【文章內容簡介】 業(yè)而產生價值。價值鏈由一系列相關作業(yè)形成， 企業(yè)設計、生產、銷售、交貨以及售后服務等一系列作業(yè)的集合便形成了企業(yè)價 值鏈。企業(yè)內部的價值作業(yè)分為基本作業(yè)和支援作業(yè)兩部分。企業(yè)的基本作業(yè)包 括內務后勤、生產、外務后勤、市場營銷、售后服務；企業(yè)的輔助作業(yè)包括采購 管理、技術開發(fā)、人力資源管理及企業(yè)基礎管理。這些互不相同但又相互關聯(lián)的 生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即 價值鏈。 價值鏈的類型 以一個獨立的企業(yè)作為參照物，可以把企業(yè)的價值鏈劃分為企業(yè)內部價值鏈 和行業(yè)價值鏈。 企業(yè)內部價值鏈又包括企業(yè)整體的價值鏈、各業(yè)務單元之間的價值鏈和各業(yè) 務單元內部的價值鏈。各價值鏈活動并非孤立的，而是相互影響的，某一價值鏈 活動的成本高低會受到另一價值鏈活動的影響。例如維修部門對設備的精心維護 和保養(yǎng)會使設備保持正常運轉，減少故障，提高使用效率；制造部門對設備的正 常使用、操作，使設備維修率降低，也會減少維修成本，創(chuàng)造價值。 在企業(yè)價值鏈活動中，每個企業(yè)都處在該行業(yè)的某一個環(huán)節(jié)。 一個企業(yè)的價 值鏈與其供應商價值鏈、銷售商價值鏈和顧客價值鏈活動間的關聯(lián)稱為“聯(lián)結 (Linkages)。行業(yè)價值鏈就是指從最初原材料到最終產品到達消費者手中的整 個過程的價值鏈關系。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)除了對內部價值鏈進行分析外，還 必須對行業(yè)價值鏈進行分析。企業(yè)的生產過程可占據(jù)整個產業(yè)價值鏈，也可能只 占據(jù)其中的一小部分。同時企業(yè)可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略需要，沿價值鏈向前或向后 整合。 價值鏈分析的意義 價值鏈分析可以提供有關企業(yè)競爭力的成本信息。通過價值鏈分析得出的信 息對制定企業(yè)戰(zhàn)略，消除成本劣勢、 確立成本優(yōu)勢起著十分重要的作用。 通過企業(yè)內部價值鏈分析，可以找出產生顧客價值的主要作業(yè)和不增值作業(yè)， 對于增加顧客價值的作業(yè)，可以尋找各種降低成本的可能性或是提高顧客價值的 差異性。無論是采用降低成本的方法，還是采用差異化策略，企業(yè)都應始終圍繞 增加顧客價值這一中心，對顧客需求迅速做出反應。 通過行業(yè)價值鏈分析，可以改善企業(yè)在行業(yè)價值鏈中與上下游的關系，大家 共同降低成本，提高整體優(yōu)勢，尋找共贏的機會。 通過對競爭對手的價值鏈進行分析，可以與競爭對手橫向比較，發(fā)現(xiàn)其成本 差異發(fā)生在價值鏈的哪些部分。如果其 弱勢在于上游或下游價值鏈，企業(yè)必須考 慮延伸其價值鏈。 3． 3． 2戰(zhàn)略定位分析 戰(zhàn)略定位分析解決的是如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的問題。企業(yè)要對 自己所處的內部外部環(huán)境進行詳細周密的調查，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，制定企業(yè) 的競爭戰(zhàn)略，從而保證企業(yè)能夠擊敗對手，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤。 1．戰(zhàn)略定位分析的意義 價值鏈分析為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供了分析框架，但卻沒有解決怎樣將成本 管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的問題，這正是戰(zhàn)略定位分析的核心。一個企業(yè)能夠選擇 恰當?shù)母偁帒?zhàn)略是企業(yè)成功的必要前提，戰(zhàn)略定位的過程就是要根據(jù) 企業(yè)所處的 內外部環(huán)境以及企業(yè)的自身條件制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的 方向和重點，建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應的成本管理戰(zhàn)略。 2．戰(zhàn)略定位分析方法 就某一時點而言，企業(yè)環(huán)境是靜態(tài)的，而從連續(xù)性來看，企業(yè)的環(huán)境又是動 態(tài)的。