【正文】 總裁職位的招聘廣告，收入相當(dāng)豐厚（結(jié)果價(jià)值較高），但你不大可能去應(yīng)聘這個(gè)工作，因?yàn)槟阒雷约韩@得這個(gè)職位的機(jī)會(huì)很小（達(dá)成結(jié)果的可能性不大）。我們可以用一個(gè)舉出一個(gè)例子簡單地來加以說明。（2）期望理論期望理論的基本假定是激勵(lì)取決與結(jié)果的價(jià)值和達(dá)成結(jié)果的可能性，這一較為復(fù)雜的理論是由弗洛姆開創(chuàng)的。自身和他人對比不公平降低不公平程度的激勵(lì)公平保持現(xiàn)狀的激勵(lì) 圖 4 公平和不公平感受的反應(yīng)公平理論最適用于員工進(jìn)行收入高低的比較，雖然組織規(guī)定了員工個(gè)人收入需要保密，但是員工之間也會(huì)私下經(jīng)常性的進(jìn)行收入的比較。最后，他們還會(huì)根據(jù)這一感受的強(qiáng)烈程度聚頂他們所采取的的行動(dòng)。其次是員工之間待遇的比較。一般看法是，員工由4個(gè)方面形成公平感受。（1—）公平理論公平理論假設(shè)企業(yè)中的員工想得到公平的對待。近年來，研究者們對另外三個(gè)模型進(jìn)行了探索，取得了更為具體的效果。 激勵(lì)理論的當(dāng)代觀點(diǎn)傳統(tǒng)的激勵(lì)理論，包括馬斯洛的需要層次論和赫爾伯格的激勵(lì)—保健雙因素理論，風(fēng)行一時(shí)，受到了企業(yè)界的極大歡迎。所以，組織還是應(yīng)該盡量采取積極的方法去影響員工。停止也是一種消極強(qiáng)化，例如員工講黃色笑話時(shí)老板沒有反應(yīng)，這是一種不鼓勵(lì)的姿態(tài)，今后員工可能會(huì)停止這樣的行為。例如，違反組織守則的員工將會(huì)受到口頭警告書面警告甚至開除的情況。例如，管理者對績效有益的員工進(jìn)行口頭表揚(yáng)，就是希望鞏固員工的這些行為。強(qiáng)化指的是發(fā)生什么行為便有什么樣的結(jié)果，獎(jiǎng)懲分明強(qiáng)化的方法有很多。Z理論強(qiáng)調(diào)決策中的參與，要求管理者和員工將組織視為家庭，促進(jìn)組織成員的協(xié)作和組織價(jià)值觀與信息的傳播。Z型企業(yè)強(qiáng)調(diào)長期雇傭、集體決策、個(gè)人對決策結(jié)果承擔(dān)責(zé)任、緩慢的評估和晉升、非正式的控制輔以一些正式的測量標(biāo)準(zhǔn)、適度專業(yè)化的職業(yè)路徑和總體上對人的關(guān)懷。A型企業(yè)強(qiáng)調(diào)短期雇傭、個(gè)人決策、個(gè)人對決策結(jié)果負(fù)責(zé)、迅速的評估和晉升、外在的控制機(jī)制、專業(yè)化的職業(yè)路徑和將員工只看成員工的狹隘傾向。J型企業(yè)的特點(diǎn)是終身雇傭、集體決策、對決策結(jié)果集體負(fù)責(zé)、緩慢的評估和晉升、暗示的控制機(jī)制、非專業(yè)化的職業(yè)路徑和總體上對人的關(guān)懷。他注意到這兩個(gè)國家的企業(yè)間存在著明顯的不同。表 1 X理論與Y理論的對比 X理論Y理論工作態(tài)度不喜歡卷入控制系統(tǒng)外部內(nèi)部監(jiān)督直接間接承諾水平低高員工潛力忽視發(fā)現(xiàn)人力資源的應(yīng)用有限無限（6） Z理論20世紀(jì)70年代，美國企業(yè)感受到日本企業(yè)競爭力的威脅，開始認(rèn)真研究日本的管理。人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)和X理論與Y理論的提出讓管理者們注意到工作場所中的社會(huì)因素。相對而言，Y理論要積極得多。⑥組織通常沒有合理使用自己的人力資源。④人們愿意接受責(zé)任。②人們能夠?yàn)樽约核J(rèn)定的目標(biāo)而努力。