【文章內(nèi)容簡介】 更多地依賴于部門之間的團隊合作，則可以適當?shù)卦跈嘀厣戏峙湟恍┎块T的指標。如果一定要考核到個人的話，可能最后會影響到整個企業(yè)的競爭力、影響團隊協(xié)助、影響整體業(yè)績、甚至破壞企業(yè)的形象。將績效考核考核到個人，就會造成一些影響：◆ 會把人劃分成三六九等；◆ 會影響團隊協(xié)作；◆ 會影響總體業(yè)績；◆ 甚至破壞公司形象。原因之五：喜歡照搬照抄喜歡照搬照抄以前成功的模式；喜歡照學明星企業(yè)、商學院書本，其實反應除了不踏實，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉變，原理的透徹理解才是決定因素。不同的企業(yè)，內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內(nèi)部環(huán)境業(yè)務不同，內(nèi)部業(yè)務模式不一樣，發(fā)展階段不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經(jīng)到了很好的階段，規(guī)模也不一樣，有的大有的很小，老板的風格也不同，有的老板很強勢，有的很民主，而且，管理團隊素質不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業(yè)這些不同點，導致所采用的管理體系就必然不一樣，考核的指標也會不一樣，考核的內(nèi)容強調的重點也會不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來的問題，這個時候強調的是控制成本；而當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。原因之六：缺少培訓：很多企業(yè)自己做績效管理，不愿意請雇傭公司，殊不知培訓能解決很多問題，首先可以解決全體員工，包括各級管理干部，包括老總，包括中層部門達成共識，否則有些企業(yè)變成人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問題，如果沒有經(jīng)過培訓，企業(yè)茫茫然導致失敗，是很正常的事情。缺少培訓就開始實施績效考核，當然搞不好！【自檢】請對照導致績效管理失敗的六大原因，分析貴企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，并寫出改進措施。現(xiàn) 狀改 進 措 施績效考評不考評績效考評的標準不合理績效考評結果運營不良一定考核到個人喜歡照搬照抄缺少培訓第四講 成功績效管理的“123法則”（上）成功績效管理的“123法則”績效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在經(jīng)過兩年多時間對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在另外一個針對數(shù)百名企業(yè)雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性；第三是如何評價員工的績效、貢獻度。這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那么，是不是就沒有辦法將其搞好呢？或者怎樣做才能使績效管理獲得成功呢？總結世界著名企業(yè)做管理及培訓輔導的經(jīng)驗，歸納出了“成功績效管理的123法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。一個核心一個核心就是以績效考核指標為核心，在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標展開的，所以績效考核指標是一個核心。在企業(yè)中，績效管理是一項非?；A的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合這個企業(yè)。以績效考核指標為核心，就是要讓老總、讓各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠將公司的目標切實地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標體系分為“三級指標體系”——總經(jīng)理的指標，部門的指標，崗位的指標。三級指標體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據(jù)部門的指標分解下來的，部門的指標是從總經(jīng)理的指標分解下來的，而總經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及全體員工來完成。因此，一定要把老總的任務分到個人，由他們?nèi)ネ瓿?。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。在這里，總經(jīng)理的指標是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標來確定的，老總今年重點干什么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么?！景咐磕彻驹瓉硎亲鲐攧哲浖?，財務軟件已經(jīng)做得很成功了，在管理軟件上他們看到了新的商機，于是公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。確定了戰(zhàn)略目標之后，除了原先的工作之外，公司還應該做好管理軟件的產(chǎn)品研發(fā)。又如，某公司在北京，決定在濟南開設一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，首先要招團隊，搞好團隊建設，還要抓品牌，做好渠道建設。點評：要根據(jù)戰(zhàn)略來定老總工作的重點和指標?！景咐磕臣瘓F公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天?？