【文章內(nèi)容簡介】 ，主要表現(xiàn)在崗位輪換情況比較少。（4） 負(fù)激勵存在不足。負(fù)激勵主要指采用批評、處罰等措施，強(qiáng)迫員工改正不良工作狀況。經(jīng)過筆者調(diào)查，“正合地產(chǎn)”公司對基層員工采用的某些處罰性措施的實施不夠及時，不夠公平，從而引起了基層員工的不滿，進(jìn)而對一些處罰性措施的實施存在質(zhì)疑。 企業(yè)基層員工激勵機(jī)制特點通過對“正合地產(chǎn)”公司基層員工現(xiàn)行激勵機(jī)制的分析，可以得出該公司的基層員工激勵機(jī)制具有以下特點：（1） 對于基層員工的激勵，以物質(zhì)激勵為主。通過上面分析可以看出“正合地產(chǎn)”公司在物質(zhì)激勵方面，以薪酬激勵為主。（2） 對于基層員工的激勵方式中，運(yùn)用精神激勵、成長激勵等激勵方式不夠。（3） 企業(yè)更重視對于企業(yè)中高層員工的激勵，對基層員工的激勵效果不明顯，且內(nèi)部激勵不平等現(xiàn)象比較嚴(yán)重。（4） 對于基層員工，負(fù)激勵作用過于僵硬，且激勵效果不明顯，引起員工不滿。 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制存在的主要問題 缺乏規(guī)范的激勵制度作保障“正合地產(chǎn)”公司的激勵制度不完善，處于“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況，公司未能站在全局的戰(zhàn)略高度，制定完善而系統(tǒng)的基層員工激勵機(jī)制，忽視對激勵機(jī)制的頂層設(shè)計和有效執(zhí)行，導(dǎo)致基層員工對激勵機(jī)制不滿與質(zhì)疑。 不注重員工的個體差異科學(xué)的激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)當(dāng)結(jié)合職位與工作環(huán)境，并充分體現(xiàn)個體的差異性。同時，激勵機(jī)制應(yīng)該是動態(tài)的，應(yīng)該隨著組織的變化和人員科層變動而相應(yīng)進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整[4]。根據(jù)成就激勵理論，在生理需求得到滿足的前提下人們有權(quán)力需求、歸屬需求和成就需求。員工的需求具有個體差異性和動態(tài)性。而目前“正合地產(chǎn)”公司未對不同基層員工的需求差異，采取不同的激勵方式。對所有基層員工采用同樣“一刀切”的激勵手段。 對基層員工的激勵重視不夠隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間競爭日趨激烈，“正合地產(chǎn)”公司管理層逐漸認(rèn)識到人才的重要性，加強(qiáng)了對企業(yè)中高層員工的激勵力度。而對于在企業(yè)中占主體地位數(shù)量眾多的基層員工，激勵關(guān)注度不夠，激勵力度不大，導(dǎo)致了基層員工的高離職率。 激勵方式單一精神激勵是相對于物質(zhì)激勵而言的，是指通過一系列非物質(zhì)方式來滿足個體心理需要，改變其意識形態(tài)，激發(fā)其工作動力。精神激勵一般包括事業(yè)激勵、聲譽(yù)和地位激勵、權(quán)力激勵、競爭激勵、情感激勵等[5]。目前，“正合地產(chǎn)”公司對基層員工采取的激勵措施以物質(zhì)激勵為主，忽視了精神激勵、成長激勵和其他方式激勵的有機(jī)結(jié)合。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，物質(zhì)的滿足只是人們較低層次的需求，對員工的激勵作用不明顯，不能滿足員工的社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求等較高層次的需求。 員工激勵缺乏有效的反饋機(jī)制反饋就是管理人員分析過去工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在并找出原因，糾正偏差。激勵過程中的反饋能讓管理者對激勵方式進(jìn)行重新審視，從而改進(jìn)員工激勵機(jī)制。但“正合地產(chǎn)”公司在激勵基層員工時，并未建立有效的反饋機(jī)制。根據(jù)筆者調(diào)研，公司對其員工實施的激勵基本都是單向性的，即實施激勵以后就不再過問。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，每一次激勵的實施，不可能都是公平公正準(zhǔn)確的，管理者如果不能及時了解基層員工激勵實施存在的問題，就不能及時解決激勵過程中出現(xiàn)的問題．就無法發(fā)揮激勵的作用．從而抑制基層員工的工作積極性，影響企業(yè)未來發(fā)展[6]。 重視正面激勵，忽視負(fù)激勵所謂負(fù)激勵就是在管理中對管理對象不符合管理需要的行為進(jìn)行一種限制和懲罰，目的是使管理對象改正動機(jī)和行為，使之按管理目標(biāo)運(yùn)作。負(fù)激勵方法有很多，常用的有批評、處罰等。負(fù)激勵具有警示作用，能對行為進(jìn)行矯正和教育，能夠產(chǎn)生壓力效應(yīng)[7]。強(qiáng)化理論認(rèn)為，當(dāng)人們意識到行為的結(jié)果對自己不利時，這種行為就會減弱或停止。正確的管理方法應(yīng)該是激勵正確的行為，約束錯誤的行為。而筆者在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，“正合地產(chǎn)”公司并沒有很好地運(yùn)用負(fù)激勵引導(dǎo)員工，導(dǎo)致有的基層員工不安心工作或消極怠工。 