【正文】 ，增強(qiáng)員工的內(nèi)驅(qū)力就是人力資源管理者手中一把解開問題的鑰匙，會(huì)給公司帶來巨大的財(cái)富和持久利潤。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。本文共分四個(gè)部分：第一部分，導(dǎo)論；第二部分，有關(guān)激勵(lì)制管理的相關(guān)理論和技術(shù)；第三部分，激勵(lì)制管理在實(shí)際工作中的應(yīng)用；第四部分，結(jié)論。激勵(lì)的關(guān)鍵在于制訂何種規(guī)矩使企業(yè)中每位員工的利己行為的結(jié)果與集體的目標(biāo)方向一致。這說明，單有能力而缺乏動(dòng)機(jī)（根本不想干）或動(dòng)機(jī)強(qiáng)度不夠都無法到到工作要求；反過來，個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)力很足而無基本能力同樣是不能勝任工作的。因此，正確利用激勵(lì)因素，創(chuàng)造良性的競爭激勵(lì)環(huán)境，使人們積極地、自覺自愿地努力工作，把組織目標(biāo)變成每個(gè)員工自己的需要，把組織利益與滿足個(gè)人的需要結(jié)合起來，是實(shí)現(xiàn)組織良性發(fā)展的最佳途徑。 激勵(lì)理論的歷史觀點(diǎn) （1） 科學(xué)管理、計(jì)件制19世紀(jì)末，工廠管理人員泰勒發(fā)現(xiàn)企業(yè)中浪費(fèi)、無效率和怠工的現(xiàn)象十分普遍。而在第二個(gè)實(shí)驗(yàn)中，工人們非正式地設(shè)定了小組中可接受的產(chǎn)出水平。這是最難滿足的需要，個(gè)體間的差異也最大?，F(xiàn)代組織通常能夠成功地將報(bào)酬與合理的績效標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，從而報(bào)酬或獎(jiǎng)金成為認(rèn)可和成就的一部分，因此也屬于激勵(lì)因素。麥克雷格認(rèn)為，絕大多數(shù)傳統(tǒng)的管理者信奉X理論，但Y理論在管理中更合適，也更有效。強(qiáng)化積極的一面是指通過提供獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化對(duì)組織有利的行為。首先是組織的待遇如何。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是非常具體的、難度中等而且員工們?cè)敢獬兄Z實(shí)現(xiàn)的。如果環(huán)境發(fā)生改變，在會(huì)面的過程中可能對(duì)目標(biāo)作出修訂。工作豐富化的本質(zhì)是增加員工對(duì)工作的控制。最后，管理者對(duì)目標(biāo)行為進(jìn)行測(cè)量，評(píng)估是否達(dá)到預(yù)期目的，再根據(jù)評(píng)估的結(jié)果決定繼續(xù)進(jìn)行行為矯正還是改變獎(jiǎng)勵(lì)的方式。由于兩個(gè)人的工作時(shí)間可能發(fā)生重合，因此工作分擔(dān)需要員工之間密切的溝通和配合，以免出現(xiàn)工作遺漏，組織也要盡量提供溝通和交接的便利。知識(shí)管理是指讓員工能夠找到所需要的信息、將信息保存在適當(dāng)?shù)牡胤揭约白屆總€(gè)人都知道這信息等所有的活動(dòng)。（2） 員工認(rèn)為做不好這件事情也不會(huì)有什么不好的結(jié)果。 采取公平競爭激勵(lì)機(jī)制根據(jù)激勵(lì)理論中的公平理論觀點(diǎn)，首先要正確公平的對(duì)員工所做工作進(jìn)行評(píng)估，在評(píng)估的過程中，員工所使用的工具是投入/結(jié)果的比率，投入是員工對(duì)組織貢獻(xiàn)的努力、技能、教育、經(jīng)驗(yàn)等，而結(jié)果則是組織回報(bào)工資、福利、認(rèn)可和提升。（4） 根據(jù)員工目標(biāo)的完成情況可以對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)換，這樣有利于使員工做更適合自己能力的工作，從而使自己的潛力得到更有效地發(fā)揮。（3） 實(shí)現(xiàn)無縫溝通。人力資源規(guī)劃促發(fā)展.知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的人力資源和資本的管理與開發(fā).2009，23:69同時(shí)本次論文也有研究欠缺的地方需要將來能夠進(jìn)一步研究和實(shí)踐：（1）對(duì)激勵(lì)管理的策略改變更新的時(shí)間周期缺少研究。針對(duì)這一類員工所采取的的激勵(lì)措施為：（1） 首先要充分信任并尊重這一類員工。（2） 為每位員工提出的目標(biāo)要具體而恰當(dāng)。（4） 員工缺少相應(yīng)的授權(quán)。對(duì)于員工持股的企業(yè)，企業(yè)的成功本身就是對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)的銷售增加和成本降低的收益直接另員工受益。