【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 個(gè)專(zhuān)業(yè)子公司，其前身為1960年成立的松遼石油勘探局地質(zhì)調(diào)查處，有著44年地球物理勘探工作經(jīng)歷，是大慶油田惟一一家集物探資料采集、處理、解釋為一體，專(zhuān)門(mén)從事尋找石油、天然氣地質(zhì)儲(chǔ)量及油氣共生礦藏的高科技含量、技術(shù)密集型、裝備精良現(xiàn)代化與生產(chǎn)體系配套的專(zhuān)業(yè)化公司。公司現(xiàn)有員工3168人。其中專(zhuān)業(yè)工程技術(shù)人員1060人，包括高級(jí)技術(shù)人員110人；中級(jí)技術(shù)人員540人。有地球物理、地質(zhì)和計(jì)算機(jī)博士、碩士49人。公司現(xiàn)有21個(gè)物探隊(duì)和委內(nèi)瑞拉、印度尼西亞兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部，其中16個(gè)地震隊(duì)、1個(gè)小折射隊(duì)、1個(gè)MT隊(duì)、1個(gè)VSP隊(duì)、1個(gè)GPS隊(duì)、1個(gè)大地測(cè)量隊(duì)，1個(gè)處理解釋和綜合研究為一體的研究所、1個(gè)儀器服務(wù)中心、1個(gè)裝備服務(wù)中心。，各類(lèi)設(shè)備3043臺(tái)套，勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)包括原油、天然氣勘探開(kāi)發(fā)，以及油頁(yè)巖、地?zé)豳Y源、煤層氣等新能源勘探開(kāi)發(fā)。由第一采油廠(chǎng)—第十采油廠(chǎng)、榆樹(shù)林油田開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司、頭臺(tái)油田開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司、天然氣分公司、采氣分公司、勘探開(kāi)發(fā)研究院、采油工程研究院、儲(chǔ)運(yùn)銷(xiāo)售分公司、海拉爾石油勘探開(kāi)發(fā)指揮部共18個(gè)單位，以及鉆探工程公司方興投資有限責(zé)任公司組成。 在50年的開(kāi)發(fā)建設(shè)中，大慶油田堅(jiān)持走具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)發(fā)展道路，累計(jì)取得科技成果1萬(wàn)多項(xiàng)，形成一整套陸相石油地質(zhì)理論和非均質(zhì)大型砂巖油田地質(zhì)開(kāi)發(fā)理論及工程技術(shù)系列。陸相多層非均質(zhì)砂巖油田注水開(kāi)發(fā)技術(shù)、聚合物驅(qū)油技術(shù)、三元復(fù)合驅(qū)油技術(shù)處于世界領(lǐng)先。在建成世界上最大的三次采油基地的同時(shí)，戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備技術(shù)攻關(guān)也取得了重大進(jìn)展，經(jīng)室內(nèi)研究和小型現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)表明，泡沫復(fù)合驅(qū)油技術(shù)可比水驅(qū)提高采收率25－30個(gè)百分點(diǎn)，是當(dāng)今世界最前沿的驅(qū)油技術(shù)；微生物采油技術(shù)已開(kāi)發(fā)出系列試驗(yàn)菌種，可在三次采油之后進(jìn)一步提高采收率，有望成為油田開(kāi)發(fā)后期四次采油的主要接替技術(shù)。地質(zhì)勘探開(kāi)發(fā)采油圖31物探一公司開(kāi)采流程圖總經(jīng)理副經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部生產(chǎn)運(yùn)行部黨群中心采集中心公共關(guān)系部技術(shù)部生產(chǎn)單位輔助生產(chǎn)單位圖32物探一公司組織機(jī)構(gòu)圖 大慶勘探工程公司物探一公司成本管理現(xiàn)狀近幾年，我國(guó)石油企業(yè)對(duì)成本管理模式進(jìn)行了積極有效的探索，使成本管理水平穩(wěn)步提高，并推廣了油藏經(jīng)營(yíng)管理和全面預(yù)算管理等成本管理模式，但由于長(zhǎng)期受到粗放型管理模式的影響，加之國(guó)際油價(jià)長(zhǎng)期起伏不定，導(dǎo)致我國(guó)石油企業(yè)在成本管理上出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。為了提高石油產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力，自20世紀(jì)90年代開(kāi)始我國(guó)石油企業(yè)改變了傳統(tǒng)的粗放成本管理方式，推行以“水平法”預(yù)算管理為核心的成本管理模式，即根據(jù)預(yù)算確定合理的成本，通過(guò)成木的分解、控制、考核等一系列環(huán)節(jié)，促使石油企業(yè)各級(jí)之間、各單位之間的溝通和協(xié)調(diào)，強(qiáng)化企業(yè)職工的成本意識(shí)。