【正文】 并付諸行動(dòng)朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。內(nèi)部激勵(lì)是指完成工作和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身所帶來(lái)的滿足感。管理者的目標(biāo)是令第一種情形盡量多，而令后一種情形盡量少。(1) 激勵(lì)對(duì)個(gè)人潛能的開發(fā) 激勵(lì)可為人的行動(dòng)提供動(dòng)力，能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極能動(dòng)性，使人們能夠自覺自愿、主動(dòng)和創(chuàng)造性地去投入工作等。這說(shuō)明當(dāng)中有50%~60%的能力是可以通過激發(fā)來(lái)提高的，激勵(lì)可以激發(fā)人的工作熱情和興趣。我國(guó)古代寓言《龜兔賽跑》的故事也說(shuō)明了有時(shí)動(dòng)機(jī)比能力更重要的道理。所有這些都是激勵(lì)員工努力工作并愿意留在此組織繼續(xù)工作的方法。不管這些建議是否被采納，都會(huì)受到表?yè)P(yáng)和尊重。(5) 激勵(lì)有利于建立良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境組織通過激勵(lì)所建立的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是調(diào)動(dòng)人們積極性的一種重要方法。如果員工缺乏能力，可以進(jìn)行培訓(xùn)或通過替換人員解決。在服務(wù)企業(yè)，受到激勵(lì)的員工更有可能做到讓客戶滿意。只要認(rèn)為自己的工作是有意義的同時(shí)自己的工作還能夠得到認(rèn)可，大部分的人都愿意好好工作。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級(jí)層次的，從最低級(jí)的需要逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展。泰勒認(rèn)為管理者的工作應(yīng)當(dāng)是：①將每一項(xiàng)工作劃分為較小的任務(wù)；②規(guī)定完成每一任務(wù)的最佳方式；③規(guī)定正確完成工作的員工可以期望的結(jié)果。泰勒的思想對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生了重大影響，例如許多組織對(duì)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)化提出了很高要求，從車間環(huán)境要求、操作規(guī)程到服務(wù)業(yè)的工作規(guī)程等。實(shí)驗(yàn)者對(duì)一組工人的照明水平進(jìn)行改變，然后測(cè)量這一組和對(duì)照組工人的生產(chǎn)率變化。實(shí)驗(yàn)的結(jié)果促使研究者思考人類因素在激勵(lì)中的作用。產(chǎn)出多的工人和產(chǎn)出低的工人都受到壓力調(diào)整自己的節(jié)奏。（3） 馬斯洛的需要層次論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛在20世紀(jì)六七十年代提出了激勵(lì)的需要層次論。在組織環(huán)境中，這包括工作的保障、醫(yī)療保險(xiǎn)、工作場(chǎng)所的安全等。尊重的需要，是指對(duì)個(gè)人成就和價(jià)值的認(rèn)可和尊重的需要，包括晉升、獎(jiǎng)勵(lì)和其他有助于提高個(gè)人聲望的舉措。馬斯洛認(rèn)為，人們首先要滿足基本的需要，然后才會(huì)追求更高層次的需要。例如，收入低會(huì)令人不滿意，但收入高也不一定就會(huì)令人滿意。故此，該理論稱為雙因素理論。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人貌似不經(jīng)意的表?yè)P(yáng)與贊賞都能夠發(fā)揮巨大的激勵(lì)作用。X理論的主張基本上接近泰勒的科學(xué)管理，它假定員工不喜歡工作，因此必須對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的控制。上述假定的邏輯結(jié)果,就是一種高度受控的工作環(huán)境：由管理者決定一切，而員工則服從所有的命令。③如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠帶來(lái)清楚的個(gè)人回報(bào)，人們就會(huì)對(duì)目標(biāo)作出承諾。顯然，Y理論與X理論顯著不同。而事實(shí)上，不論報(bào)酬還是社會(huì)因素都不足以充分解釋員工激勵(lì)的復(fù)雜性。在日本，他總結(jié)出一種企業(yè)的類型并稱之為J型企業(yè)。有少數(shù)成功的美國(guó)企業(yè)，它們表現(xiàn)出J型和A型的混合，這樣的企業(yè)被稱為Z型企業(yè)。