激勵手段未能結(jié)合企業(yè)實際，存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象“正合地產(chǎn)”公司在實施基層員工激勵的過程中，引用了一些目前比較流行的激勵制度，并沒有根據(jù)企業(yè)本身的實際情況制定科學(xué)的激勵機(jī)制。例如企業(yè)在進(jìn)行成長激勵時，采用內(nèi)部講師制的培訓(xùn)制度。目前公司從基層員工中選拔內(nèi)部講師，對其他基層員工進(jìn)行基礎(chǔ)性的企業(yè)文化培訓(xùn)。但企業(yè)并未注意到本行業(yè)的基層員工文化素質(zhì)普遍不高，難以選拔出眾多符合要求，能夠勝任工作的內(nèi)部講師。 績效考核水平有待提高“正合地產(chǎn)”公司對基層員工的績效考核設(shè)計，考核內(nèi)容單一、有的考核指標(biāo)不太科學(xué)，同時對基層員工進(jìn)行考核時，上級主觀色彩濃厚，容易造成基層員工對績效考核結(jié)果的失望。公司領(lǐng)導(dǎo)無法全面掌握基層員工真正的考核情況，在對基層員工兌現(xiàn)考核結(jié)果的獎懲時有失公平，進(jìn)而導(dǎo)致員工不滿。3 “正合地產(chǎn)”公司基層員工激勵機(jī)制的模型構(gòu)建 企業(yè)基層員工需求特征基層員工處于公司的最底層，他們的需求與中層管理者和高層管理者有一定差異，主要表現(xiàn)在： 渴望提高收入和福利基層員工處于公司一線，普遍待遇比較低。加上，公司提供給基層員工像住房、教育培訓(xùn)、體育與娛樂、帶薪休假等福利也很有限，是很多基層員工可望而不可及的。 渴望學(xué)習(xí)，豐富工作內(nèi)容，拓寬工作范圍基層員工普遍學(xué)歷較低，由于受限于知識水平，他們很容易達(dá)到所謂的“彼德高地”，所以自我發(fā)展空間相對狹小。他們的特點是：工作范圍和工作流程相對比較穩(wěn)定，技能單一。但事實上很多基層員工對培訓(xùn)，對豐富工作內(nèi)容和技能有很強(qiáng)烈的的愿望，有的員工說：企業(yè)給我最大的福利就是培訓(xùn)。而本研究調(diào)查的結(jié)果也證實了這一點。 渴望成長和晉升，獲得社會尊重隨著社會的發(fā)展，居民生活水平也相應(yīng)提高了?；鶎訂T工的薪酬收入雖不算豐厚，但也能滿足基本的生理需要、安全需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，他們開始追求更高的社會地位和來自社會的尊重。讓基層員工參與組織決策，使基層員工感到受重視，自覺地為企業(yè)發(fā)展作貢獻(xiàn)。這是因為在企業(yè)中，基層員工處于比較尷尬的地位，其晉升空間十分狹窄，如果能夠讓他們參與決策，從某種程度上增強(qiáng)他們的自主權(quán)，這無疑對他們具有很強(qiáng)的激勵[8]。 公司基層員工激勵機(jī)制模型構(gòu)建的原則 符合企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的特點是注重與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)，做到組織資源和環(huán)境的良好匹配。企業(yè)管理者應(yīng)該采用SWOT分析法，掌握外部環(huán)境存在的機(jī)會和威脅，并根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，制定企業(yè)戰(zhàn)略。隨著人力資源管理在管理領(lǐng)域中地位的不斷提升，隨著人力資源管理從執(zhí)行層向戰(zhàn)略層的根本轉(zhuǎn)變，人力資源管理的各項方針政策應(yīng)該逐漸與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合。戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程[9]。而這一戰(zhàn)略思想也應(yīng)貫徹于企業(yè)基層員工激勵機(jī)制設(shè)計之中。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應(yīng)的員工激勵機(jī)制。例如企業(yè)現(xiàn)在想逐漸向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，培育全員學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，提升企業(yè)員工的整體素質(zhì)。因而，企業(yè)在設(shè)計基層員工激勵機(jī)制時，應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)與開發(fā)的激勵、成長激勵，促進(jìn)其不斷學(xué)習(xí)與成長，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。 按需激勵原則我們經(jīng)常假設(shè)所有人都受到同樣的激勵。但實際上我們會被各種各樣的因素所激勵。在調(diào)查員工的過程中應(yīng)該了解什么是真正激勵員工的因素，了解他們的價值觀。激勵他們的因素到底是經(jīng)濟(jì)報酬還是身份地位？是贊賞還是競爭？是工作保障還是公眾認(rèn)可？是完美主義還是工作結(jié)果？等等[10]。期望理論認(rèn)為人們一種行為傾向的強(qiáng)度與這種結(jié)果對行為者的吸引力有關(guān)，員工在工作中的努力程度與他對各種激勵措施的價值觀相關(guān)。企業(yè)管理者應(yīng)充分考慮這些因素，了解員工不同的需求，盡量向員工提供他們認(rèn)為重要