因此，戰(zhàn)略定位分析的方法就是通過對戰(zhàn)略環(huán)境的調查分析，使企業(yè)明確 自身在競爭市場中所擁有的機會、威脅和企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢，以確定企業(yè)的 競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位分析的方法很多，包括 SWOT方法、總體戰(zhàn)略選擇矩陣、總體 戰(zhàn)略分類模型、產品市場生命周期分析法等。本文詳細介紹了 SWOT方 法，因為對 企業(yè)來說，這是企業(yè)進行戰(zhàn)略成本分析的起點，通過對企業(yè)面臨的機會與威脅、 優(yōu)勢與弱點的詳細分析，企業(yè)可以制定出總體的競爭戰(zhàn)略。 SWOT方法是一種重要的戰(zhàn)略定位分析方法，其基本思路是，通過揭示企業(yè)在 成本方面所面臨的機會與威脅、優(yōu)勢與弱點，將外部的機會、威脅與企業(yè)內部的 優(yōu)勢、弱點匹配起來，形成不同的戰(zhàn)略，使成本管理能夠發(fā)揮優(yōu)勢、抓住機會、 克服弱點、回避威脅，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢奠定基礎。 SWOT分析法通 過將企業(yè)面臨的外部機會和威脅，與企業(yè)內部具有的優(yōu)勢和弱點進行對比分析， 得出四種組 合方式。 (1)優(yōu)勢一機會 (SO)組合是指企業(yè)既面臨許多機會，又具有較多優(yōu)勢。在這種 情況下，企業(yè)傾向于采取發(fā)展戰(zhàn)略，以充分利用環(huán)境機會和內部優(yōu)勢。 (2)弱點一機會 (w0)組合是指企業(yè)外部面臨較好的市場機會，同時企業(yè)內部弱 勢也較明顯。這時企業(yè)戰(zhàn)略重點應放在減少內部弱勢，同時注意有效利用市場機 會。例如，如果企業(yè)弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，會 導致生產能力閑置和單位成本上升。如果產品市場前景看好，企業(yè)可利用供應商 擴大規(guī)模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現(xiàn)縱向整合，重構企 業(yè)價值鏈。通過克服這些弱點，企業(yè)可以進一步利用各種外部機會，降低成本， 取得成本優(yōu)勢，最終贏得競爭優(yōu)勢。 (3)優(yōu)勢一威脅 (ST)組合是指企業(yè)自身具備優(yōu)勢，但外部環(huán)境對企業(yè)不利。對 這種情況，企業(yè)可持兩種態(tài)度。一種是利用自己的優(yōu)勢在其他產品和市場謀取發(fā) 展機會，做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，人廉我走”；二是以企業(yè)的優(yōu) 勢克服環(huán)境威脅，整合和多樣化就是為克服環(huán)境威脅常采取的戰(zhàn)略。如競爭對手 利用新技術大幅度降低成本，給企業(yè)造成很大的成本壓力，同時原材料供應緊張， 其價格可能上漲，企業(yè)可以通過開發(fā)新工藝 ，簡化生產工藝過程，提高原材料利 用率，從而降低生產成本。 (4)弱點一威脅 (wT)組合是最不理想的組合。企業(yè)的內部弱勢面臨強大的市 場威脅，企業(yè)時時面臨被兼并、被收購或者破產的風險，因此，在這種情況下， 企業(yè)最好采取退出戰(zhàn)略，減少產品或市場，或者改變產品或市場戰(zhàn)略。 3．戰(zhàn)略定位分析的內容 企業(yè)戰(zhàn)略通常是相互作用的企業(yè)總體戰(zhàn)略和市場競爭戰(zhàn)略的結合。 (1)總體戰(zhàn)略 所謂總體戰(zhàn)略，是指從產品生命周期的原理出發(fā)，業(yè)通過產品分析來為企業(yè) 的產品進行定位。任何產品從導入市場到最終退出市場，都要經歷導入期、增長 期 、成熟期和衰退期，在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機會和挑戰(zhàn)，需采取不 同的階段戰(zhàn)略。 西方學者認為企業(yè)總體戰(zhàn)略可分為四種。一是發(fā)展戰(zhàn)略，它以提高企業(yè)市場 份額為戰(zhàn)略目標，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量。這種戰(zhàn)略適宜于產品處于 導入期或高成長期、而市場份額較低的企業(yè)。二是固守戰(zhàn)略，高成長產業(yè)、高市 場份額企業(yè)追求這種戰(zhàn)略。