【正文】 區(qū)分定性、定量?jī)纱笾笜?biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；◆ 對(duì)關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行為的反映，使管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面；◆ 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面影響?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認(rèn)識(shí)到KPI體系的優(yōu)點(diǎn)，開始意識(shí)到好的KPI是績(jī)效管理、目標(biāo)管理、組織設(shè)計(jì)乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)。方法之一：PBCPBC是英文Personnel Business Commitment的縮寫，指?jìng)€(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計(jì)劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負(fù)責(zé)考察業(yè)績(jī)完成情況、執(zhí)行力度及團(tuán)隊(duì)精神，并予以必要的指導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵(lì)。使用個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，不能給員工制定太多的目標(biāo)，而要鼓勵(lì)他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。在一般情況下，PBC的內(nèi)容包括：◆ 十到二十個(gè)項(xiàng)目◆ 這些項(xiàng)目從客觀上都是可以達(dá)成共識(shí)的◆ 承諾的任務(wù)量與崗位、薪酬基數(shù)相關(guān)◆ 互動(dòng)的過程◆ 員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改◆ 一年期的軍令狀員工的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上，也即PBC從以下三個(gè)方面來考察員工工作的情況：第一是Win，即必勝，這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最要緊的績(jī)效評(píng)等考量。勝利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，即執(zhí)行，這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定工資，還影響到晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。第三是Team，即團(tuán)隊(duì)，各不同單位間不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)意識(shí)就是要在工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作。在團(tuán)隊(duì)埋頭做事不行，必須合作，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助。PBC的WET，概括而言，就是必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行?！? WIN——達(dá)到目標(biāo)（前提）◆ EXECUTIVE——執(zhí)行能力◆ TEAM——團(tuán)隊(duì)精神圖41 PBC的WET【案例】1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃（PBC）。IBM每個(gè)員工工資的漲幅，都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然，直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上一級(jí)的經(jīng)理會(huì)給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的工資增長(zhǎng)額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。IBM的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評(píng)，稱為“360度反饋”，表現(xiàn)評(píng)等為第3等時(shí)，代表本人未完成業(yè)務(wù)承諾（PBC），必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。如果得到特別差的評(píng)等3，可能被處以6個(gè)月的留公司查看的處分。評(píng)等2代表完成目標(biāo)，得到1的人稱為“水上飛”（Water Walkers），代表高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什么事。點(diǎn)評(píng)：IBM的薪資政策精神是通過有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對(duì)貢獻(xiàn)、所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及公司的整體薪資競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行確定。方法之二：魚骨圖（Fishbone）分析法魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的，故又名石川圖，魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，因此也稱之為“因果圖”或“特性要因圖”。魚骨圖用于質(zhì)量管理，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因的關(guān)系，其圖形像魚骨，因此稱為“魚骨圖”。魚骨圖分為三類：整理問題型魚骨圖，其各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系；原因型魚骨圖，其魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來描述；對(duì)策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高、改善……”來描述。）魚骨圖分析法可以使用5M分析進(jìn)行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother nature（environment），也就是包括“人、機(jī)、法、料、環(huán)”5個(gè)方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就像戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對(duì)于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。 5個(gè)方面就像魚的“主刺”一樣，每個(gè)主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題，構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會(huì)卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。圖42 5M魚骨圖構(gòu)造魚骨圖的方法分兩個(gè)步驟：分析問題原因、結(jié)構(gòu)，繪制魚骨圖。1 分析問題原因、結(jié)構(gòu)分析問題原因、結(jié)構(gòu)，其步驟為：A、針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人、機(jī)、料、法、環(huán)等）。B、按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因（因素）。C、將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡(jiǎn)明、意思明確。分析要點(diǎn)應(yīng)包括： ◆ 確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；◆ 大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）；◆ 使用頭腦風(fēng)暴時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對(duì)人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析；◆ 中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因—問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對(duì)策； ◆ 如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請(qǐng)以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物，通過相對(duì)條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類。）