墒牵N售業(yè)績卻在公司最低。面對考核結果，考評面前人人平等，根據(jù)企業(yè)的制度，這位老總就要被免職。在他之后又有三任總經(jīng)理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年)經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績才開始好轉。點評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團隊，但是由于銷售沒有很好的業(yè)績，于是被免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是由于考評所有分公司老總都是用統(tǒng)一的指標—銷售額。如果用團隊建設的指標來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就很好。所以考核時由于所用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業(yè)績來考核他他就很差，用團隊建設來考核他他就很好?？梢?，考核指標的不同將會大大影響考評成績和結果。對于案例中的問題，應該根據(jù)目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標就應是建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段，要根據(jù)這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，在上述案例中，利潤指標在現(xiàn)階段就難以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。其次，總經(jīng)理應為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和其他部門都不能代勞，因為他們干不了。老總自己定目標的過程，就是理清思路的過程，是集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是修改戰(zhàn)略目標的過程，所以，其他人不能代勞。指標問題是一個非常復雜的問題，需要持續(xù)改進，要大力氣來建設，所以做指標的時候，應根據(jù)新情況不斷地制定新的指標。因此，績效管理中的“一個核心”要區(qū)分開指標與目標，對于開創(chuàng)期的企業(yè)來說不應該把銷售額作為唯一指標；在初期階段，三級指標體系就是：◆ 總經(jīng)理的指標◆ 部門的指標◆ 崗位的指標對于指標要不斷進行修改、完善，指標體系的建設很難，需要花大力氣建設，不要指望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應新情況。兩個前提不是任何企業(yè)都可以做績效管理的，當企業(yè)準備做績效管理體系時，首先得清楚自己現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標清晰不清晰，有沒有書面化，有沒有被全公司一致認同。要做管理體系，公司首先要明確戰(zhàn)略目標，并建立起相應的體系。企業(yè)要明確職責，應該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。績效考核就是考核員工有沒有按流程做事，就是看員工的職責，例如在上述案例中，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，任何一個業(yè)務單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立的情況下，就進行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，而且可能和預期的結果相去甚遠。因此，兩大前提就是：◆ 一： 戰(zhàn)略目標的建立；◆ 二： 工作流程的建立。三大關鍵(一)1 第一，領導（董事長/總經(jīng)理）的直接參與和推動。老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標給下屬制定指標，不應是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動。老總要把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不是矛盾的。各部門的指標由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。老總是績效第一責任人，領導（董事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動，他們不是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動；而且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接的參與者，他們的責任包括：◆ 考評總經(jīng)理；◆ 懂績效管理。老總在績效管理中，要知道：◆ 是誰的責任；◆ 有什么方法；◆ 用什么工具；◆ 達到的目的；◆ 如何來推進；2 第二，各個部門經(jīng)理，不能把績效管理看成是負擔，而要把它當成本職工作，是分內(nèi)的事，而不是分外的事。【案例】某家具集團主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個臺灣的部門經(jīng)理對績效管理不重視，在海邊某處培訓的時候，一位臺灣的部門經(jīng)理說：“哎呀！我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲，海風吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面睡睡覺?！