【正文】 ___________________________第三講 導致績效管理失敗的六大原因（下）原因之三：績效考評結果運營不良績效考評結果運營不良，第一種情況是績效考評壓根不運營，例如有些企業(yè)考評結束后不運營，導致員工將績效考核不當回事，不重視績效考核，甚至將其當成一個負擔；第二種情況是單一運用，考評之后，不行就下，行就上，運行顯得非常簡單，非常粗暴，不系統(tǒng)；第三是與錢掛鉤，績效考核的結果應是綜合運用，如果只與錢掛鉤，會在無形中向員工倡導一種看重錢的企業(yè)價值觀。同時，通過試營期，可以發(fā)現問題，修改調整系統(tǒng)，等到大家達成共識的時候，再開始真正的運行。要訂立合理的標準，有三個方法：第一，注意基礎數據的積累，比如財務基礎數據的積累，人力資源數據的積累，人均產值、人均費用、人均銷售額等等數據的積累都非常重要，甚至包括每個品種銷售額帶來的毛利潤，每個區(qū)域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經理的情況等等各種數據的積累。一年下來，核算發(fā)現他的業(yè)績純利潤達到了110萬元，如果按照當初的協(xié)議，他一個人的年薪收入要比公司其余所有人的工資之和還要多，如果公司不給他兌現承諾，公司就會失信于員工，公司的制度就會失去權威性，但公司一下子要拿出這么多的現金也比較困難，如何處理工資成了一個難題?！景咐磕筹嬃瞎纠习宸浅Ｂ斆?，精力也特別充沛，一個星期可以出3次差，在全國各地跑，總是能在兩個小時左右的時間內邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開完了，她將自己的工作能力當成下屬的工作能力，因此考評標準總是比同類公司要高一點，而下屬的員工總是帶著崇拜的眼神看著他們的老板，但每次開完會之后，大家又總是感到任務沉甸甸的無法完成，每個人都有挫折感和失敗感，于是，這位老板的下屬流失總是非常嚴重。 標準的制定實行領導、個人、專業(yè)人員三結合，指標定額化實行先發(fā)動職工根據本單位的目標任務，自己在其中應承擔的責任，自找壓力并自提初步的指標定額，經反復討論，綜合每個職工提出的指標與整體指標銜接后，再由專業(yè)人員進行評審，由主管領導審定。作為業(yè)務人員，銷售額是考評指標，而具體的額度就是考評標準?？冃Э荚u一定要抓住關鍵，不要把各種各樣的事情拿過來考評，否則考評工作就無法真正落實。用通俗的話說，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什么樣的組織，想達到什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學習與工作達到你的目標？顯而易見，職業(yè)生涯規(guī)劃不應放到績效考核中。并且要根據實際條件具體安排。在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服務類的崗位，工作的內容是無形的服務，這就要求把無形的服務變成一系列的規(guī)范，而且要把這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成可以操作的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規(guī)范。另一種情況是大家相互之間鬧矛盾，把工作態(tài)度作為相互打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現橫向考評的糟糕結果。◆ 考評的內容和指標不同，能力考評基于任職能力的素質模型，績效考評基于績效考評指標。20%一貫如此相當有時半途而廢欠佳總是半途而廢6總分36工作能力現有能力對開發(fā)工具的掌握程度45%20%精通熟練一般欠佳未掌握9工作效率20%很高高一般低很低6計劃性（制定適當的工作計劃，設定適當的工作期限）10%總是很準確誤差較小一般差很差6應變能力（迅速、恰當地處理工作中的意外情況）10%過人比較機警一般差反應很慢6創(chuàng)新能力5%經常創(chuàng)新能創(chuàng)新能要求創(chuàng)新差不用頭腦6理解能力10%舉一反三好尚可差很差9發(fā)展?jié)摿χ鲃訉W習新知識、新技術10%很主動主動需要督促不主動不學習9學習能力（能很快掌握新知識、新技術并運用到工作中）15%很強強尚可差學不會9總分60工作業(yè)績工作量35%20%很多適中尚可少很少9工作難度15%很難難一般不難很簡單6開發(fā)報告、源程序、流程圖，技術文檔等資料完備、準確、規(guī)范15%非常完備缺少部分非關鍵資料不甚完備缺少資料較多沒有文檔6工作方法合理，有效利用設備和經費15%很有效效率較高尚可欠佳很差6任務的實現方法合理，無重大缺陷開發(fā)成果達到預期的目的或設計要求15%很好好尚可欠佳很差9能按時、按計劃完成任務20%從不無故延期基本上按時延期次數尚可忍受經常完不成根本完不成9總分45部門經理意見評 語總分141總分百分比簽名：公司經理意見簽名：點評：作為公司的績效考評，應該考評的是績效，為什么要考評工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃呢？如上案例中企業(yè)的考評表設計，將工作能力的考評納入績效考評中，就是績效考評不考評績效的典型。是什么原因導致了績效管理的失敗？績效管理的目的是什么？怎么促成目標的實現？