大慶物探一公司在成本管理的過(guò)程中，建立了比較健全的原始記錄制度，對(duì)材料采購(gòu)、材料消耗、物資收發(fā)和領(lǐng)退、財(cái)產(chǎn)物資的毀損等，建立有完整的原始記錄，并對(duì)原始記錄的填寫(xiě)、傳遞、保管都有明確的規(guī)定。制定了成本核算的標(biāo)準(zhǔn)。公司內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃價(jià)格管理，對(duì)各種原料、低值易耗品、工具、勞務(wù)等制定計(jì)劃價(jià)格目錄，并每年修改，作為公司內(nèi)部成本管理的依據(jù)。同時(shí)公司堅(jiān)持物資財(cái)產(chǎn)盤(pán)存制度，定期或者不定期進(jìn)行清查盤(pán)點(diǎn)，每年至少一次，做到了賬賬相符，賬證相符、賬實(shí)相符，并健全了目標(biāo)責(zé)任成本控制體制，促使了公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本、落實(shí)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任，提高了經(jīng)濟(jì)效益。目前大慶物探一公司銷(xiāo)售狀況良好，業(yè)務(wù)量飽滿(mǎn)，但是公司在成本控制的過(guò)程中，還存在很多亟待解決的問(wèn)題。 表31 大慶物探一公司近三年成本費(fèi)用情況 單位：萬(wàn)元年度/項(xiàng)目原材料能源設(shè)備人工成本期間費(fèi)用管理費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用20107056546245049791354361920118951906316760311598445820121228717904873865318396885從表31和圖32中對(duì)比分析可以看出，在大慶物探一公司各年各項(xiàng)成本費(fèi)用情況中，原材料的成本費(fèi)用都是最高的，其次是銷(xiāo)售費(fèi)用，并且各項(xiàng)成本費(fèi)用都是呈逐漸上漲的趨勢(shì)。很多石油企業(yè)成本管理觀(guān)念落后主要表現(xiàn)在對(duì)成本管理的目標(biāo)、環(huán)節(jié)、范圍和手段等方面的認(rèn)識(shí)不足。 圖32大慶物探一公司三年成本費(fèi)用對(duì)比分析圖石油企業(yè)輕成本，重產(chǎn)量，很少?gòu)男б娼嵌瓤疾斐杀镜男в茫皇蔷窒抻诮档统杀?。再加上石油企業(yè)呈現(xiàn)出明顯的集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)的協(xié)作管理提出了更高的強(qiáng)度要求，這樣必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理協(xié)調(diào)成本的提高；另外由于企業(yè)內(nèi)部員工的分工不斷精細(xì)化，導(dǎo)致企業(yè)成本管理復(fù)雜化，并制約企業(yè)成本管理效率的提高，必然會(huì)導(dǎo)致不合理的人力資源配置，造成企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)。 表32公司近三年計(jì)劃與實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較 單位：萬(wàn)元指標(biāo)2010實(shí)際差異2011實(shí)際差異2012實(shí)際差異收入1327311273775354167785116885509001291399507334066利潤(rùn)2607221702537032531162931623827884239883896設(shè)計(jì)3150290524528201805101525611775786采購(gòu)24832291192232040486368274564343689表32的數(shù)據(jù)表明，大慶物探一公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與計(jì)劃數(shù)字均有很大的差距，而事實(shí)上，除此三年以外的歷年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與計(jì)劃均有差距，管理層卻沒(méi)有腳踏實(shí)地、按部就班的探究歷史數(shù)據(jù)差異的原因和外部市場(chǎng)的預(yù)期，忽略了計(jì)劃預(yù)測(cè)的合理性和客觀(guān)性，沒(méi)有使成本決策發(fā)揮應(yīng)有的導(dǎo)向作用。由于現(xiàn)在多數(shù)石油企業(yè)仍采用以財(cái)務(wù)部門(mén)的成本核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)的成本管理信息系統(tǒng)，這種系統(tǒng)難以適應(yīng)管理的多角度和多方位的數(shù)據(jù)需求。會(huì)計(jì)成本核算是根據(jù)國(guó)家會(huì)計(jì)制度要求建立的，其主要目的是為了對(duì)外披露數(shù)據(jù)和會(huì)計(jì)核算。 會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)不能簡(jiǎn)單的代替成本管理，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理是成本管理的基礎(chǔ)，成本管理需要一套可以滿(mǎn)足企業(yè)自身管理需要的信息系統(tǒng)，而現(xiàn)在的大部分石油企業(yè)并沒(méi)有建立出適合自己的完善的成本管理信息系統(tǒng)。 