如果授權(quán)得當(dāng)，組織可以使員工感到滿意的同時(shí)提高工作績效、自尊和組織歸屬感。對(duì)于需要照料老人小孩的員工，兼職是很適合的一種工作。在管理上，行為矯正用于鼓勵(lì)期望的組織行為。如果員工缺乏自信、擔(dān)心是不信任管理者的意圖，則工作豐富化可能會(huì)失敗。第二步是設(shè)定一些臨時(shí)性的目標(biāo)，這些目標(biāo)反映了組織的使命和戰(zhàn)略，然后通過目標(biāo)管理法進(jìn)行逐級(jí)分解。相反，你會(huì)留意是否有哪家企業(yè)提供經(jīng)理助理的職位，這樣的職位可以幫助你熟悉企業(yè)的運(yùn)營、提供一個(gè)基本的收入，而你獲得這一職位的可能性較大。這就是公平理論、期望理論和目標(biāo)設(shè)定理論。Z理論認(rèn)為在A型和J型企業(yè)剪存在著一種中間的類型，是最適合美國企業(yè)的類型。⑤員工有能力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。首先要使保健因素得到保障，即使這樣保健因素也只能保證員工不會(huì)不滿意，但是起不到激勵(lì)員工的作用，或只能在短期中激勵(lì)員工。在組織環(huán)境，這包括工作中的人際關(guān)系和非正式組織。另一個(gè)實(shí)驗(yàn)是測(cè)試調(diào)整工人小組計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)出的影響。 激勵(lì)理論和主要技術(shù)激勵(lì)理論是管理心理學(xué)的范疇，結(jié)果此制度推行一段時(shí)間后，由于職工的合理化建議所創(chuàng)造的價(jià)值，使公司不但改善了很多工作上的不良習(xí)慣還為公司降低了各方面的生產(chǎn)成本。詹姆斯指出：普通人只運(yùn)用了大腦資源中極小的一部分，而激勵(lì)可開發(fā)認(rèn)得潛能；他發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，按時(shí)計(jì)酬的員工只需發(fā)揮20%~30%的能力，就可以輕松地完成工作。綜上所述，激勵(lì)性管理的研究無論從學(xué)術(shù)領(lǐng)域方面看還是從企業(yè)的實(shí)際操作結(jié)果來看，都是非常有意義的。企業(yè)的內(nèi)部外部環(huán)境總是處于不斷變化之中，而人力資源不僅存在著個(gè)體之間的差異，而且個(gè)體本身在不同的時(shí)期其需求也不盡相同。其含義主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)的動(dòng)力，朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。本文主要對(duì)國內(nèi)外學(xué)者有關(guān)員工激勵(lì)的研究進(jìn)行了梳理、歸納和分析，從而于為員工激勵(lì)的應(yīng)用提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)。最后，是理論與時(shí)間的緊密結(jié)合。在企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)不是單一的組織，也是呈網(wǎng)狀的工作狀態(tài)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的低效能同時(shí)會(huì)影響和這個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的其他團(tuán)隊(duì)的效率，我們力求從實(shí)際工作中去嘗試有效的激勵(lì)方法使員工在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮最大的潛能，從而由點(diǎn)而面的使各個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行達(dá)到高效能的目的。激勵(lì)不僅能夠調(diào)動(dòng)人們內(nèi)心的積極性，使人們自覺地地完成工作的同時(shí)還能夠不斷地提高工作績效并且會(huì)有創(chuàng)造性的建議，這些都是激勵(lì)管理所發(fā)揮出的重要的作用。如自己所在的企業(yè)，就采取合理化改善獎(jiǎng)的辦法鼓勵(lì)職工提建議。做好激勵(lì)對(duì)于組織非常重要。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的最初目的是為了檢驗(yàn)工作環(huán)境對(duì)員工生產(chǎn)力的影響。安全需要，是指情感和身體安全的要求。前者稱為激勵(lì)因素，往往同工作的內(nèi)容有關(guān)；而后者則成為保健因素，往往同工作環(huán)境有關(guān)。②人們能夠?yàn)樽约核J(rèn)定的目標(biāo)而努力。A型企業(yè)強(qiáng)調(diào)短期雇傭、個(gè)人決策、個(gè)人對(duì)決策結(jié)果負(fù)責(zé)、迅速的評(píng)估和晉升、外在的控制機(jī)制、專業(yè)化的職業(yè)路徑和將員工只看成員工的狹隘傾向。 