痹谂嘤柕牡谝惶欤蠹叶己芊e極，只是輪到這位臺灣的部門經(jīng)理發(fā)言的時候，他經(jīng)常說不到點子上，第二天，有一個非常重要的問題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒有說到點子上。點評：作為企業(yè)的中高層干部，績效管理不是老板一個人的事，而應該是每個管理者的職責，績效管理、目標管理就是分內(nèi)工作。部門經(jīng)理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業(yè)里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做好。什么是強勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。如果這些部門說“我忙得很，哪有時間承擔這個，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。相當一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事；認為績效考評等工作占去了他們的很多時間，產(chǎn)生拒絕心理，使考評難以執(zhí)行。而且，有些人有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當成一個超級業(yè)務員或高級工程師；導致管理者（Manager）不管理的現(xiàn)象，也是績效考評失敗的原因。因此，各個部門經(jīng)理作為主體，一定要認識到：◆ 績效管理是他們分內(nèi)的事；◆ 是他們的義務，他們應該做好。那么，部門管理者的作用是什么呢？管理者通過權利、知識、能力、品德和情感，去影響下屬，引導和帶動基層工作人員共同實現(xiàn)管理目標和經(jīng)營業(yè)績。優(yōu)秀的管理者，必須具備大量的工作經(jīng)驗和科學的管理技巧，并將這兩點有機的結合才能夠完成組織交付的各項工作任務。管理職能可以劃分為計劃、組織、協(xié)調、指揮、監(jiān)督等五個方面。其中，計劃是指研究判斷未來的發(fā)展趨勢，確立企業(yè)的目標、行動方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和職責、規(guī)定上下級之間的權力和責任等。協(xié)調是指將相對分散的行動與努力加以聯(lián)系并使之相配合，促其趨于一致，結合為一個整體。指揮是指確保員工的活動符合目標要求的各種命令。監(jiān)督是指將實際情況與目標、計劃、標準相比較，并采取相應行動糾正偏差，以求目標的實現(xiàn)。在實際工作中，建立一套行之有效的管理規(guī)章和工作程序是必要的，其標準就是管理依據(jù)，任何管理者和員工都必須自覺地執(zhí)行。能夠發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是一個管理者的能力體現(xiàn)，通過有關途徑隨時了解下屬的動態(tài)，知道發(fā)生了什么事，并能夠幫助、指導員工解決問題，在解決問題時能做到公正、客觀、及時、對事不對人。一個合格的管理者，必須要勇于承擔責任，不能推卸責任和指責埋怨，出現(xiàn)問題時應從自身的管理中尋找原因，給予員工一種積極的力量。要講究管理藝術，提高領導水平是管理工作的核心。單靠規(guī)章制度管理是簡單的管理，還必須要有科學的管理技術和方法。實現(xiàn)經(jīng)營目標是管理工作的最終結果，在管理工作中，面臨市場的激烈競爭、資金不足、員工抱怨、部門之間的矛盾、客人的投訴等等，在困難和問題面前是被動等待還是主動想辦法解決，這是管理人員工作態(tài)度和能力的體現(xiàn)?？傊獙崿F(xiàn)管理目標必須要全體員工發(fā)自內(nèi)心的與管理者配合，共同努力提高企業(yè)效益，這樣才能夠管理到位，實現(xiàn)上級交付的工作目標。第五講 成功績效管理的“123法則”（下）三大關鍵(二)3 第三，人力資源部門要專業(yè)人力資源部門如果不專業(yè)，績效管理也沒辦法做好，因為不專業(yè)就沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡關系。同時，也設立不了考評體系，比如顧問公司給出一套東西，人力資源部門如果沒有鑒別能力，就沒法做出來。所以，人力資源部門的干部，關鍵是要專業(yè)，要立足于自己，可以借助，但不能依賴顧問公司?！景咐磕臣瘓F公司的總部在美國，歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，這家企業(yè)的績效管理做得非常不錯。他們的訣竅在哪里？其實沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標定得非常清晰：為了全球化經(jīng)濟，中國制造而振興。非常不錯，根據(jù)這個目標，公司的總經(jīng)理，要根據(jù)這個要求來制定其個人目標。在績效管理中人力資源部門的作用是：◆ 制定政策、方案、制度，提供工具，當好參謀；◆ 組織好績效管理培訓，提高效果；◆ 預測可能發(fā)生的問題，并提出解決問題的對策；◆ 推動績效考核的實施、改進；◆ 收集、整理、保存評價資料信息；◆ 研究情況，改進本公司的績效系統(tǒng)；◆ 保持績效系統(tǒng)的實用性和有效性。在這一方面，存在的誤區(qū)往往是：◆ 顧問公司來了，就可以放心不管了；◆ 為所有的崗位制定考評指標；◆ 考評各個崗位；◆ 代替考核作績效面談?！咀詸z】請從下面的選項中選擇最佳答案（ ）對自己工作狀況及其成果的評價。 （ ）分析。 ，可以（ ），可以通過一系列手段去把握能力的存在，以及在不同員工之間的差異。 4.（ ）是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動。 ，這種方法比較客觀，容易為員工接受，能減少（ ）的可能性。 6.（ ）是指記錄和觀察在某些工作領域內(nèi)，員工在完成工作任務過程中有效或無效的工作行為導致的成功或失敗的結果。 （ ） ，如（ ）是員工的主觀性影響因素。 、環(huán)境 、技能 、動機 、