【文章內(nèi)容簡介】 圖 1 馬斯洛需要層次理論 生理需要，是指生存所需，包括食品、衣物、住所和睡眠。對于組織中的員工，生理需要主要通過工資得到滿足。安全需要，是指情感和身體安全的要求。在組織環(huán)境中，這包括工作的保障、醫(yī)療保險、工作場所的安全等。社會需要，是指對愛、情感和歸屬的需要。在組織環(huán)境，這包括工作中的人際關(guān)系和非正式組織。像維基百科這樣的組織甚至能夠在成員相互不見面的情況下建立起有效地工作和社會關(guān)系，讓大家感受到同一組織中的歸屬感。尊重的需要，是指對個人成就和價值的認(rèn)可和尊重的需要，包括晉升、獎勵和其他有助于提高個人聲望的舉措。自我實現(xiàn)的需要，是指成長和發(fā)展并充分實現(xiàn)自我的需要。這是最難滿足的需要，個體間的差異也最大。學(xué)習(xí)新的技能，開展新的職業(yè)生涯，投身于一項有意義的社會工作，這些都可能是為了滿足自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為，人們首先要滿足基本的需要，然后才會追求更高層次的需要。但是需要的層次并不是嚴(yán)格依次上升的，在基本需要完全滿足之前人們也可能會追求高層需要。馬斯洛的需要層次文化對企業(yè)實踐產(chǎn)生了很大的影響，大多數(shù)企業(yè)能夠較好地滿足基本的需要，蛋糕層需要的滿足是非常困難的。（4） 赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格在一項面向200多名專業(yè)人員的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有些因素與員工滿意相關(guān)，而有些則與員工不滿意相關(guān)。例如，收入低會令人不滿意，但收入高也不一定就會令人滿意。反之，工作是否得到認(rèn)可是否有成就感同是滿意與不滿意的原因。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的理論假定滿意和不滿意是一個維度中的兩個極端，但事實上還存在著另一種維度，其中的兩端是不滿意和沒有不滿意。前者稱為激勵因素，往往同工作的內(nèi)容有關(guān)；而后者則成為保健因素，往往同工作環(huán)境有關(guān)。故此，該理論稱為雙因素理論。如圖 2所示：保健因素l 主管l 工作條件l 人際關(guān)系l 收入和保障l 公司政策與管理激勵因素l 成就l 認(rèn)可l 工作本身l 責(zé)任l 提升與成長 不滿意 沒有不滿意滿意 不滿意 圖 2 赫茲伯格提出的激勵的雙因素理論 基于上述發(fā)現(xiàn)，赫茲伯格主張對員工的激勵分為兩個部分。首先要使保健因素得到保障，即使這樣保健因素也只能保證員工不會不滿意，但是起不到激勵員工的作用，或只能在短期中激勵員工。只有讓員工感受到激勵因素的作用，比如成就和認(rèn)可，員工才會獲得較高水平的激勵。有時，領(lǐng)導(dǎo)人貌似不經(jīng)意的表揚(yáng)與贊賞都能夠發(fā)揮巨大的激勵作用。一般認(rèn)為，赫茲伯格低估了報酬的作用。現(xiàn)代組織通常能夠成功地將報酬與合理的績效標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，從而報酬或獎金成為認(rèn)可和成就的一部分，因此也屬于激勵因素。（5） X理論和Y理論麥克雷格在《企業(yè)的人事方面》一書中提出了X理論和Y理論，描述了不同管理者嚴(yán)重員工行為的態(tài)度和信念。X理論的主張基本上接近泰勒的科學(xué)管理，它假定員工不喜歡工作，因此必須對員工進(jìn)行嚴(yán)格的控制。X理論認(rèn)為：①人們不喜歡工作并力求避免工作。②由于人們不喜歡工作，管理者必須強(qiáng)制、控制和經(jīng)常脅迫員工，這樣才能實現(xiàn)組織目標(biāo)。