成本管理制度不健全大慶物探一公司經(jīng)過(guò)近些年的運(yùn)營(yíng)，在成本管理上已經(jīng)形成一套固定的模式，成本管理制度不是很完善。2012年公司根據(jù)要求實(shí)行全面預(yù)算管理的規(guī)定，制訂了成本管理辦法，該辦法雖然明確了公司各部門(mén)的職責(zé)分工以及部門(mén)成本考核標(biāo)準(zhǔn)等成本管理最基本的要求，但并不成熟。很多成本費(fèi)用還是沒(méi)有落實(shí)到部門(mén)，沒(méi)有與成本考核結(jié)合起來(lái)。這樣的成本管理制度不利于發(fā)揮員工的勞動(dòng)積極性，不能最大限度的創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。沒(méi)有劃分責(zé)任中心，包括成本中心、利潤(rùn)中心、投資中心三類(lèi)，沒(méi)有明確的權(quán)責(zé)分工，使辦事效率很低，公司全體員工缺乏主動(dòng)性、靈活性，與其他同等規(guī)模的大型企業(yè)無(wú)法相比。 成本管理方法不科學(xué)成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，成本管理的主體應(yīng)該是企業(yè)，成本管理的動(dòng)力也應(yīng)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的需要，但是有的企業(yè)并未充分意識(shí)到這一點(diǎn)，成本管理僅限于國(guó)家頒布的財(cái)務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，成本管理側(cè)重于宏觀(guān)需要，而忽略成本管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要作用。 隨著大慶物探一公司職能的不斷增加，業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，很多業(yè)務(wù)無(wú)法和成本相對(duì)應(yīng)，也沒(méi)有對(duì)某些無(wú)法單獨(dú)計(jì)入某項(xiàng)業(yè)務(wù)成本的費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，?dǎo)致在進(jìn)行成本核算時(shí)只能把握整體，而無(wú)法進(jìn)行單項(xiàng)成本分析，不利于公司成本管理與控制，不利于公司管理水平的提高與業(yè)務(wù)的整合。目標(biāo)成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)測(cè)與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。目標(biāo)成本法在我國(guó)已得到較普遍的運(yùn)用，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格及目標(biāo)利潤(rùn)形成目標(biāo)成本后，將目標(biāo)成本再按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)分解，實(shí)行廠(chǎng)部、車(chē)間、班組三級(jí)核算，建立一套完整的目標(biāo)成本指標(biāo)體系。目前大慶物探一公司成本管理沒(méi)有形成有效的目標(biāo)成本指標(biāo)體系，成本指標(biāo)沒(méi)有細(xì)化量化，企業(yè)成本控制難以有效進(jìn)行，其表現(xiàn)如下：(1)公司的成本從大到小涉及到管理的各工序、各層次、各環(huán)節(jié)、各崗位，是一個(gè)系統(tǒng)工程。但由于缺乏應(yīng)有的體系，沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌安排，一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)工序的成本降下來(lái)了，另一個(gè)環(huán)節(jié)另一個(gè)工序的成本又上升了。(2)公司成本控制指標(biāo)沒(méi)有細(xì)化、量化，缺乏可操作性。總的費(fèi)用發(fā)展沒(méi)有控制標(biāo)準(zhǔn)，材料消耗不實(shí)行定額管理，定額控制，在這塊費(fèi)用上造成極大的浪費(fèi)；人工費(fèi)無(wú)定額標(biāo)準(zhǔn)，盲目用工；成本費(fèi)用沒(méi)有控制標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有計(jì)劃指標(biāo)，只抽象不具體就難以落實(shí)只定性不定量就難以考核，只粗放不細(xì)化就難以到人。(3)管理部門(mén)不健全，職責(zé)不清，導(dǎo)致各項(xiàng)管理工作不順暢。職能部門(mén)不健全，各部門(mén)的職能、責(zé)任不夠明確，很多工作開(kāi)展的并不順暢。最主要的經(jīng)營(yíng)預(yù)算部門(mén)，這個(gè)最關(guān)鍵的部門(mén)沒(méi)有明確，就談不上項(xiàng)目的目標(biāo)成本管理。由于多年來(lái)形成的成本管理觀(guān)念，說(shuō)起成本