【正文】 在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。使用SVD分解法的用途是求解最小平方誤差和數(shù)據(jù)壓縮。該分解方法的用途主要在簡化大矩陣的行列式值，這種分解方法所得到的上下三角形矩陣不是唯一的，還可找到若干對不同的上下三角矩陣對。小心識別并保留在用詞上有極細(xì)微差別的意見在運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法時(shí)，應(yīng)有一個(gè)主持人兼記錄，而所有的參與者應(yīng)清楚了解主題。頭腦風(fēng)暴法對于認(rèn)識現(xiàn)狀、整理問題、討論問題過程中挖掘參與人員的意見非常有效。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實(shí)踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個(gè)發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵(lì)法、默寫式智力激勵(lì)法、卡片式智力激勵(lì)法等等。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。將5類原因及其相關(guān)因素分別以魚骨分布態(tài)勢展開，形成魚骨分析圖?！景咐磕碂捰蛷S在進(jìn)行績效指標(biāo)分析時(shí)，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進(jìn)行解析，具體如圖所示：圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產(chǎn)品在市場中所占份額少。分析要點(diǎn)應(yīng)包括： ◆ 確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；◆ 大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如…不良）；◆ 使用頭腦風(fēng)暴時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。B、按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。）魚骨圖分析法可以使用5M分析進(jìn)行，5M就是Man、Machine、Method、Materials、Mother nature（environment），也就是包括“人、機(jī)、法、料、環(huán)”5個(gè)方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就像戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對貢獻(xiàn)、所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。IBM的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾，除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為“360度反饋”，表現(xiàn)評等為第3等時(shí)，代表本人未完成業(yè)務(wù)承諾（PBC），必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn)，員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。PBC的WET，概括而言，就是必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。PBC不光是決定工資，還影響到晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了收入。市場占有率是最要緊的績效評等考量。方法之一：PBCPBC是英文Personnel Business Commitment的縮寫，指個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，方法是讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務(wù)計(jì)劃，向公司立下“軍令狀”。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績效管理的有效手段，也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：◆ 隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況；◆ 能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取必要的措施；◆ 區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；◆ 對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為的反映，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面；◆ 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)。 見參考答案31第八講 獲得各級KPI的方法企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performance Indicator）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 ，除了需要明確考評者與被考評者之外，一項(xiàng)重要的任務(wù)就是（ ）。 3.（ ）是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。做好對指標(biāo)的篩選以及權(quán)重的調(diào)整，篩選的依據(jù)是：◆ 根據(jù)公司/各個(gè)部門的發(fā)展規(guī)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場/控制費(fèi)用/擴(kuò)大產(chǎn)能/團(tuán)隊(duì)建設(shè)/完善制度）；◆ 公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)；圖32 三級績效管理系統(tǒng)設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（尺度）指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（尺度）。它在技術(shù)上有4個(gè)特點(diǎn)：◆ 涉及的數(shù)據(jù)量大。以確保設(shè)計(jì)符合藝術(shù)性、國際化、高識別性、行業(yè)要求等。許多人都認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)很龐大的工程，在實(shí)施過程中，感覺無從下手。佳能的企業(yè)理念是“共生”，她是指為了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、風(fēng)俗、語言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個(gè)全人類共享幸福美滿生活的社會(huì)。要建設(shè)企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會(huì)中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務(wù)，整個(gè)企業(yè)靠什么形成一個(gè)整體并高效地做事情。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的內(nèi)容包括：◆ 組織結(jié)構(gòu)、人員配置、崗位說明書制作◆ 招聘優(yōu)秀員工；培訓(xùn)并提升員工能力◆ 評價(jià)員工的工作表現(xiàn)◆ 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)（薪酬體系和非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)）◆ 淘汰不合格的人員◆ 建立并改善工作流程等等③ 文化建設(shè)企業(yè)存在，就有文化存在，但“企業(yè)的文化”并不代表就是“企業(yè)文化”，企業(yè)文化是指：所有團(tuán)隊(duì)成員共享并傳承給新成員的一套價(jià)值觀、共同愿景、使命及思維方式。也就是說，團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性，運(yùn)用集體智慧將整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體。雖然這些企業(yè)的制度建設(shè)都是從實(shí)際出發(fā)，但因缺乏專業(yè)知識而使制度的制定和修改顯得過于隨意、頻繁，制度的權(quán)威性、有效性不足，難以支持企業(yè)在激烈的市場競爭中實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。① 制度建設(shè)企業(yè)是企業(yè)家通過建立有效的團(tuán)隊(duì)和完善的管理制度來提供產(chǎn)品與服務(wù)，并以此提升企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度的組織。當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。