即以鞏固企業(yè)的產品現(xiàn)行市場份額和維持現(xiàn)行競爭地 位為戰(zhàn)略目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本周期。三是收獲戰(zhàn)略，低成 長產業(yè)、高市場份額企業(yè)適宜這種戰(zhàn)略。即以短期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略 目標，甚至不惜犧牲 (有時是主動退出 )市場份額。四是撤退戰(zhàn)略。 (2)市場競爭戰(zhàn)略 根據(jù)邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論，可以將競爭戰(zhàn)略分為三種類型：成本領 先、差異化和目標集聚。 ①成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過各種途徑降低成本，使企業(yè)成 本低于競爭對手，甚至是行業(yè)最低，從而獲得成功的競爭戰(zhàn)略，主要是使成本低 于競爭對手。該戰(zhàn)略在 20世紀 70年代得到了普遍應用。低成本戰(zhàn)略能給企業(yè)帶來 很多戰(zhàn)略利益。例如：在行業(yè)內具有成本領先地位的企業(yè)可以獲得高于行業(yè)平均 水平的超額利潤，在戰(zhàn)略上掌握更多的主動權；當主要 供應商抬高企業(yè)原材料或 其他所需資源的價格時，處于成本領先地位的企業(yè)在擺脫困境方面會有更大的靈 活性；如果主要購買商要求降價，處于成本領先地位的企業(yè)會有更大的降價余地， 在承受壓力方面比其他企業(yè)要更強；如果企業(yè)已經建立起較大的生產規(guī)模并擁有 成本領先的地位，就會構建起進入障礙，使想加入該行業(yè)的潛在進入者望而卻步。 總之，企業(yè)一旦確立了行業(yè)范圍內的成本領先地位，就會獲得較大的市場份額和 超額的利潤，而超額利潤反過來又可以加速企業(yè)的設備更新以及技術的進步，從 而進一步強化企業(yè)的成本領先地位，企業(yè)發(fā)展便會形成良性 循環(huán)。 ②差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略又稱別具一格，是將企業(yè)提供的產品或服務差異 化，形成不同于其他企業(yè)的獨特的東西。實現(xiàn)該戰(zhàn)略有許多方式，如設計或品牌 形象、技術特點、外觀特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的特點。 差異化戰(zhàn)略也能給企業(yè)帶來許多戰(zhàn)略利益，比如：差異化戰(zhàn)略可以建立客戶 對產品或服務的認同和忠誠；顧客對商標的認同和忠誠又可以形成強有力的行業(yè) 進入障礙，增加新進入者進入行業(yè)的難度；差異化戰(zhàn)略還可以增強企業(yè)對供應商 討價還價能力，這是因為差異化戰(zhàn)略產生的較高的邊際收益；差異化戰(zhàn)略可以使 購買商缺乏可以與 之比較的產品選擇，從而削弱供應商的討價還價能力。 ③目標集聚戰(zhàn)略。目標集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)將經營重點放在某個特定的顧客群、 某產品系列或某一地區(qū)市場。目標集聚戰(zhàn)略意味著企業(yè)在其目標市場中或者處于 低成本地位、或者具有差異化優(yōu)勢、或者二者兼而有之。與低成本戰(zhàn)略和差異化 戰(zhàn)略相比較，目標集聚戰(zhàn)略要求圍繞某個特定的目標市場展開戰(zhàn)略經營活動并取 得低成本優(yōu)勢或差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢或二者兼而有之，而不是在行業(yè)范圍內取得競爭 優(yōu)勢。 3． 3． 3戰(zhàn)略成本動因分析 價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何確定其應采取的競爭戰(zhàn)略，從而 確定成本管理方向的問題，但如何保證成本管理戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的有效性的問題 還需要通過戰(zhàn)略成本動因分析來解決。戰(zhàn)略成本動因分析可以找出成本的驅動因 素，以明確成本管理的重點，尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，從而保證成本管理戰(zhàn)略 的有效性。 1．成本動因分析概述 成本動因是指引起產品成本的原因。從價值的角度看，每一個創(chuàng)造價值的活 動都有一組獨特的成本動因，它用來解釋每一個創(chuàng)造價值活動的成本。