【正文】 入水平雖然每個(gè)月有不同幅度的變化，但是伴隨收入的同時(shí)成本的變化幅度也隨之增長，由于大慶物探一公司在經(jīng)營管理活動(dòng)中不注重產(chǎn)品成本的控制，忽視產(chǎn)品成本管理活動(dòng)在公司生存和發(fā)展中的巨大作用，造成了產(chǎn)品成本高位運(yùn)行，利潤率水平低下。大慶物探一公司的員工認(rèn)為成本管理往往是財(cái)務(wù)部門的事情，與其他部門并不相干，成本考核等其他事情都是財(cái)務(wù)部門的工作；再者，公司的財(cái)務(wù)部門不是直接創(chuàng)造經(jīng)營收入的部門，長期以來致使公司財(cái)務(wù)部門和財(cái)務(wù)人員地位低。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營過程中，談到成本管理，人們所想到的就是節(jié)省開支，減少投入。通過多年來的經(jīng)驗(yàn)來看，最低的未必是最好的。其實(shí)這樣的選擇表面看是省錢，其實(shí)并不是最科學(xué)的，綜合公司近幾年的情況考慮后也不是最經(jīng)濟(jì)的。其成本費(fèi)用每年都上億元。 成本控制水平低大慶物探一公司是專門從事尋找石油、天然氣地質(zhì)儲量及油氣共生礦藏的高科技含量、技術(shù)密集型、裝備精良現(xiàn)代化與生產(chǎn)體系配套的專業(yè)化公司。大慶物探一公司的預(yù)算編制方法落后、期間費(fèi)用支出不合理、庫存材料采購不合理等其他一些問題也說明了成本管理方法的不科學(xué)。在工作實(shí)踐中常常將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素(如原料價(jià)格)，較少強(qiáng)調(diào)主觀努力不足。由于多年來形成的成本管理觀念，說起成本管理、挖潛增效，管理人員會直接聯(lián)想到對那些在企業(yè)成本管理中最表面的費(fèi)用的控制，如辦公經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等。職能部門不健全，各部門的職能、責(zé)任不夠明確，很多工作開展的并不順暢?？偟馁M(fèi)用發(fā)展沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，材料消耗不實(shí)行定額管理，定額控制，在這塊費(fèi)用上造成極大的浪費(fèi)；人工費(fèi)無定額標(biāo)準(zhǔn)，盲目用工；成本費(fèi)用沒有控制標(biāo)準(zhǔn)，沒有計(jì)劃指標(biāo)，只抽象不具體就難以落實(shí)只定性不定量就難以考核，只粗放不細(xì)化就難以到人。但由于缺乏應(yīng)有的體系，沒有進(jìn)行系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌安排，一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)工序的成本降下來了，另一個(gè)環(huán)節(jié)另一個(gè)工序的成本又上升了。目標(biāo)成本法在我國已得到較普遍的運(yùn)用，企業(yè)根據(jù)市場價(jià)格及目標(biāo)利潤形成目標(biāo)成本后，將目標(biāo)成本再按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)分解，實(shí)行廠部、車間、班組三級核算，建立一套完整的目標(biāo)成本指標(biāo)體系。 隨著大慶物探一公司職能的不斷增加，業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，很多業(yè)務(wù)無法和成本相對應(yīng)，也沒有對某些無法單獨(dú)計(jì)入某項(xiàng)業(yè)務(wù)成本的費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)?，?dǎo)致在進(jìn)行成本核算時(shí)只能把握整體，而無法進(jìn)行單項(xiàng)成本分析，不利于公司成本管理與控制，不利于公司管理水平的提高與業(yè)務(wù)的整合。沒有劃分責(zé)任中心，包括成本中心、利潤中心、投資中心三類，沒有明確的權(quán)責(zé)分工，使辦事效率很低，公司全體員工缺乏主動(dòng)性、靈活性，與其他同等規(guī)模的大型企業(yè)無法相比。很多成本費(fèi)用還是沒有落實(shí)到部門，沒有與成本考核結(jié)合起來。 成本管理制度不健全大慶物探一公司經(jīng)過近些年的運(yùn)營，在成本管理上已經(jīng)形成一套固定的模式，成本管理制度不是很完善。會計(jì)成本核算是根據(jù)國家會計(jì)制度要求建立的，其主要目的是為了對外披露數(shù)據(jù)和會計(jì)核算。 