【正文】 比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。 每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作等等。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。建立各級KPI指標建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。例如在分解指標時，公司首先通過各種各樣的方法，把公司的各項指標確定下來，比如銷售收入、銷售量、應(yīng)收賬款、生產(chǎn)成本、品牌、顧客滿意度等等，把這些指標列在第一列，然后把生產(chǎn)部、銷售部、研發(fā)部、工程部、采購部、市場部等部門統(tǒng)統(tǒng)列出來，以銷售收入為例，銷售收入與哪些部門有關(guān)系，貫穿到什么程度，權(quán)重占多大，對此分別進行討論，就可實現(xiàn)指標的分解矩陣，這是一個非量化的簡單工具。奇異值分解SVD（Sigular Value Deposition）是另一種正交矩陣分解法；SVD是最可靠的分解法，但是它比QR分解法要花上近十倍的計算時間?！? QR 分解法（QR deposition）QR分解法是將矩陣分解成一個單位正交矩陣（自身與其轉(zhuǎn)置乘積為單位陣I）和一個上三角矩陣。依使用目的的不同，一般有三種矩陣分解方法：◆ 三角分解法（Triangular deposition）三角分解法是將方陣（Square Matrix）分解成一個上三角矩陣［或是排列（Permuted）的上三角矩陣］和一個下三角矩陣，該方法又被稱為LU分解法。風(fēng)暴的過程應(yīng)該注意：◆ 一個特定問題，不能跑題◆ 不忽視任何微弱的聲音◆ 不評價/批評任何建議◆ 限定時間，及時終止討論方法之四：績效指標分解矩陣績效指標分解矩陣使用矩陣分解法，矩陣分解（Deposition Factorization），顧名思義，就是將矩陣進行適當(dāng)?shù)姆纸?，使得進一步的處理更加便利。用原話記錄每條意見，不作任何解釋◆ 繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都沒有意見為止◆ 復(fù)查意見記錄，去除完全重復(fù)的條目。頭腦風(fēng)暴遵循如下規(guī)則：◆ 沒有對觀點的批評◆ 追求觀點的數(shù)量◆ 在彼此的觀點之上建立新觀點◆ 鼓勵狂熱的和夸張的觀點頭腦風(fēng)暴的步驟如下：◆ 將頭腦風(fēng)暴的中心議題寫在白板、膠片或掛圖上，確保每個人都充分理解中心議題的含義◆ 項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。只有在頭腦風(fēng)暴會議結(jié)束的時候，才對這些觀點和想法進行討論、評估和篩選。頭腦風(fēng)暴法通過創(chuàng)造一個無批評的自由的會議環(huán)境，使與會者暢所欲言、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生大量創(chuàng)造性的意見，其目的是利用組合腦力刺激創(chuàng)造性，想出更多更好的主意。下圖為某企業(yè)戰(zhàn)略目標分解魚骨圖示例：圖43 戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例方法之三：頭腦風(fēng)暴（BrainStorming）法頭腦風(fēng)暴法（BrainStorming）又叫集思廣益法、智力激勵法、BS法，、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法?？冃蔷哂幸欢ㄋ刭|(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負責(zé)任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。最后要確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。魚骨圖分析要確定個人、部門業(yè)務(wù)重點，確定哪些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；同時要確定業(yè)務(wù)標準。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數(shù)量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，可以把產(chǎn)生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。2 魚骨圖繪圖過程魚骨圖繪圖過程為：A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨B、畫出大骨，填寫大要因C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因D、用特殊符號標識重要因素在繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行，然后查找要解決的問題，把問題寫在魚骨的頭上，召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題，把相同的問題分組，在魚骨上標出，根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因，拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題，針對問題的答案再問為什么，這樣至少深入5個層次（連續(xù)問5個問題）；當(dāng)深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析；◆ 中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因—問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策； ◆ 如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為準（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強的要因歸類。