【文章內(nèi)容簡介】 限于公司的發(fā)展規(guī)模，會集中在相對狹小的地域范圍內(nèi)。1) 1)職能型組織結構的優(yōu)點》業(yè)務分工專業(yè)化：對于此類企業(yè)而言，他們的項目公司并非真正管理意義上的子公司，更多的是以工程為核心構建項目團隊，同時需要構建專業(yè)的職能部門，比如，拓展、設計、成本(造價)、采購、營銷、財務等。由于聚焦專業(yè)分工，其業(yè)務流程和職責規(guī)范十分明確，利于把單一的業(yè)務做深做透?！饭芸厍逦?、權責有限：管控表現(xiàn)為典型的自上而下的垂直型權責結構，能實現(xiàn)很好的職能線上的專業(yè)控制。另一方面，項目團隊不能對項目的利潤和成本負責，主要以工程進度達標、質(zhì)量達標、安全文明施工為考核指標；而對于項目的收益指標的保障主要是通過高管層協(xié)調(diào)實現(xiàn)的?！讽椖窟\營職能管控為主、協(xié)同為輔：項目管理的主體集中在公司層級，日常的工作開展主要是以職能線工作為主，項目協(xié)同為輔進行的。項目團隊主要職能是對項目的工程實施部分進行管理，項目經(jīng)理更多時候是作為工程經(jīng)理而存在的。這種類型的公司為了加強公司各個職能部門對項目的支持，減輕項目經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門工作的難度，一般會在公司高管層找一個分管領導作為項目的總負責人?！愤m合多項目、大規(guī)模發(fā)展：在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采取大規(guī)模、多項目的生產(chǎn)。2) 2)職能型組織結構的缺點》沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人：缺乏專職人員對項目收益負責。一般情況下，工程經(jīng)理只對項目工程進度負責，而真正投資收益和其他項目重要情況往往是城市公司總經(jīng)理兼職負責?！凡灰阅繕藶閷颍焊髀毮懿块T(如設計部、工程部、營銷部、成本部)都很重視本部門的專業(yè)技術(業(yè)務)，但沒有對項目整體運營尤其是跨職能協(xié)同的重視。職能部門經(jīng)理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出于職能導向而很少考慮正在進行的項目?！房蛻魡栴}處理不及時：因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經(jīng)過上一管理層，上一管理層充當了客戶關系中心，并把復雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者，解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意，耗費大量時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由于信息必須經(jīng)過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。59》協(xié)調(diào)十分困難：房地產(chǎn)很多業(yè)務需要跨部門協(xié)作和溝通，尤其在計劃執(zhí)行的關鍵節(jié)點達成上，需要上下游各部門整體高效協(xié)作，才能按時按質(zhì)達成。而實際溝通和協(xié)調(diào)而言，公司缺乏專業(yè)專職的跨部門協(xié)作專員。要么是總經(jīng)辦人員不熟悉業(yè)務而無法協(xié)調(diào)，要么是計劃專員沒有對等的權責，很難去跨部門協(xié)調(diào)項目的進度。3) 3)職能型組織的管理難點職能型組織在現(xiàn)實運營中，項目工程經(jīng)理對項目工程進度的管理是沒有問題的，經(jīng)常出現(xiàn)的問題在于公司其他職能部門工作對于項目推進的影響，比如報建對開工的影響，設計對開工的影響，招投標對工程影響等?；谏?，項目主要的管理難點在與責任的劃分以及專業(yè)的協(xié)同，如何能夠?qū)㈨椖窟\作過程中的各類型工作有效劃分到各個業(yè)務部門，并清晰界定各個部門的工作交接的界面是難點。因此這類組織企業(yè)迫切需要提升的是：專業(yè)線的協(xié)同配合能力以及項目整體進度管理能力。2. 2．項目型組織——項目經(jīng)理制項目型組織的企業(yè)典型的特點是房企在集團本部進行了較多項目的開發(fā)，而在異地項目運作上，剛剛處于起步階段，這個時候往往對異地項目采取項目總經(jīng)理制，并形成了異地項目標準的人力資源配置，即著名的項目“四人幫”——即給項目總經(jīng)理配置“設計、工程、成本、銷售”這四大核心專業(yè)職能，而在現(xiàn)實運營中，前期大多由總部牽頭和協(xié)助管理，等到后期異地組織能力逐漸提高、人員能力提升以后再充分授權其獨立運作。