F、選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識(shí)在最末端原因。2 魚骨圖繪圖過程魚骨圖繪圖過程為：A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨B、畫出大骨，填寫大要因C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素在繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行，然后查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上，召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題，把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出，根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因，拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題，針對(duì)問題的答案再問為什么，這樣至少深入5個(gè)層次（連續(xù)問5個(gè)問題）；當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法?！景咐磕碂捰蛷S在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)分析時(shí)，采用魚骨圖分析法對(duì)其市場(chǎng)營(yíng)銷問題進(jìn)行解析，具體如圖所示：圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占份額少。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場(chǎng)營(yíng)銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競(jìng)爭(zhēng)和其他。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營(yíng)銷人員數(shù)量少、銷售點(diǎn)少、缺少宣傳策略、進(jìn)口油廣告攻勢(shì)等。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢(shì)展開，形成魚骨分析圖。魚骨圖分析要確定個(gè)人、部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；同時(shí)要確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素是滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。最后要確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來?？?jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門、公司貢獻(xiàn)的大小。下圖為某企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖示例：圖43 戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例方法之三：頭腦風(fēng)暴（BrainStorming）法頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）又叫集思廣益法、智力激勵(lì)法、BS法，、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此法經(jīng)各國(guó)創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個(gè)發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵(lì)法、默寫式智力激勵(lì)法、卡片式智力激勵(lì)法等等。頭腦風(fēng)暴法通過創(chuàng)造一個(gè)無批評(píng)的自由的會(huì)議環(huán)境，使與會(huì)者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生大量創(chuàng)造性的意見，其目的是利用組合腦力刺激創(chuàng)造性，想出更多更好的主意。每一個(gè)參加會(huì)議的人都可以大聲地說出自己的新觀點(diǎn)和想法，也可以在他人提出的觀點(diǎn)之上建立新的觀點(diǎn)，所有的觀點(diǎn)都不進(jìn)行批評(píng)地記錄下來。只有在頭腦風(fēng)暴會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，才對(duì)這些觀點(diǎn)和想法進(jìn)行討論、評(píng)估和篩選。頭腦風(fēng)暴法對(duì)于認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀、整理問題、討論問題過程中挖掘參與人員的意見非常有效。頭腦風(fēng)暴遵循如下規(guī)則：◆ 沒有對(duì)觀點(diǎn)的批評(píng)◆ 追求觀點(diǎn)的數(shù)量◆ 在彼此的觀點(diǎn)之上建立新觀點(diǎn)◆ 鼓勵(lì)狂熱的和夸張的觀點(diǎn)頭腦風(fēng)暴的步驟如下：◆ 將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上，確保每個(gè)人都充分理解中心議題的含義◆ 項(xiàng)目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會(huì)得到肯定。輪流的過程鼓勵(lì)大家參與，但任何人如果沒想好則發(fā)言可以隨時(shí)跳過◆ 將每一條意見用大號(hào)字寫在膠片或掛圖上。用原話記錄每條意見，不作任何解釋◆ 繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個(gè)人都沒有意見為止◆ 復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目。小心識(shí)別并保留在用詞上有極細(xì)微差別的意見在運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法時(shí)，應(yīng)有一個(gè)主持人兼記錄，而所有的參與者應(yīng)清楚了解主題。風(fēng)暴的過程應(yīng)該注意：◆ 一個(gè)特定問題，不能跑題◆ 不忽視任何微弱的聲音◆ 不評(píng)價(jià)/批評(píng)任何建議◆ 限定時(shí)間，及時(shí)終止討論方法之四：績(jī)效指標(biāo)分解矩陣績(jī)效指標(biāo)分解矩陣使用矩陣分解法，矩陣分解（Deposition Factorization），顧名思義，就是將矩陣進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆纸?，使得進(jìn)一步的處理更加便利。矩陣分解多數(shù)情況下是將一個(gè)矩陣分解成數(shù)個(gè)三角陣（Triangular Matrix）。依使用目的的不同，一般有三種矩陣分解方法：◆ 三角分解法（Triangular deposition）三角分解法是將方陣（Square Matrix）分解成一個(gè)上三角矩陣［或是排列（Permuted）的上三角矩陣］和一個(gè)下三角矩陣，該方法又被稱為L(zhǎng)U分解法。該分解方法的用途主要在簡(jiǎn)化大矩陣的行列式值，這種分解方法所得到的上下三角形矩陣不是唯一的，還可找到若干對(duì)不同的上下三角矩陣對(duì)?！? QR 分解法（QR deposition）QR分解法是將矩陣分解成一個(gè)單位正交矩陣（自身與其轉(zhuǎn)置乘積為單位陣I）和一個(gè)上三角矩陣?！?奇異值分解法（Singular Value Depostion）。奇異值分解SVD（Sigular Value Deposition）是另一種正交矩陣分解法；SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的計(jì)算時(shí)間。使用SVD分解法的用途是求解最小平方誤差和數(shù)據(jù)壓縮。例如在分解指標(biāo)時(shí)，公司首先通過各種各樣的方法，把公司的各項(xiàng)指標(biāo)確定下來，比如銷售收入、銷售量、應(yīng)收賬款、生產(chǎn)成本、品牌、顧客滿意度等等，把這些指標(biāo)列在第一列，然后把生產(chǎn)部、銷售部、研發(fā)部、工程部、采購(gòu)部、市場(chǎng)部等部門統(tǒng)統(tǒng)列出來，以銷售收入為例，銷售收入與哪些部門有關(guān)系，貫穿到什么程度，權(quán)重占多大，對(duì)此分別進(jìn)行討論，就可實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的分解矩陣，這是一個(gè)非量化的簡(jiǎn)單工具。以上列舉的幾種方法也可以綜合運(yùn)用以確定三級(jí)指標(biāo)體系。建立各級(jí)KPI指標(biāo)建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），即企業(yè)級(jí)KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。 每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。