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。1 分析問題原因、結(jié)構(gòu)分析問題原因、結(jié)構(gòu)，其步驟為：A、針對問題點，選擇層別方法（如人、機、料、法、環(huán)等）。 5個方面就像魚的“主刺”一樣，每個主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題，構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。魚骨圖分為三類：整理問題型魚骨圖，其各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系；原因型魚骨圖，其魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來描述；對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高、改善……”來描述。方法之二：魚骨圖（Fishbone）分析法魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的，故又名石川圖，魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，因此也稱之為“因果圖”或“特性要因圖”。點評：IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。如果得到特別差的評等3，可能被處以6個月的留公司查看的處分。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀?！? WIN——達到目標（前提）◆ EXECUTIVE——執(zhí)行能力◆ TEAM——團隊精神圖41 PBC的WET【案例】1996年初IBM推出個人業(yè)績評估計劃（PBC）。在團隊埋頭做事不行，必須合作，團隊?wèi)?yīng)是成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。勝利是第一位的，首先必需完成在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。在一般情況下，PBC的內(nèi)容包括：◆ 十到二十個項目◆ 這些項目從客觀上都是可以達成共識的◆ 承諾的任務(wù)量與崗位、薪酬基數(shù)相關(guān)◆ 互動的過程◆ 員工和直屬經(jīng)理共同商討，多次修改◆ 一年期的軍令狀員工的個人業(yè)務(wù)承諾計劃建立在員工自己按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標上，也即PBC從以下三個方面來考察員工工作的情況：第一是Win，即必勝，這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。由其直接主管負責(zé)考察業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度及團隊精神，并予以必要的指導(dǎo)、協(xié)助和鼓勵?，F(xiàn)在很多企業(yè)都已逐步認識到KPI體系的優(yōu)點，開始意識到好的KPI是績效管理、目標管理、組織設(shè)計乃至戰(zhàn)略管理的依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。 （ ）。 （ ）。 ，為了了解員工績效提高的程度，應(yīng)以（ ）作為信息的主要來源。 ，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的（ ）。 （ ），必須采取抓住兩頭，吃透中間的策略。也就是：◆ 指標：解決“評價什么”的問題；◆ 標準：各個指標上，分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少的問題?！?驅(qū)動指標：它揭示實施管理時，驅(qū)動性的因素是什么，它是如何影響組織行為的，也叫“驅(qū)動性因素”。數(shù)據(jù)一般需存放在輔助存儲器中，內(nèi)存中只暫存當(dāng)前要處理的一小部分數(shù)據(jù)；◆ 絕大部分數(shù)據(jù)是持久的，即不隨程序運行的結(jié)束而消失，而需長期保留在計算機系統(tǒng)中；◆ 這些持久數(shù)據(jù)為多個應(yīng)用程序所共享，甚至在一個單位或更大范圍內(nèi)共享；◆ 除具有數(shù)據(jù)采集、傳輸、存儲和管理等基本功能外，還可向用戶提供信息檢索、統(tǒng)計報表、事務(wù)處理、規(guī)劃、設(shè)計、指揮、控制、決策、報警、提示、咨詢等信息服務(wù)。其主要內(nèi)容是為產(chǎn)生決策信息而按照一定要求設(shè)計的一套有組織的應(yīng)用程序系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是以提供信息服務(wù)為主要目的的數(shù)據(jù)密集型、人機交互的計算機應(yīng)用系統(tǒng)。文化建設(shè)的內(nèi)容就是價值觀的建設(shè)，價值觀就是要建立企業(yè)理念、使命、方針等等文化核心；并建立制定、修改制度；讓企業(yè)的老總、干部、基層員工都為此行動起來。