A型企業(yè)（美國(guó)式）l 短期雇傭l 個(gè)人決策l 個(gè)人負(fù)責(zé)l 快速晉升l 外在控制機(jī)制l 專業(yè)化的職業(yè)路徑l 將員工只看成是員工J型企業(yè)（日本式）l 終身雇傭l 集體決策l 集體負(fù)責(zé)任l 晉升緩慢l 非正式控制機(jī)制l 非專業(yè)化的職業(yè)路徑l 對(duì)員工的總體關(guān)懷Z型企業(yè)（最合適的）l 長(zhǎng)期雇傭l 集體決策l 個(gè)人負(fù)責(zé)l 晉升緩慢l 非正式控制機(jī)制l 適度專業(yè)化的職業(yè)路徑l 對(duì)人的總體關(guān)懷 圖 3 大內(nèi)提出的Z理論（7） 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論的基本設(shè)定是會(huì)重復(fù)發(fā)生受到獎(jiǎng)勵(lì)的行為，但不會(huì)發(fā)生受到懲罰的行為。而強(qiáng)化消極的一面則是指通過懲罰制止對(duì)組織不利的不良行為。消極強(qiáng)化往往會(huì)造成負(fù)面的影響，例如員工按照組織預(yù)期的愿望正相反的目標(biāo)靠近并引起破壞性的后果。這些理論告訴我們是哪些因素在激勵(lì)人們，但是，我們還想要知道人們?yōu)槭裁磿?huì)受到激勵(lì)和如何進(jìn)行激勵(lì)，以及怎樣保持這樣的激勵(lì)。公平的基礎(chǔ)是無(wú)論獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰都應(yīng)當(dāng)是客觀的，由員工的行為作為依據(jù)，組織行為會(huì)給員工帶來(lái)是否公平的感受。再次，進(jìn)一步比較員工之間的環(huán)境，最終形成公平或不公平的印象。因此管理者應(yīng)該根據(jù)員工的績(jī)效考核制定合理的收入標(biāo)準(zhǔn)，并且可以從客觀上逐條解釋收入的依據(jù)，讓每位員工清楚地知道自己為何會(huì)得到這樣的收入，以及想要提高收入的途徑。假如你是管理學(xué)專業(yè)的學(xué)生，大學(xué)畢業(yè)后正在找工作。圖 5 描述了期望理論的過程。運(yùn)用目標(biāo)設(shè)定理論的管理者可以設(shè)計(jì)出符合員工需要、明確員工期望、保持組織公平和起到強(qiáng)化作用的獎(jiǎng)勵(lì)。下面是所提到的幾種幫助管理者提高員工激勵(lì)和工作滿意度的方法。目標(biāo)管理法具有5個(gè)步驟。②管理者與每一位員工個(gè)別交談，共同設(shè)定這名員工的目標(biāo)，在可能的情況下，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)時(shí)可測(cè)量的并且規(guī)定期限（通常是一年）③管理者和員工共同決定員工需要哪些資源來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。員工的加薪和獎(jiǎng)勵(lì)主要取決于目標(biāo)的完成情況。目標(biāo)管理法的不足包括必須保持高層和基層的溝通持續(xù)和暢通，涉及的文牘工作很多，而且管理者可能跟喜歡分配工作而不是共同協(xié)商。赫茲伯格的雙因素理論是工作豐富化的理論基礎(chǔ)，因?yàn)楣ぷ髫S富化可以增加員工的責(zé)任和對(duì)自己工作的控制，從而增加員工的激勵(lì)和滿意程度。工作擴(kuò)大化也是工作豐富化的方法之一，這是指讓員工從事更多的相似工作。工作再設(shè)計(jì)是一種對(duì)工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)更好的人職匹配的工作豐富化類型。建立客戶關(guān)系為員工提供了直接與客戶交流的機(jī)會(huì)，從而提供員工激勵(lì)。行為矯正包括運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)期望的行為和運(yùn)用懲罰來(lái)阻止不期望的行為。然后對(duì)當(dāng)前的行為進(jìn)行測(cè)量。（4）彈性工作制彈性工作制是允許員工在一定的范圍內(nèi)自選決定工作時(shí)間的工作制度。彈性工作制讓員工對(duì)自己的工作時(shí)間有了更多的獨(dú)立性和自主性，這是一項(xiàng)重要的激勵(lì)。（5）兼職工作和工作分擔(dān)兼職工作是指工作時(shí)間低于標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的一種工作。工作分擔(dān)是指有兩個(gè)人輪流做一個(gè)人的工作。（6）遠(yuǎn)程工作遠(yuǎn)程工作是近年來(lái)流行起來(lái)的一種工作制度，它是指在家工作或很大一部分工作時(shí)間在家工作。遠(yuǎn)程工作的不利之處是員工間交流減少、工作時(shí)間過長(zhǎng)和分心、管理者監(jiān)管工作的難度增加，許多管理者認(rèn)為遠(yuǎn)程工作員工的生產(chǎn)率低于上班的員工。