【文章內(nèi)容簡介】 ③ 市場占有率；④ 存貨周轉率等。198。項目目標但并不是所有的指標都可以量化成如同績效指標一樣，項目目標就不易用數(shù)字衡量，只能用完成或未完成、達標或未達標來表示，并且一般設定了時間進度，更多的是指示一種方向。典型的例子有：① 完成銷售網(wǎng)絡的IT化改造；② 建成技術研發(fā)中心等（例如：完成組織設計和職位說明書， 80%人員必須于28日前到位）。198。能力開發(fā)目標能力開發(fā)目標與以上兩者都不一樣，它是以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標的。并且，主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標，還應幫助下屬設立和實現(xiàn)有價值的能力開發(fā)目標（培養(yǎng)下屬目標）。典型的例子有：① 組織能力；② 溝通能力；③ 創(chuàng)新能力等。2．依據(jù)考核目標實現(xiàn)的難易程度分類另外，考核目標還可以依據(jù)實現(xiàn)的難易程度的不同來進行劃分，具體可分為：198。革新目標顯而易見，這類目標的考核的難度是比較大的。198。改善性目標這類考核目標大量地使用在企業(yè)的職能部門之中。198。固定目標這類指標通常屬于操作的類型，相比而言，實現(xiàn)難度較小。下面是這三類考核目標與績效目標、項目目標以及責任目標的比對，詳見表3－1。表3－1 不同考核目標分類之間的比對表革新目標改善性目標固定目標以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事業(yè)、新的技術、新的制造方法、新的市場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標；為解決問題而設定的目標，也就是對現(xiàn)在進行的工作中不合理的地方進行改進，使效率和效果提高。對固定的業(yè)務、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的目標。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復做的工作、定期的工作、機械的工作；如：賣場清潔工作，一日三次，清潔程度為……項目目標績效目標責任目標綜合以上的內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)對目標及指標的管理是整個績效考核的基礎，如果在這方面出現(xiàn)差錯，那么后續(xù)的工作就很難操作了。并且，目標和指標之間是存在差異的，沿著企業(yè)管理的層級越往下劃分，指標就越細并伴隨著個性的差異。下面提供了一些部門績效指標的參考范例，希望能夠加深大家對其中所包含思維的理解，詳見表3－3－3－3－3－6。表3－2 部門績效指標參考范例之一——業(yè)務部門部門財 會 指 標管 理 指 標業(yè)務216。 216。 營收達成率216。 216。 營收凈額216。 216。 營收成本率216。 216。 毛利率216。 216。 營收純益率216。 216。 每位職工銷貨額216。 216。 壞賬率216。 216。 管銷費用/營銷收入比率216。 216。 毛率/營銷收入比率216。 216。 用人費用/營銷收入216。 216。 平均存貨成本216。 216。 不良率、退貨率216。 216。 新舊客戶比、銷售額比率216。 216。 銷售活動執(zhí)行率216。 216。 銷售計劃的完成率216。 216。 參展率216。 216。 拜訪客戶數(shù)216。 216。 庫存降低率216。 216。 交貨延遲數(shù)216。 216。 新產(chǎn)品/營銷收入比例216。 216。 客戶資料的累計數(shù)(標準格式)216。 216。 產(chǎn)品技術文件的累計數(shù)(標準格式)216。 216。 市場預測的準確度(歷史資料比對)216。 216。 交貨延遲日216。 216。 付款延遲日216。 216。 壞賬率(遲收率)216。 216。 客戶資料的文件數(shù)(標準格式)表3－3 部門績效指標參考范例之二——市場開發(fā)部門部門財 會 指 標管 理 指 標市場開發(fā)216。 部門預算達成率216。 營銷收入達成率216。 管銷費用成長率216。 管銷費用/營銷收入216。 新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入 216。 廣告費用/營銷收入216。 銷售業(yè)績216。 接單量216。 市場占有率216。 品牌形象216。 每位職工銷售配額達成率(標準格式)216。 行銷計劃的周延性與檢討(固定格式)216。 新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項目)216。 新市場營收/總營收(一年內(nèi))216。 市場分散達成率(與預算比較)216。 客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計件數(shù))216。 市場情報的書面文檔(標準格式)216。 市場預測的精確程度與差異分析(與歷史比)216。 競爭者數(shù)據(jù)文件(標準格式)表3－4 部門績效指標參考范例之三——研發(fā)部門部門財 會 指 標管 理 指 標研發(fā)216。 216。 部門預算控制程度216。 216。 研發(fā)成本成長率216。 216。 單項研發(fā)項目的預算控制(含人時及投入的其他資源) 216。 216。 研發(fā)成本/營銷收入比例216。 216。 加班小時/總工時的比例216。 216。 研發(fā)重點選擇及完成的貢獻金額216。 216。 產(chǎn)品上市周期216。 216。 產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度216。 