這類型的企業(yè)相對于“城市型開發(fā)企業(yè)而言”，管理幅度更大，面臨的挑戰(zhàn)也有所不同。另外，從企業(yè)整個經(jīng)營和管控策略而言，他們主要還是聚焦在公司大本營區(qū)域進行項目開發(fā)管理，對于異地區(qū)域一般不會在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下進行有效的項目布局和開發(fā)，異地項目整個定位基本以單純追求利潤為主要的運營目標。采用項目型組織結構的執(zhí)行組織中，部門是按項目來設置的，具體如圖222所示。圖2221) 1)項目型組織的優(yōu)點》目標導向明確：以任務為中心，目標為導向，最有利于開展項目的組織?！方M織管控形成獨立運營公司：在組織上，本地公司的組織架構幾乎與城市型的開發(fā)企業(yè)無異，基本還是采用項目工程部的形式對項目進行運作和管理，但是對于異地項目管理的團隊，將發(fā)生較大變化。首先，在公司形式上，異地項目基本已經(jīng)是一個管理意義的子公司了，在異地子公司(項目團隊)的組建上將包含更多的職能部門，比如會在項目團隊中構建設計、成本、工程、銷售等相應的職能，同時在總經(jīng)辦會構建計劃管理和開發(fā)報建的職能。》項目管控分解為總部與項目公司管理層兩級：異地項目管理的職責會分散到公司總部和項目公司管理層兩個層級，日常的項目運作過程中，總部職能部門除了處理好本地項目的支持之外，還需要針對異地項目公司的運作情況提供服務，并采取必要的手段對其運作過程進行監(jiān)控，而子公司的項目團隊是項目過程的主要運作和實施組織，此時兩個不同的管理層級可能對于項目運營過程中關注的階段和要點會有所側重。比如公司總部的人員關注的是項目運作前期的重要規(guī)劃、設計等內(nèi)容，甚至會直接操作項目的拓展、策劃、設計等前端關鍵環(huán)節(jié)，而項目公司關注的是項目具體實現(xiàn)過程?？偛抗緦ψ庸镜墓芸胤绞揭栽陧椖筷P鍵節(jié)點(目標成本、合約規(guī)劃、重大采購、銷售價格方案、月度資金計劃)等進行決策管控為主。61》項目管理團隊與總部管理側重差異化：項目管理高層團隊日常更多的精力會放在協(xié)調(diào)外部關系，主要體現(xiàn)在辦理相關證件方面，他們是項目的主要資源，因此對公司管理和團隊建設方面一般較難投人大量精力。此時，作為總部專業(yè)部門往往會承擔管理建設和團隊建設的職能?！房偛咳婵己隧椖窟\營和結果指標：對于此類型的企業(yè)而言，項目子公司團隊需要對項目的利潤或者成本負責，此時總公司對其的考核指標主要以經(jīng)營類(施工面積、竣工面積)、銷售類(銷售面積、銷售金額、結算面積、結算金額)、財務類(主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本)、工程質(zhì)量、進度為主，一般情況下不會要求項目的利潤率、毛利率、現(xiàn)金流等財務和現(xiàn)金指標；在營銷層面，由公司總部進行統(tǒng)一策劃，項目團隊的銷售部門更多的是執(zhí)行總部決定，此時這類型的項目公司總經(jīng)理一般不對營銷結果負責，但他一定需要對項目的成本負責。而對于現(xiàn)金流，總部一般會采用月度資金計劃的形式進行嚴格管控。2) 2)項目型組織的缺點》一個項目配一套人馬，工作、設備、人員都存在重復設置現(xiàn)象，資源使用效率低下?！访總€項目中專業(yè)人員都可能是單槍匹馬地奮斗，不像職能型組織，同專業(yè)的人員集中在一個部門，技術上可以相互支持。》某個項目完成后要等下一個項目到來，輕則是一段時間內(nèi)資源閑置，重則要解雇職員。3) 3)項目型組織的管理難點項目型組織的管理難點集中在公司總部與項目團隊管理職責的劃分，公司總部如何把握項目操作的深度。具體而言，需要一個相對明確的劃分清楚：在異地項目運作過程中，哪些事情應該由總部直接操作，哪些事情應該由項目團隊白行操作，哪些內(nèi)容應該由總部決策，哪些內(nèi)容由項目團隊決策、總部備案。4) 4)項目型組織的實踐——老板加項目公司主導模式此組織類型在現(xiàn)實中大多表現(xiàn)為“老板+項目公司主導”的模式。在中國，有相當一部分開始實行跨地區(qū)、多項目發(fā)展的成長型地產(chǎn)企業(yè)，因人才外派項目而出現(xiàn)集團職能空心化現(xiàn)象，被動出現(xiàn)關鍵決策權力下放到項目，最終由老板及項目共同決策，大多數(shù)在本地未形成較成熟的集團職能管理能力的、剛開始異地多項目發(fā)展的企業(yè)都表現(xiàn)出該模式特征。