授權(quán)的前提是管理者的參與，管理者應(yīng)當(dāng)設(shè)定期望和標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行階段性的總結(jié)和后續(xù)管理。（8）知識(shí)管理如果員工沒有適當(dāng)?shù)那懒私庾约旱墓ぷ骱徒M織的信息，他們將很難受到激勵(lì)來(lái)提高工作的效能。通常情況下，產(chǎn)品的信息（特別是市場(chǎng)上的反饋信息）、顧客的信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息、技術(shù)訣竅（包括服務(wù)訣竅）都是保持組織競(jìng)爭(zhēng)力非常重要的信息。員工在遇到?jīng)Q策問題時(shí)可以知道自己到哪里求助，從哪里可以獲得必要的、經(jīng)過檢驗(yàn)的組織信息，哪些人曾經(jīng)處理過類似的問題。（9）員工持股制有一些大型企業(yè)會(huì)采取讓一些有價(jià)值的員工持有本企業(yè)的股票。如果公司業(yè)績(jī)上升，股票價(jià)格就會(huì)上漲，此時(shí)按原先約定的較低價(jià)格購(gòu)買股票就可以獲利。（4） 不公平的待遇致使員工的心理感到不公平從而影響到工作質(zhì)量。（3） 員工工作沒有成就感。（2） 員工不能從管理者一方及時(shí)地得到工作中的相關(guān)信息和有效的溝通。（6） 有能力的員工此時(shí)會(huì)考慮跳槽。假如對(duì)比后發(fā)現(xiàn)結(jié)果是一樣的，那么員工會(huì)認(rèn)為自己受到公平的對(duì)待。（3） 建立客觀的公平的的績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)體系。 采取有針對(duì)性地激勵(lì)管理（1） 為員工安排他們自己適合的并能夠勝任的工作內(nèi)容。合理的目標(biāo)和給員工帶來(lái)動(dòng)力和壓力，他們會(huì)按照目標(biāo)的要求安排并完成自己的工作，感到有據(jù)可依有據(jù)可循，同時(shí)階段性的完成工作后，管理者要及時(shí)給予反饋，讓員工了解自己的工作水平，明晰自己的不足之處，同時(shí)也為下一個(gè)目標(biāo)的提出和完成提供了強(qiáng)有力的基礎(chǔ)。不過在現(xiàn)實(shí)中，也有許多人的工作時(shí)間并不固定。為此，例如針對(duì)處于哺乳期、家中幼兒兒童需要照顧的女員工，可以把這一類員工采取彈性工作制；可以讓員工在家里完成一部分工作，這樣有利于員工可以更好地分配使用自己的時(shí)間，同時(shí)也可以提高他們對(duì)工作靈活的滿意度，熱愛這份工作。又例如，讓員工控制一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)流程而不是某個(gè)部件的生產(chǎn)，員工可以自行決定如何分配時(shí)間和工作，這樣可以讓員工的工作變得更完整和更自然。（2） 充分信任自己的員工，給予員工一些工作中的自主權(quán)力。為員工的個(gè)人發(fā)展建立足夠的提升空間，使員工感到自己的職業(yè)生涯有發(fā)展前途，這樣能夠提高員工對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度，同時(shí)也能為企業(yè)留住人才。員工都愿意為那些能夠帶給他們未來(lái)方向有所啟迪和指導(dǎo)的公司工作，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是最有力和最有效的激勵(lì)手段。企業(yè)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃，對(duì)于進(jìn)行激勵(lì)的各種因素都激發(fā)出來(lái)，從而使企業(yè)進(jìn)行對(duì)員工的激勵(lì)的機(jī)制不斷的完善，這樣企業(yè)對(duì)員工的管理就更上一層樓。參考文獻(xiàn)【1】——激勵(lì)?：中國(guó)市場(chǎng)出版社 ，2010.【2】曾國(guó)華，——：冶金工業(yè)工業(yè)出版社，2013.【3】余來(lái)文，——提高戰(zhàn)略、：東方出版社，2009（2）.【4】王奇珍，——：中國(guó)財(cái)富出版社，2012.【5】：清華大學(xué)出版社，2009（2）. 【6】.【7】仲曉翔，(理論研究)，2011(02).【8】淺析企業(yè)人力資源規(guī)劃的實(shí)施.2009，（7）【11】黃燕.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2009，351(4)【13】胡月琴.“激勵(lì)理論”在公立醫(yī)院人力資源管理改革中的應(yīng)用.致謝值此論文完成之際，向我的論文指導(dǎo)老師老師致以深切的謝意。感謝我的家人在我學(xué)習(xí)與工作期間給予了我默默地支持與鼓勵(lì)！