要用科學(xué)性、藝術(shù)性歸納總結(jié)企業(yè)遠景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號等；然后依據(jù)已提煉出的理念和企業(yè)實際需求，設(shè)計企業(yè)行為規(guī)范，包括員工行為規(guī)范、服務(wù)規(guī)范、生產(chǎn)規(guī)范、危機處理規(guī)范、典禮、儀式等；最后進行企業(yè)形象系統(tǒng)規(guī)劃，一般要請專業(yè)設(shè)計機構(gòu)進行。其實，企業(yè)文化的全面建設(shè)并不那么困難，企業(yè)文化建設(shè)主要依靠高層管理者來推動，在企業(yè)內(nèi)部要組建企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會等相關(guān)部門，由專人負責(zé)（最好是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)），并組建企業(yè)文化執(zhí)行小組；最重要的是全員參與。因此，佳能把“促進世界的繁榮和人類的幸?！弊鳛樽约旱哪繕?，沿著持續(xù)增產(chǎn)和進一步實現(xiàn)共生理念的道路大步前進。佳能把消除不均衡現(xiàn)象作為自己義不容辭的使命，不遺余力地把“共生”理念付諸于實踐。獨特的創(chuàng)業(yè)背景，多元的文化交融使UT斯達康形成了自己獨特的企業(yè)理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長；東方智慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇爭第一；高效運轉(zhuǎn)，注重結(jié)果的企業(yè)理念。然后回答幾個核心問題：第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環(huán)境的責(zé)任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認識成本和利潤等。企業(yè)文化是唯一不能夠被競爭對手復(fù)制的。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。此時，把擁有專門知識、技能，具有強烈的成功愿望、創(chuàng)新意識和合作精神的員工組成高效團隊就成為一種行之有效的方式。近年來，團隊這一概念日益受到人們的青睞，依靠團隊推進，促進企業(yè)各項工作健康而順利地發(fā)展，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)堅定不移的戰(zhàn)略選擇。② 團隊建設(shè)斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。只有從總體上把握企業(yè)制度建設(shè)，才能深入調(diào)查研究，進行制度診斷，根據(jù)企業(yè)需求制定制度，加大制度執(zhí)行與推廣的力度并及時跟蹤反饋，適時調(diào)整與修訂，建立起有機的制度體系，這樣既能夠體現(xiàn)集團化統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，又能夠發(fā)揮各子公司的特長，整合集團公司內(nèi)部的優(yōu)勢資源。大企業(yè)的制度構(gòu)架完整，但缺乏實際操作性，某些制度空洞無物；中小企業(yè)則是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺什么補什么，缺乏有效的規(guī)劃。企業(yè)管理制度之于企業(yè)如同法律法規(guī)之于政府，其重要性不言而喻。如果以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主衡量企業(yè)管理決策的結(jié)果，就會導(dǎo)致產(chǎn)生以下結(jié)果：◆ 急功近利◆ 有強烈動機操縱報表上的數(shù)字◆ 不愿對長期策略目標進行資本投資◆ 使原本強勁的財務(wù)數(shù)字逐漸惡化而且，會導(dǎo)致下面的短期行為：◆ 高價格宰客戶◆ 收費欺詐（例如汽車維修時候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛?。?偷工減料，不惜犧牲質(zhì)量◆ 不投入設(shè)備維修◆ 降低服務(wù)水準◆ 減少折舊（財務(wù)核算權(quán)限）◆ 削減培訓(xùn)預(yù)算◆ 推遲自動化改造和信息化建設(shè)（如果任期內(nèi)不能見效益的）第七講 企業(yè)的考核指標應(yīng)該是什么（下）四大建設(shè)要平衡好幾個主要方面的利益，就需要依靠四大建設(shè)，即制度建設(shè)、團隊建設(shè)、文化建設(shè)和信息化建設(shè)。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)的長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)。因為以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展方向。一般情況下，企業(yè)的考核指標為：◆ 利潤◆ 利潤派生出來的指標◆ 另外一些重要指標◆ 影響企業(yè)優(yōu)劣的因素利潤所有的目標都依賴于公司盈利良好，可持續(xù)發(fā)展；所以，在正常情況下，利潤是企業(yè)的經(jīng)營目標，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的核心；長期來看，企業(yè)必須賺錢，只有賺錢才是硬道理，這正是所有正常企業(yè)的終極目標，也是衡量企業(yè)優(yōu)劣的標準?！?全面考核在考核中不只是要對工作業(yè)績進行考核，對員工的工作態(tài)度、能力、潛力等也要全面考核。◆ 量化指標為主目標考核指標分兩種，定量指標和定性指標。同樣，部門的目標也要分解到個人，所以對員工績效的考核實際上也是對組織目標的控制?？冃Э?