通過分析發(fā)現，導致績效管理失敗有六大原因。績效診斷輔導就是反饋環(huán)節(jié)，在績效管理過程中是非常關鍵的一環(huán)?！?績效診斷（Performance Feedback）績效診斷的一個重要目的是發(fā)現員工工作中的問題并進行改進。這是一種雙向的交互過程，它貫穿于績效管理的整個過程。同時，這也是一個連續(xù)的管理過程，而不是一個管理年度中的一兩次活動?？冃Ч芾淼倪^程是一個循環(huán)的過程，共有四個階段，第一階段是績效計劃，第二階段是績效實施，第三階段是績效考評，第四階段是績效的診斷輔導，這四個階段結束后，績效管理就會再回到另外一個循環(huán)。也可以說是結果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。而且，不僅是中國，國外的調查數據也顯示績效考評是企業(yè)比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15％相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現了經營目標，有多達43％的管理者認為公司的績效評估系統(tǒng)運作不良，成效不佳。也可以這樣說，績效首先是結果，當其他因素對結果的影響相對不變，改變特定因素能促進產生良好的結果時，控制這些因素就等于同時控制了績效。◆ 績效計劃（Performance Planning）績效計劃主要是制定公司各部門的崗位指標和目標，就是某個崗位、某個部門應該用什么指標考核，應該達到什么樣的目標，目標對不對？一個階段的目標能不能做好計劃是這個目標能不能實現的關鍵。◆ 績效實施（Managing Performance）實施階段就是將計劃予以實現的過程。◆ 績效考評（Performance Appraisal）考評就是對實施結果進行跟蹤記錄的過程?？冃Х答伿强冃г\斷的后繼工序?？冃Ч芾韽娬{的是面對面，通過這樣的方式幫助員工了解自己的工作業(yè)績及存在的問題，既有利于個人的成長，也有利于企業(yè)的發(fā)展。原因之一：績效考評不考評績效（一）很多企業(yè)的績效考評不考評績效，例如在很多企業(yè)中，績效考核分成工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作績效等項目，每一項又分成若干小項。1 績效考評與能力考評一般來說，在企業(yè)日常工作管理中，只有招聘、崗位調整和晉升提拔的時候才應該考評工作能力，績效就是該干的事干的如何，而如果要考評能力，就是指要考評一個人的能力能否勝任工作，應依據能力勝任模型進行考評，因此，能力跟績效考評的內容不一樣，而且，能力考評的周期應該是一年或者是半年為宜?！?考評周期不同，能力考評一般應一年一次，績效考評可以一月一次?！景咐磕彻还疽己怂緳C的工作態(tài)度，將司機的工作分成幾個階段進行考評，首先是乘客來到和上車的時候司機的表現，其次是開車的表現，接下來是乘客下車時候司機的表現，另外還包括車況、司機的著裝等五項內容。因此，可以得出：◆ 某些崗位的工作態(tài)度可以納入考評，如果工作態(tài)度對崗位工作沒有多大的作用，工作態(tài)度就可以不納入考核；◆ 如果要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規(guī)范；◆ 服務類的崗位適合考核工作態(tài)度；◆ 把無形的服務變成員工有情的行為，這樣的考評才能夠客觀、全面的衡量服務人員的工作態(tài)度，并且能夠達到考評的效果，為促成公司的總體目標達到高質量的服務水平，同時，規(guī)范化之后，就會不再依賴于個人的經驗，而使考評更加量化。由于未來的不確定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當的變通性。4 績效考核與創(chuàng)新、建議等等在實際的考核工作中，有些企業(yè)會將創(chuàng)新建議、培訓等列入績效考核內容中，實際上不應將這些內容列為考核內容，創(chuàng)新雖然非常重要，管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新等各方面的創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的支撐，但不應納入績效考核指標，而應單獨設立創(chuàng)新獎勵體系，設立一些榮譽，設立一些獎章，設立一些儀式，包括榮譽證書、獎金等獎勵手段，同時主要獎金不應設定太高，額度要稍微低一點，不要形成為了錢而創(chuàng)新的文化。很多企業(yè)都擔心指標不全，生怕指標不全面，而把各種各樣的事情都加入到績效考評中，結果操作復雜，甚至有些很難實現，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最后導致考評很難做下去。制定考評標準就是將職工考評指標定額化，考評內容分值化（含定量指標分值化，定性工作分值化）的過程?？荚u指標分值化實行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領導審定。點評：人與人必然存在能力差異，如果將自己的能力類比于別人，由此訂立的考評標準就會過高，過高的標準會讓多數員工失去信心。最后，公司還是想辦法為他兌現了承諾。第二，管理者的經驗。試營型必須復雜，如果前期不復雜，后面就會無比的復雜，這也就是績效考核失敗的概率之所以高的原因。