◆ 開放式標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系是一個(gè)開放式結(jié)構(gòu)，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，從而保證考核符合新的環(huán)境。由于組織的目標(biāo)應(yīng)該是明確的，所以如果采用目標(biāo)考核的方式，考核實(shí)行起來也會(huì)比較容易。但對于與目標(biāo)結(jié)合不太緊的一些部門，如研發(fā)部、辦公室等，由于很難有量化的指標(biāo)，施行起來就比較困難了，特別對純研究型部門，考核指標(biāo)就很難制定了。 （ ）為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點(diǎn)在于產(chǎn)生和貢獻(xiàn)，而不關(guān)心行為和過程。 ，這種方法比較客觀，容易為員工接受，能減少（ ）的可能性?！咀詸z】請從下面的選項(xiàng)中選擇最佳答案（ ）對自己工作狀況及其成果的評價(jià)。他們的訣竅在哪里？其實(shí)沒有什么訣竅，就是董事長非常重視，對公司戰(zhàn)略目標(biāo)定得非常清晰：為了全球化經(jīng)濟(jì)，中國制造而振興。第五講 成功績效管理的“123法則”（下）三大關(guān)鍵(二)3 第三，人力資源部門要專業(yè)人力資源部門如果不專業(yè)，績效管理也沒辦法做好，因?yàn)椴粚I(yè)就沒法去說服老總，也沒法跟強(qiáng)勢部門平衡關(guān)系。要講究管理藝術(shù)，提高領(lǐng)導(dǎo)水平是管理工作的核心。監(jiān)督是指將實(shí)際情況與目標(biāo)、計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)相比較，并采取相應(yīng)行動(dòng)糾正偏差，以求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中，計(jì)劃是指研究判斷未來的發(fā)展趨勢，確立企業(yè)的目標(biāo)、行動(dòng)方案、程序與各種規(guī)章制度。因此，各個(gè)部門經(jīng)理作為主體，一定要認(rèn)識到：◆ 績效管理是他們分內(nèi)的事；◆ 是他們的義務(wù)，他們應(yīng)該做好。如果這些部門說“我忙得很，哪有時(shí)間承擔(dān)這個(gè)，你們?nèi)肆Y源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源部就很難開展工作了。點(diǎn)評：作為企業(yè)的中高層干部，績效管理不是老板一個(gè)人的事，而應(yīng)該是每個(gè)管理者的職責(zé)，績效管理、目標(biāo)管理就是分內(nèi)工作。老總在績效管理中，要知道：◆ 是誰的責(zé)任；◆ 有什么方法；◆ 用什么工具；◆ 達(dá)到的目的；◆ 如何來推進(jìn)；2 第二，各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績效管理看成是負(fù)擔(dān)，而要把它當(dāng)成本職工作，是分內(nèi)的事，而不是分外的事。老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)給下屬制定指標(biāo)，不應(yīng)是旁觀者，不是看著人力資源部門或者其他部門來推動(dòng)。企業(yè)要明確職責(zé)，應(yīng)該把流程建立起來，尤其是主要的、核心的作業(yè)流程。指標(biāo)問題是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，需要持續(xù)改進(jìn)，要大力氣來建設(shè)，所以做指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)根據(jù)新情況不斷地制定新的指標(biāo)。在這個(gè)階段，要根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來定指標(biāo)。所以考核時(shí)由于所用績效指標(biāo)不同，就有不同的結(jié)論：用銷售業(yè)績來考核他他就很差，用團(tuán)隊(duì)建設(shè)來考核他他就很好。點(diǎn)評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當(dāng)先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支很好的團(tuán)隊(duì)，但是由于銷售沒有很好的業(yè)績，于是被免職。一年下來，他甚至沒休息過一天。點(diǎn)評：要根據(jù)戰(zhàn)略來定老總工作的重點(diǎn)和指標(biāo)。在這里，總經(jīng)理的指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來確定的，老總今年重點(diǎn)干什么，就要看公司的戰(zhàn)略是什么。以績效考核指標(biāo)為核心，就是要讓老總、讓各部門經(jīng)理以及所有員工，都能夠?qū)⒐镜哪繕?biāo)切實(shí)地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標(biāo)體系分為“三級指標(biāo)體系”——總經(jīng)理的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。一個(gè)核心一個(gè)核心就是以績效考核指標(biāo)為核心，在整個(gè)績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)展開的，所以績效考核指標(biāo)是一個(gè)核心?，F(xiàn) 狀改 進(jìn) 措 施績效考評不考評績效考評的標(biāo)準(zhǔn)不合理績效考評結(jié)果運(yùn)營不良一定考核到個(gè)人喜歡照搬照抄缺少培訓(xùn)第四講 成功績效管理的“123法則”（上）成功績效管理的“123法則”績效管理如何取得成效，是困擾企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在經(jīng)過兩年多時(shí)間對5000余名職業(yè)經(jīng)理人（80%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調(diào)查結(jié)果顯示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵(lì)性薪酬方案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。原因之五：喜歡照搬照抄喜歡照搬照抄以前成功的模式；喜歡照學(xué)明星企業(yè)、商學(xué)院書本，其實(shí)反應(yīng)除了不踏實(shí)，浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉(zhuǎn)變，原理的透徹理解才是決定因素。這種認(rèn)識有些偏頗?？冃в?jì)劃階段主要內(nèi)容：________________________________________________________________________________________________________________________是否能有所改進(jìn)？ 能，不能如果能改進(jìn)，如何改進(jìn)？________________________________________________________________________________________________________________________績效實(shí)施主要內(nèi)容：________________________________________________________________________________________________________________________是否能有所改進(jìn)？ 能，不能如果能改進(jìn)，如何改進(jìn)？________________________________________________________________________________________________________________________績效考評主要內(nèi)容：________________________________________________________________________________________________________________________是否能有所改進(jìn)？ 能，不能如果能改進(jìn)，如何改進(jìn)？________________________________________________________________________________________________________________________績效診斷主要內(nèi)容：________________________________________________________________________________________________________________________是否能有所改進(jìn)？ 能，不能如果能改進(jìn)，如何改進(jìn)？________________________________________________________________________________________________________________________你的心得體會(huì)：_____________________________________________________________________________________________