本組織類型的劣勢在于：幾乎靠的是人治，決策風險完全集中在老板一人身上，如果出現(xiàn)用人失誤則可能導致該項目的失敗，此類型的企業(yè)因資金實力并不雄厚，抗風險能力還比較弱，一旦出現(xiàn)一個項目失敗很有可能直接影響到整個公司的元氣。解決思路：重新做強集團關鍵管控職能，尤其是聚焦于投資拓展和設計這兩個風險與收益都巨大的價值鏈前端的環(huán)節(jié)。另外，通過信息系統(tǒng)和情報系統(tǒng)的建設，保證異地項目各種市場及運營關鍵數(shù)據(jù)及時傳達到總部，提高總部的決策反應速度和準確度。3. 3．矩陣制——介于職能制和項目制混合體隨著運營規(guī)模的擴大，一些大規(guī)模跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)將運營中心下沉到區(qū)域，采取區(qū)域分工模式。公司希望區(qū)域?qū)椖窟@一層從兩三個維度上，同時兼顧不同業(yè)務目標或群體的需要，如在發(fā)揮專業(yè)規(guī)模效應的同時，也能滿足項目對響應速度的要求，或各專業(yè)領域之問相互轉(zhuǎn)移或共享知識的需求，還能較有效規(guī)避風險，因此越來越多跨區(qū)域眾多項目同時發(fā)展的大型房地產(chǎn)企業(yè)采取矩陣式架構。這一架構的特點是雙重或三重匯報關系，溝通協(xié)調(diào)比較復雜，對很多缺乏職業(yè)化環(huán)境的中國房地產(chǎn)企業(yè)來說挑戰(zhàn)很大。即便企業(yè)采取矩陣式管理，兩三個維度中還是有一個處于比較強勢的主導地位(往往是利潤中心)，其他維度起到的實際作用以支持和輔助性目的為主。63在矩陣型組織里，項目經(jīng)理的角色類似于總經(jīng)理，負責整合公司有關資源來完成項目目標。職能經(jīng)理的角色類似于技術專家，對高質(zhì)量地完成所承擔的產(chǎn)品任務負責。每個員工有兩個經(jīng)理——項目經(jīng)理和職能經(jīng)理，項目性職責向項目經(jīng)理匯報，職能性職責向職能經(jīng)理匯報。具體而言，矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體，具體組織結構如圖223所示。圖223矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體以項目全周期開發(fā)為基礎構建是管理意義上的子公司項目主要關注利潤實現(xiàn)區(qū)工作利潤規(guī)劃區(qū)工作由總公司完成工程質(zhì)量、項目進度成本控制、銷售回款項目計劃管理能力項目開發(fā)能力的提升1) 1)矩陣型組織的特點矩陣型組織結合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點，克服了二者的缺點，其具體特點如下：》項目負責制——能夠以項目為導向，有了直接對項目負責的人?！犯咝贤ㄅc業(yè)務協(xié)調(diào)——協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔，可以跨職能處理客戶問題和業(yè)務協(xié)同問題?！焚Y源和知識分享復用——資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享。》人才資源有效利用——專業(yè)人員在技術上可相互支持，各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”。2) 2)矩陣型組織的分類按項目經(jīng)理權力大小及其他項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。表221列舉了不同類型矩陣組織的項目特點。不同類型矩陣組織的項目特點 表221項目特點弱矩陣組織平衡型矩陣組織強矩陣組織項目經(jīng)理的權威有限小到中等中等到大執(zhí)行組織中，全時為項目工作人員的百分比0～25％15％～60％50％～95％項目經(jīng)理的角色部分時間全時全時項目經(jīng)理角色的常用頭銜項目協(xié)調(diào)員／項目主管項目經(jīng)理／項目主任項目經(jīng)理／計劃經(jīng)理項目管理行政人員部分時間部分時間全時資料來源：PMBOK?！啡蹙仃噾谩蹙仃嚱M織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員而非一個管理者。對于技術簡單的項目適合采用弱矩陣型組織。為什么呢?因為技術簡單的項目，各職能部門所承擔的工作，其技術界面是明晰的或比較簡單，跨部門的協(xié)調(diào)工作很少或很容易做。這種形式與職能組織非常相似，除了正式授權項目經(jīng)理，使其負責項目活動的協(xié)調(diào)以外，職能經(jīng)理負責其項目部分的管理；項目經(jīng)理基