內(nèi)外相關(guān)管理與營銷經(jīng)驗借鑒及啟示； 第六部分分別就娃哈哈管理與營銷指出對策與建議； 第七部分為本論文的結(jié)論部分，總結(jié)了本論文運用理論知識所解決的實際問題和有待于進(jìn)一步研究和探討的問題。 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 5 2 娃 哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化之路 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化背景分析 從 1953 年國家開始實施社會主義改造運動到 1978 年，我們整個國家被納入到高度集中的社會主義計劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，社會流動顯得步履維艱。 1978 年以來，隨著我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)由單一的公有制 (國有和集體 )經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)向公有制為主體、多種經(jīng)濟(jì)成分共同發(fā)展的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化，社會流動加快，個體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)在我國社會獲得生存和發(fā)展。 30年來，通過改革開放，我國實現(xiàn)三個巨大的轉(zhuǎn)折：一是從高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì) 體制轉(zhuǎn)變；二是從封閉半封閉的社會向全方位開放的社會轉(zhuǎn)變；三是人民生活從溫飽向基本小康的轉(zhuǎn)變。 伴隨著改革開放的深入發(fā)展、社會的巨大轉(zhuǎn)折，民營經(jīng)濟(jì)在逐漸獲得政治和法律上的通行證之后，得到了快速發(fā)展（如表 1，表 2 所示）。民營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的從業(yè)者逐漸從黑暗和恐懼中看見并獲得了陽光，從地下走到了地上，從體制外的另類逐漸轉(zhuǎn)化為體制的一部分。 年份 戶數(shù) 從業(yè)人員 注冊資本金 產(chǎn)值 萬戶 增長率 % 萬人 增長率 % 億元 增長率 % 億元 增長率 % 1977 ~ ~ 15 ~ ~ ~ ~ ~ 1988 1453 2305 312 516 1989 1247 1941 347 559 1990 1328 2093 397 642 1991 1417 2258 488 782 1992 1534 2468 601 926 1993 1767 2939 855 1387 1994 2187 3776 1314 1638 1995 2528 4614 1813 2791 1996 2704 5017 2165 3539 第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 6 1997 2851 5442 2673 4553 1998 3120 6114 3120 5960 1999 3160 6241 3439 7063 2021 2571 5070 3315 7162 2021 2433 4760 3436 7320 2021 2378 4743 3782 7968 資料來源：國家統(tǒng)計局編《中國統(tǒng)計年鑒》 1984 年卷，《工商行政管理統(tǒng)計匯編（ 2021 年）》，《中國私營經(jīng)濟(jì)年鑒（ 2021~2021 年）》。 年份 戶數(shù) 從業(yè)人員 注冊資金 （萬戶） 增長率 （萬人） 增長率 （億元） 增長率 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2021 2021 2021 資料來源：《中國私營經(jīng)濟(jì)年鑒（ 2021~2021 年）》《工商行政管理統(tǒng)計匯編（ 2021 年）》。 在民營經(jīng)濟(jì)從荒蕪到繁榮的過程中，一大批民營企業(yè)家的命運改變相生相伴。今天風(fēng)光無限的民營企業(yè)家在 30 年前大多都是默默無聞第二章 娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位 7 的。 30 年前的 1978 年，新希望集團(tuán)的劉永好，才 26 歲，中專畢業(yè)被分配到四川省機(jī)械工業(yè)管理干部學(xué)校當(dāng)物理老師；柳傳志，這年 34 歲的他只是一名工程技術(shù)員，依舊在中國科學(xué)院計算機(jī)研究所里忙碌著，還在為自己的工資不能養(yǎng)活家人而苦悶；這一年娃哈哈集團(tuán)的董事長宗慶后的母親退休， 33 歲的長子宗慶后終于結(jié)束了在 舟山勞動農(nóng)場 16年的填海和曬