激勵(lì)理論的當(dāng)代觀點(diǎn)傳統(tǒng)的激勵(lì)理論，包括馬斯洛的需要層次論和赫爾伯格的激勵(lì)—保健雙因素理論，風(fēng)行一時(shí)，受到了企業(yè)界的極大歡迎。我們可以用一個(gè)舉出一個(gè)例子簡單地來加以說明。在目標(biāo)管理法中，這些目標(biāo)是管理者與員工共同分析和制定的，因此對(duì)于員工可以起到激勵(lì)作用。 在這一過程中，員工可能會(huì)獲得新的技能并更好地理解自己的工作與組織目標(biāo)間的關(guān)系。（3）行為矯正行為矯正是一種系統(tǒng)性的強(qiáng)化過程，目的是為了獲得期望的結(jié)果。另一個(gè)缺陷是企業(yè)中不享受彈性工作制的員工可能產(chǎn)生不愉快的感受。在使用員工授權(quán)的組織中，上級(jí)的角色不再是發(fā)布命令，員工可以參與決定什么時(shí)候做和如何做他們的工作。知識(shí)管理不僅可以有力地提高員工的工作效能，同時(shí)也是一種高效的激勵(lì)手段。 忽視非物質(zhì)性的激勵(lì)時(shí)員工的表現(xiàn)（1） 員工按部就班的工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作內(nèi)容，不會(huì)有什么創(chuàng)造性的想法和行動(dòng)。（6） 搞好企業(yè)文化建設(shè)。例如，裝配線上的工人可能對(duì)長期從事同一項(xiàng)工作感到厭煩，經(jīng)過培訓(xùn)可以讓他們從事裝配線上其他同事的工作，從而緩解工作的單調(diào)性。4 結(jié)論 本文的主要結(jié)論綜上所述，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行各種激勵(lì)方法時(shí)，要善于綜合使用多種方法，不能因循守舊、故步自封，要善于觀察員工不同時(shí)期的不同需要的情況，進(jìn)行行之有效的激勵(lì)措施。關(guān)鍵績效指標(biāo)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中的應(yīng)用.在論文寫作過程中，從論文結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研究方法到資料收集、論文成文等方面老師都給予了悉心的指導(dǎo)。經(jīng)營管理者，2009，(3)【10】勾曉瑞.（5） 為員工制定有效地職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。例如工廠里可能實(shí)行倒班制度，專業(yè)人士和管理人員的工作時(shí)間可能超過40個(gè)小時(shí)。然而，如果投入/結(jié)果比率高于別人，那么員工就會(huì)感覺自己得到的獎(jiǎng)勵(lì)有些少，因此需要管理者使用一些激勵(lì)手段。（5） 員工認(rèn)為在工作中得不到應(yīng)有的尊重。更重要的是，這些知識(shí)不一定流經(jīng)正式的組織程序，甚至不一定是外在的和顯性的知識(shí)，因此需要建立特別的程序來識(shí)別、收集和保存。現(xiàn)代通訊工具的發(fā)展使在家工作成為一種潮流趨勢(shì)。組織往往會(huì)規(guī)定兩個(gè)工作時(shí)間：在核心工作實(shí)踐中，所有的員工都必須上班（例如需要開會(huì)的時(shí)候）；而在彈性時(shí)間中，員工可以自行決定是否到辦公室（可以在家辦公，可以遲到晚走或早到早走）。工作再設(shè)計(jì)是通過任務(wù)的組合、群體的組件或客戶關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)是將組織的目標(biāo)和員工個(gè)人的活動(dòng)聯(lián)系起來，從而達(dá)到激勵(lì)員工的效果。這一理論的主要價(jià)值是幫助我們理解員工要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)。最后，他們還會(huì)根據(jù)這一感受的強(qiáng)烈程度聚頂他們所采取的的行動(dòng)。例如，違反組織守則的員工將會(huì)受到口頭警告書面警告甚至開除的情況。表 1 X理論與Y理論的對(duì)比 X理論Y理論工作態(tài)度不喜歡卷入控制系統(tǒng)外部內(nèi)部監(jiān)督直接間接承諾水平低高員工潛力忽視發(fā)現(xiàn)人力資源的應(yīng)用有限無限（6） Z理論20世紀(jì)70年代，美國企業(yè)感受到日本企業(yè)競爭力的威脅，開始認(rèn)真研究日本的管理。X理論認(rèn)為：①人們不喜歡工作并力求避免工作。但是需要的層次并不是嚴(yán)格依次上升的，在基本需要完全滿足之前人們也可能會(huì)追求高層需要?；羯?shí)驗(yàn)表明，人類因素至少和報(bào)酬一樣重要。泰勒認(rèn)為，人們工作最主要的目的是為了賺錢，他主張將工作結(jié)果和報(bào)酬直接聯(lián)系起來，實(shí)行計(jì)件