③人們通常沒有野心，也不會主動承擔(dān)責(zé)任，他們只關(guān)心工作的保障，因此必須對他們進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。上述假定的邏輯結(jié)果,就是一種高度受控的工作環(huán)境：由管理者決定一切，而員工則服從所有的命令。Y理論的主張基本接近于人際關(guān)系運(yùn)動的思想，它假定只要能夠?qū)崿F(xiàn)個人的回報，員工愿意承擔(dān)責(zé)任、為組織的目標(biāo)而努力。Y理論認(rèn)為：①人們并不是天然地討厭工作，事實上，工作是生活中的一個重要部分。②人們能夠為自己所認(rèn)定的目標(biāo)而努力。③如果實現(xiàn)目標(biāo)能夠帶來清楚的個人回報，人們就會對目標(biāo)作出承諾。④人們愿意接受責(zé)任。⑤員工有能力實現(xiàn)組織目標(biāo)。⑥組織通常沒有合理使用自己的人力資源。顯然，Y理論與X理論顯著不同。相對而言，Y理論要積極得多。麥克雷格認(rèn)為，絕大多數(shù)傳統(tǒng)的管理者信奉X理論，但Y理論在管理中更合適，也更有效。人際關(guān)系運(yùn)動和X理論與Y理論的提出讓管理者們注意到工作場所中的社會因素。而事實上，不論報酬還是社會因素都不足以充分解釋員工激勵的復(fù)雜性。表 1 X理論與Y理論的對比 X理論Y理論工作態(tài)度不喜歡卷入控制系統(tǒng)外部內(nèi)部監(jiān)督直接間接承諾水平低高員工潛力忽視發(fā)現(xiàn)人力資源的應(yīng)用有限無限（6） Z理論20世紀(jì)70年代，美國企業(yè)感受到日本企業(yè)競爭力的威脅，開始認(rèn)真研究日本的管理。威廉?大內(nèi)對比了美國企業(yè)和日本企業(yè)。他注意到這兩個國家的企業(yè)間存在著明顯的不同。在日本，他總結(jié)出一種企業(yè)的類型并稱之為J型企業(yè)。J型企業(yè)的特點(diǎn)是終身雇傭、集體決策、對決策結(jié)果集體負(fù)責(zé)、緩慢的評估和晉升、暗示的控制機(jī)制、非專業(yè)化的職業(yè)路徑和總體上對人的關(guān)懷。大內(nèi)認(rèn)為，美國主導(dǎo)類型的企業(yè)是一種A型企業(yè)。A型企業(yè)強(qiáng)調(diào)短期雇傭、個人決策、個人對決策結(jié)果負(fù)責(zé)、迅速的評估和晉升、外在的控制機(jī)制、專業(yè)化的職業(yè)路徑和將員工只看成員工的狹隘傾向。有少數(shù)成功的美國企業(yè)，它們表現(xiàn)出J型和A型的混合，這樣的企業(yè)被稱為Z型企業(yè)。Z型企業(yè)強(qiáng)調(diào)長期雇傭、集體決策、個人對決策結(jié)果承擔(dān)責(zé)任、緩慢的評估和晉升、非正式的控制輔以一些正式的測量標(biāo)準(zhǔn)、適度專業(yè)化的職業(yè)路徑和總體上對人的關(guān)懷。Z理論認(rèn)為在A型和J型企業(yè)剪存在著一種中間的類型，是最適合美國企業(yè)的類型。Z理論強(qiáng)調(diào)決策中的參與，要求管理者和員工將組織視為家庭，促進(jìn)組織成員的協(xié)作和組織價值觀與信息的傳播。A型企業(yè)（美國式）l 短期雇傭l 個人決策l 個人負(fù)責(zé)l 快速晉升l 外在控制機(jī)制l 專業(yè)化的職業(yè)路徑l 將員工只看成是員工J型企業(yè)（日本式）l 終身雇傭l 集體決策l 集體負(fù)責(zé)任l 晉升緩慢l 非正式控制機(jī)制l 非專業(yè)化的職業(yè)路徑l 對員工的總體關(guān)懷Z型企業(yè)（最合適的）l 長期雇傭l 集體決策l 個人負(fù)責(zé)l 晉升緩慢l 非正式控制機(jī)制l 適度專業(yè)化的職業(yè)路徑l 對人的總體關(guān)懷 圖 3 大內(nèi)提出的Z理論（7） 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論的基本設(shè)定是會重復(fù)發(fā)生受到獎勵的行為，但不會發(fā)生受到懲罰的行為。