因此，每 一個價值創(chuàng)造活動都有其獨特的競爭優(yōu)勢來源。與傳統(tǒng)的以產量為主要成本動因 不同的是，戰(zhàn)略成本動因站在更高的角度來管理成本。它 把成本動因分為結構性 成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性動因包括企業(yè)規(guī)模、整合程度、學習與溢出、 地理位置、技術等，執(zhí)行性成本動因包括職工對企業(yè)投入的向心力、全面質量管 理、生產能力運用、聯(lián)系等。 2．結構性成本動因分析 結構性成本動因可以歸結為選擇問題，企業(yè)規(guī)模的大小、經營范圍的縱向整 合程度、學習積累的多少、技術取得成本的高低變化、企業(yè)選址問題等，這些問 題的判定明顯屬于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，選擇的結果會對企業(yè)產品成本產生影響。因 此結構性成本動因分析是從影響企業(yè)成本的關鍵問題著手，在企業(yè)的基礎經濟結 構層面上 的戰(zhàn)略性選擇，它針對的是怎樣才是最優(yōu)的問題。 (1)企業(yè)規(guī)模 企業(yè)的規(guī)模適度，有利于成本下降，形成規(guī)模經濟；企業(yè)規(guī)模過大，擴張過 度，會導致成本上升，形成規(guī)模不經濟。可見，規(guī)模的戰(zhàn)略選擇必須把成本作為 ～個基本因素加以考慮。 (2)技術 技術是影響企業(yè)成本的關鍵因素，技術包含于企業(yè)的每一價值活動中，它對 成本的影響主要通過兩個途徑實現(xiàn)。一方面，它可以直接作用于成本；另一方面， 它還可以通過改變或影響其它成本動因而間接地影響成本。但是由于技術的開發(fā) 或引用成本較高，且風險較大，所以針對技術這一成本動因，企業(yè)的 戰(zhàn)略主要涉 及企業(yè)應當采用何種技術才能夠帶來最大的持久性成本優(yōu)勢以及采用何種戰(zhàn)略在 技術中尋求領先地位這兩個問題。 (3)整合 企業(yè)的整合分為縱向整合和橫向整合?？v向整合與企業(yè)業(yè)務范圍有關，橫向 整合與企業(yè)規(guī)模經濟有關。按照企業(yè)的業(yè)務擴展方向，縱向整合又可以分為前向 整合和后向整合，前向整合是企業(yè)將業(yè)務擴展到為其提供原材料的產業(yè)，擺脫對 原材料供應商的依賴；后向整合是企業(yè)將業(yè)務擴展到現(xiàn)有產品的營銷領域，建立 自己的營銷體系。但是如整合程度過高，容易造成企業(yè)組織機構龐大，組織彈性 降低．喪失靈活性。 (4)學 習與溢出 經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降，這是學習曲線對于企業(yè)成本 的影響作用。另外，學習還有一個溢出的問題。指學習的成果通過咨詢顧問、新 聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業(yè)流到其他企業(yè)，即熟練程度的積累。 學習的溢出程度會影響企業(yè)的學習速度和企業(yè)在整個行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。 (5)地理位置 廠址一旦確定將會對企業(yè)成本產生長期甚至難以改變的影響，而且對企業(yè)幾 乎所有價值活動成本均會有影響，所以企業(yè)在進行廠址選擇、布局活動中要權衡 利弊，慎重行事。 2．執(zhí)行性成本動因分析 執(zhí)行性成本動因分析與結構性 成本動因分析不同，它是在結構性成本動因確 定以后對企業(yè)的作業(yè)程序所作的規(guī)劃，是在企業(yè)既定戰(zhàn)略選擇下對成本管理戰(zhàn)略 的細化。在企業(yè)基礎經濟結構既定的條件下，通過對執(zhí)行性成本動因的分析，可 以提高各種生產執(zhí)行性因素的能動性以及優(yōu)化它們之間的組合，從而優(yōu)化價值鏈， 降低價值鏈總成本。 (1)員工對企業(yè)投入的向心力 對一個企業(yè)來說，人是創(chuàng)造和運用知識的主體，是一個關鍵的成本動因。員 工的積極性、員工能力的發(fā)揮都是影響企業(yè)成本的關鍵因素。人是執(zhí)行作業(yè)程序 的決定因素，每個員工的參與都與成本相關，員工參與的責任感以及員 工能力是 否充分利用，都是影響企業(yè)的重要成本動因?，F(xiàn)代成本管理則要求重視人的因素， 強調以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創(chuàng)造力．建立有效的 用人機制以確保全員參與成本管理，保證成本管理戰(zhàn)略真正得以貫徹執(zhí)行。因此， 企業(yè)可以通過建立有效的激