企業(yè)價值觀的引導不能夠只與錢掛鉤，而要引導職工與榮譽證書、儀式、企業(yè)倡導的價值觀等掛起鉤來，還可運用崗位的調整、培訓的發(fā)展等等諸如此類的各種綜合措施。因為績效考核是一種管理工具，是一種手段，這個工具的目的是促成企業(yè)經營目標、戰(zhàn)略目標的完成，如果部門的業(yè)務成果，或者企業(yè)的業(yè)務模式決定了要更多地依賴于部門之間的團隊合作，則可以適當地在權重上分配一些部門的指標。不同的企業(yè)，內部環(huán)境、外部環(huán)境不一樣，最重要的內部環(huán)境業(yè)務不同，內部業(yè)務模式不一樣，發(fā)展階段不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經到了很好的階段，規(guī)模也不一樣，有的大有的很小，老板的風格也不同，有的老板很強勢，有的很民主，而且，管理團隊素質不一樣，文化氛圍也不一樣，不同的企業(yè)這些不同點，導致所采用的管理體系就必然不一樣，考核的指標也會不一樣，考核的內容強調的重點也會不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來的問題，這個時候強調的是控制成本；而當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，就要抓品牌了，因此，照搬照套是決然不行的。在另外一個針對數百名企業(yè)雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺乏忠誠度；第二是工資獎金怎么發(fā)，才能發(fā)揮出最大的激勵性；第三是如何評價員工的績效、貢獻度。在企業(yè)中，績效管理是一項非?；A的工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比原來做得更好。三級指標體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來的，部門的指標是從總經理的指標分解下來的，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及全體員工來完成?！景咐磕彻驹瓉硎亲鲐攧哲浖?，財務軟件已經做得很成功了，在管理軟件上他們看到了新的商機，于是公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展?！景咐磕臣瘓F公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才，每年在20多家分公司里總是名列前茅；2001年，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派了過去?？墒?，銷售業(yè)績卻在公司最低。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到了2004年，才慢慢有了起色?？梢?，考核指標的不同將會大大影響考評成績和結果。當然，利潤仍然是一個重要指標，在上述案例中，利潤指標在現階段就難以體現公司的戰(zhàn)略意圖。因此，績效管理中的“一個核心”要區(qū)分開指標與目標，對于開創(chuàng)期的企業(yè)來說不應該把銷售額作為唯一指標；在初期階段，三級指標體系就是：◆ 總經理的指標◆ 部門的指標◆ 崗位的指標對于指標要不斷進行修改、完善，指標體系的建設很難，需要花大力氣建設，不要指望什么竅門，只有不斷修改、完善，才能適應新情況?？冃Э己司褪强己藛T工有沒有按流程做事，就是看員工的職責，例如在上述案例中，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，任何一個業(yè)務單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立的情況下，就進行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，而且可能和預期的結果相去甚遠。老總要把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不是矛盾的?！景咐磕臣揖呒瘓F主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。部門經理參與與否，是一大關鍵。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。那么，部門管理者的作用是什么呢？管理者通過權利、知識、能力、品德和情感，去影響下屬，引導和帶動基層工作人員共同實現管理目標和經營業(yè)績。組織是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和職責、規(guī)定上下級之間的權力和責任等。在實際工作中，建立一套行之有效的管理規(guī)章和工作程序是必要的，其標準就是管理依據，任何管理者和員工都必須自覺地執(zhí)行。單靠規(guī)章制度管理是簡單的管理，還必須要有科學的管理技術和方法。同時，也設立不了考評體系，比如顧問公司給出一套東西，人力資源部門如果沒有鑒別能力，就沒法做出來。非常不錯，根據這個目標，公司的總經理，要根據這個要求來制定其個人目標。 （ ）分析。 6.（ ）是指記錄和觀察在某些工作領域內，員工在