表32公司近三年計(jì)劃與實(shí)際經(jīng)營業(yè)績比較 單位：萬元指標(biāo)2010實(shí)際差異2011實(shí)際差異2012實(shí)際差異收入1327311273775354167785116885509001291399507334066利潤2607221702537032531162931623827884239883896設(shè)計(jì)3150290524528201805101525611775786采購24832291192232040486368274564343689表32的數(shù)據(jù)表明，大慶物探一公司的實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與計(jì)劃數(shù)字均有很大的差距，而事實(shí)上，除此三年以外的歷年經(jīng)營業(yè)績與計(jì)劃均有差距，管理層卻沒有腳踏實(shí)地、按部就班的探究歷史數(shù)據(jù)差異的原因和外部市場的預(yù)期，忽略了計(jì)劃預(yù)測的合理性和客觀性，沒有使成本決策發(fā)揮應(yīng)有的導(dǎo)向作用。 圖32大慶物探一公司三年成本費(fèi)用對比分析圖石油企業(yè)輕成本，重產(chǎn)量，很少從效益角度考察成本的效用，只是局限于降低成本。 表31 大慶物探一公司近三年成本費(fèi)用情況 單位：萬元年度/項(xiàng)目原材料能源設(shè)備人工成本期間費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用20107056546245049791354361920118951906316760311598445820121228717904873865318396885從表31和圖32中對比分析可以看出，在大慶物探一公司各年各項(xiàng)成本費(fèi)用情況中，原材料的成本費(fèi)用都是最高的，其次是銷售費(fèi)用，并且各項(xiàng)成本費(fèi)用都是呈逐漸上漲的趨勢。同時(shí)公司堅(jiān)持物資財(cái)產(chǎn)盤存制度，定期或者不定期進(jìn)行清查盤點(diǎn)，每年至少一次，做到了賬賬相符，賬證相符、賬實(shí)相符，并健全了目標(biāo)責(zé)任成本控制體制，促使了公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本、落實(shí)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任，提高了經(jīng)濟(jì)效益。制定了成本核算的標(biāo)準(zhǔn)。為了提高石油產(chǎn)品的成本競爭力，自20世紀(jì)90年代開始我國石油企業(yè)改變了傳統(tǒng)的粗放成本管理方式，推行以“水平法”預(yù)算管理為核心的成本管理模式，即根據(jù)預(yù)算確定合理的成本，通過成木的分解、控制、考核等一系列環(huán)節(jié)，促使石油企業(yè)各級之間、各單位之間的溝通和協(xié)調(diào)，強(qiáng)化企業(yè)職工的成本意識。在建成世界上最大的三次采油基地的同時(shí)，戰(zhàn)略儲備技術(shù)攻關(guān)也取得了重大進(jìn)展，經(jīng)室內(nèi)研究和小型現(xiàn)場試驗(yàn)表明，泡沫復(fù)合驅(qū)油技術(shù)可比水驅(qū)提高采收率25－30個(gè)百分點(diǎn)，是當(dāng)今世界最前沿的驅(qū)油技術(shù)；微生物采油技術(shù)已開發(fā)出系列試驗(yàn)菌種，可在三次采油之后進(jìn)一步提高采收率，有望成為油田開發(fā)后期四次采油的主要接替技術(shù)。 在50年的開發(fā)建設(shè)中，大慶油田堅(jiān)持走具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)發(fā)展道路，累計(jì)取得科技成果1萬多項(xiàng)，形成一整套陸相石油地質(zhì)理論和非均質(zhì)大型砂巖油田地質(zhì)開發(fā)理論及工程技術(shù)系列。各類設(shè)備3043臺套，勘探開發(fā)業(yè)務(wù)包括原油、天然氣勘探開發(fā)，以及油頁巖、地?zé)豳Y源、煤層氣等新能源勘探開發(fā)。有地球物理、地質(zhì)和計(jì)算機(jī)博士、碩士49人。公司現(xiàn)有員工3168人。但是，我們還應(yīng)該看到這些理論和方法也不是盡善盡美的，它們各自還存在著許多亟待解決的問題，需要不斷的完善；另外，各方法之間也缺乏一定的系統(tǒng)性，需要后來投入更大的精力將各種方法進(jìn)行整合。（5）全面成本管理理論20世紀(jì)80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構(gòu)成全面成本管理的管理過程分析、ABC、連續(xù)改善等主要方法，認(rèn)為要在一個(gè)企業(yè)中實(shí)現(xiàn)全面成本管理，首先要從管理過程分析的角度，全面審視企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營過程，并從中尋找存在的問題；其次要持續(xù)改善，全面地持續(xù)不斷地進(jìn)行改進(jìn)。