216。 產(chǎn)品改良(貢獻金額)216。 216。 新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻金額)216。 216。 新材料開發(fā)(貢獻金額)216。 216。 制程改良(貢獻金額)216。 216。 成本降低(貢獻金額)216。 216。 如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)216。 216。 技術文檔的制作件數(shù)(標準格式)216。 216。 完成產(chǎn)品測試件數(shù)216。 216。 完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)216。 216。 提供技術服務的人時數(shù)216。 216。 完成年度預期研發(fā)件數(shù)216。 216。 研發(fā)重點選擇及完成的比例216。 216。 產(chǎn)品改良(件)216。 216。 新產(chǎn)品開發(fā)(件)216。 216。 新材料開發(fā)(件)216。 216。 制程改良(件)216。 216。 成本降低(件)表3－5 部門績效指標參考范例之四——財務部門部門財 會 指 標管 理 指 標財務216。 216。 應收賬款數(shù)及收現(xiàn)期限216。 216。 庫存現(xiàn)金216。 216。 存貨水準的控制(平均存貨成本)216。 216。 壞賬率(90天以上賬款率)216。 216。 利息支出變動率216。 216。 節(jié)稅金額或比率216。 216。 外匯操作收益率(會計處理成本的降低) 216。 216。 稅前凈利及營業(yè)額216。 216。 銷售金額成長率216。 216。 投資報酬率216。 216。 總資產(chǎn)報酬率216。 216。 會計報表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運資金的流動性預測)216。 216。 預算個別科目的掌握正確性216。 216。 各種財會報表分析文件的累計數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)表3－6 部門績效指標參考范例之五——采購部門部門財 會 指 標管 理 指 標采購216。 216。 預算控制制度216。 216。 閑置材料的處理收入216。 216。 采購成本/采購金額216。 216。 拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購金額(定一比率) 216。 216。 采購數(shù)量折扣金額216。 216。 采購準時進貨率(或延遲率)216。 216。 采購來源的多樣性(與歷史比)216。 216。 采購品不合格率216。 216。 每次采購平均處理時間216。 216。 供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度216。 216。 (標準格式)216。 216。 采購制度的建立(書面格式)216。 216。 采購前置時間的縮短第七講 如何設定績效考核的內(nèi)容績效考核的操作流程（下）在上一講探討了目標及指標的差異之后，這一講將繼續(xù)闡述有關績效考核內(nèi)容設定方面的問題，并展開對如何確定績效考核結果的討論，最后比較得出傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效考核之間的區(qū)別。績效考核內(nèi)容的設定——人力資源管理評價在探討企業(yè)內(nèi)不同人員的考核內(nèi)容之前，我們首先來看看應該如何評價一個企業(yè)人力資源管理水平的問題。一般情況下，應該主要考慮以下因素：職務說明書作為績效考核中能力的評價因素，并不是看它有沒有這么簡單，而是要考慮以下的方面：198。是由誰制定的；198。制定的質(zhì)量如何；198。是如何具體運用的；198。進行修改的頻率和時間跨度等。相比較而言，企業(yè)內(nèi)部管理崗位的績效考核是難于量化的，如果已經(jīng)能夠把一個管理職能干部的定性工作考核清楚，那就說明績效考核已經(jīng)相當?shù)轿涣恕，F(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)從老總與老總的競爭逐步進入到部門之間、崗位之間的競爭，因此，分析某一個崗位所代表的能力，實際上就能判斷出整個企業(yè)在該方面的能力。換言之，一個企業(yè)中，人力資源高管的業(yè)務水平在一定程度上集中體現(xiàn)了該企業(yè)在人力資源方面的專業(yè)化水平。通過與他的交流，就可以了解到企業(yè)中人力資源具體的運作情況，例如招聘的操作方式、考核的運作模式等，從而判斷出整個企業(yè)的人力資源管理水平。通過培訓能夠發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)在員工持續(xù)發(fā)展和提升方面所做的工作，因此，企業(yè)內(nèi)部培訓的狀況也能夠從一個側面說明其人力資源管理的水平高低?？冃Э己藘?nèi)容的設定——內(nèi)部人員考核設計對于企業(yè)內(nèi)部人員的考核，其內(nèi)容的差異是很大的，可以從以下兩個方面對這個狀況進行理解：由于職務類別的不同，其考核內(nèi)容的側重是有很大區(qū)別的，詳見圖4－1。198。對業(yè)務人員考核內(nèi)容的側重對業(yè)務人員的考核，其重點在于量化的指標，例如圖4－1中所提到的銷售收入、銷售費用等。但需要特別指出的是，這些量化指標只是考核的主體內(nèi)容而不是全部，以營銷人員為例，隨著企業(yè)的發(fā)展，對他們的考核可能還需要考慮客戶檔案的健全程度、銷售組織的培訓力度以及客戶的滿