強(qiáng)化指的是發(fā)生什么行為便有什么樣的結(jié)果，獎懲分明強(qiáng)化的方法有很多。強(qiáng)化積極的一面是指通過提供獎勵強(qiáng)化對組織有利的行為。例如，管理者對績效有益的員工進(jìn)行口頭表揚(yáng)，就是希望鞏固員工的這些行為。而強(qiáng)化消極的一面則是指通過懲罰制止對組織不利的不良行為。例如，違反組織守則的員工將會受到口頭警告書面警告甚至開除的情況。另一種消極強(qiáng)化方法是避免，比如員工不遲到早退是為了避免受到上司的指責(zé)。停止也是一種消極強(qiáng)化，例如員工講黃色笑話時老板沒有反應(yīng)，這是一種不鼓勵的姿態(tài)，今后員工可能會停止這樣的行為。消極強(qiáng)化往往會造成負(fù)面的影響，例如員工按照組織預(yù)期的愿望正相反的目標(biāo)靠近并引起破壞性的后果。所以，組織還是應(yīng)該盡量采取積極的方法去影響員工。此外，簡單粗暴的強(qiáng)化會令大家都產(chǎn)生抵觸，在此種模式下，偶爾的強(qiáng)化行為會有好的效果，但不是頻繁的去使用。 激勵理論的當(dāng)代觀點(diǎn)傳統(tǒng)的激勵理論，包括馬斯洛的需要層次論和赫爾伯格的激勵—保健雙因素理論，風(fēng)行一時，受到了企業(yè)界的極大歡迎。這些理論告訴我們是哪些因素在激勵人們，但是，我們還想要知道人們?yōu)槭裁磿艿郊詈腿绾芜M(jìn)行激勵，以及怎樣保持這樣的激勵。近年來，研究者們對另外三個模型進(jìn)行了探索，取得了更為具體的效果。這就是公平理論、期望理論和目標(biāo)設(shè)定理論。（1—）公平理論公平理論假設(shè)企業(yè)中的員工想得到公平的對待。公平的基礎(chǔ)是無論獎勵與懲罰都應(yīng)當(dāng)是客觀的，由員工的行為作為依據(jù)，組織行為會給員工帶來是否公平的感受。一般看法是，員工由4個方面形成公平感受。首先是組織的待遇如何。其次是員工之間待遇的比較。再次，進(jìn)一步比較員工之間的環(huán)境，最終形成公平或不公平的印象。最后，他們還會根據(jù)這一感受的強(qiáng)烈程度聚頂他們所采取的的行動。圖 4 歸納了公平理論的主要內(nèi)容。自身和他人對比不公平降低不公平程度的激勵公平保持現(xiàn)狀的激勵 圖 4 公平和不公平感受的反應(yīng)公平理論最適用于員工進(jìn)行收入高低的比較，雖然組織規(guī)定了員工個人收入需要保密，但是員工之間也會私下經(jīng)常性的進(jìn)行收入的比較。因此管理者應(yīng)該根據(jù)員工的績效考核制定合理的收入標(biāo)準(zhǔn)，并且可以從客觀上逐條解釋收入的依據(jù)，讓每位員工清楚地知道自己為何會得到這樣的收入，以及想要提高收入的途徑。（2）期望理論期望理論的基本假定是激勵取決與結(jié)果的價值和達(dá)成結(jié)果的可能性，這一較為復(fù)雜的理論是由弗洛姆開創(chuàng)的。根據(jù)期望理論，激勵的發(fā)生需要滿足三個條件： ①這個獎勵是員工想得到的，是有價值的；②員工相信憑借個人努力可以達(dá)到所期望的績效；③員工相信績效可以帶來自己渴望得到的獎勵。我們可以用一個舉出一個例子簡單地來加以說明。假如你是管理學(xué)專業(yè)的學(xué)生，大學(xué)畢業(yè)后正在找工作。你在報紙上看到一個營銷副總裁職位的招聘廣告，收入相當(dāng)豐厚（結(jié)果價值較高），但你不大可能去應(yīng)聘這個工作，因為你知道自己獲得這個職位的機(jī)會很?。ㄟ_(dá)成結(jié)