這種方法是一種用于在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段降低成本的方法，它要求企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)階段，為滿足整個(gè)公司的利益，規(guī)劃滿足顧客質(zhì)量要求的產(chǎn)品，在一定的中長期目標(biāo)利潤及市場環(huán)境下，決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。產(chǎn)品生命周期理論的產(chǎn)生促使企業(yè)從產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)的源頭上控制產(chǎn)品的成本，逐步形成了成本設(shè)計(jì)的方法體系。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，力求使用戶的使用、廢棄處置成本盡可能低，因而越來越重視全生命周期成本。產(chǎn)品生命周期成本指在企業(yè)內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的全部成本，具體指產(chǎn)品策劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷與物流等過程中的產(chǎn)品生產(chǎn)方發(fā)生的成本，消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、維護(hù)成本以及產(chǎn)品的廢棄處置成本。區(qū)別于傳統(tǒng)的成本管理模式，戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在成本內(nèi)容不斷拓展，企業(yè)更多關(guān)注的是所處環(huán)境及其環(huán)境因素對企業(yè)的影響，包括企業(yè)優(yōu)劣勢、競爭對手的威脅等，并依據(jù)自身所處的競爭地位及時(shí)調(diào)整競爭戰(zhàn)略；成本范圍不斷延伸，從企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈延伸到企業(yè)外部價(jià)值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統(tǒng)的格式化的成本報(bào)告、成本分析模式，注重定性因素對企業(yè)的影響，并利用財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的各種成本信息服務(wù)于企業(yè)管理，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計(jì)的范圍。（2）戰(zhàn)略成本管理理論20世紀(jì)80年代初由英國學(xué)者Simmonds提出了戰(zhàn)略成本管理的概念，他認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是“用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關(guān)企業(yè)及其競爭對手的管理會計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析”。它將成本管理的重心深入到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，盡可能消除“非增值作業(yè)”，改進(jìn)“增值作業(yè)”，優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價(jià)值鏈”，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程；并且對供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行成本效益分析，確定關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)，對關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)控制。作業(yè)成本計(jì)算是作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。Cooper和Kaplan等人在分析了傳統(tǒng)成本會計(jì)的弊端后，提出了作業(yè)成本計(jì)算方法。 成本管理的基本理論（1）作業(yè)成本管理理論上世紀(jì)70年代初Staubus教授首次提出了作業(yè)和作業(yè)會計(jì)的概念，但是當(dāng)時(shí)未引起人們的足夠重視。 成本管理的內(nèi)容成本管理成本預(yù)測成本決策成本計(jì)劃成本核算成本控制成本分析成本考核事前成本事中成本事后成本圖21成本管理圖成