Y理論的主張基本接近于人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)的思想，它假定只要能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人的回報(bào)，員工愿意承擔(dān)責(zé)任、為組織的目標(biāo)而努力。③人們通常沒有野心，也不會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，他們只關(guān)心工作的保障，因此必須對他們進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。X理論認(rèn)為：①人們不喜歡工作并力求避免工作。（5） X理論和Y理論麥克雷格在《企業(yè)的人事方面》一書中提出了X理論和Y理論，描述了不同管理者嚴(yán)重員工行為的態(tài)度和信念。一般認(rèn)為，赫茲伯格低估了報(bào)酬的作用。只有讓員工感受到激勵(lì)因素的作用，比如成就和認(rèn)可，員工才會(huì)獲得較高水平的激勵(lì)。如圖 2所示：保健因素l 主管l 工作條件l 人際關(guān)系l 收入和保障l 公司政策與管理激勵(lì)因素l 成就l 認(rèn)可l 工作本身l 責(zé)任l 提升與成長 不滿意 沒有不滿意滿意 不滿意 圖 2 赫茲伯格提出的激勵(lì)的雙因素理論 基于上述發(fā)現(xiàn)，赫茲伯格主張對員工的激勵(lì)分為兩個(gè)部分。前者稱為激勵(lì)因素，往往同工作的內(nèi)容有關(guān)；而后者則成為保健因素，往往同工作環(huán)境有關(guān)。反之，工作是否得到認(rèn)可是否有成就感同是滿意與不滿意的原因。（4） 赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格在一項(xiàng)面向200多名專業(yè)人員的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有些因素與員工滿意相關(guān)，而有些則與員工不滿意相關(guān)。但是需要的層次并不是嚴(yán)格依次上升的，在基本需要完全滿足之前人們也可能會(huì)追求高層需要。學(xué)習(xí)新的技能，開展新的職業(yè)生涯，投身于一項(xiàng)有意義的社會(huì)工作，這些都可能是為了滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要，是指成長和發(fā)展并充分實(shí)現(xiàn)自我的需要。像維基百科這樣的組織甚至能夠在成員相互不見面的情況下建立起有效地工作和社會(huì)關(guān)系，讓大家感受到同一組織中的歸屬感。社會(huì)需要，是指對愛、情感和歸屬的需要。安全需要，是指情感和身體安全的要求。馬斯洛認(rèn)為人類是一中尋求滿足需要的生物，他根據(jù)自己的觀察將需要?jiǎng)澐譃?個(gè)層次，如圖 1所示：自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重的需要社會(huì)需要安全需要生理需要 圖 1 馬斯洛需要層次理論 生理需要，是指生存所需，包括食品、衣物、住所和睡眠。這一學(xué)派的主張，在工作中感到快樂和滿意的員工得到了更好的鼓勵(lì)，管理者應(yīng)當(dāng)設(shè)法創(chuàng)造出令員工滿意最大化的工作環(huán)境?；羯?shí)驗(yàn)表明，人類因素至少和報(bào)酬一樣重要。為了得到或保持小組中的社會(huì)接受，工人們選擇了產(chǎn)出不變。在第一個(gè)實(shí)驗(yàn)中，員工認(rèn)為參加實(shí)驗(yàn)說明自己受重視，因此產(chǎn)出得到提高。實(shí)驗(yàn)者吃驚地發(fā)現(xiàn)，工資標(biāo)準(zhǔn)的改變對產(chǎn)出幾乎沒有影響。結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩組工人的生產(chǎn)力都提高了，而且即使光照下降，實(shí)驗(yàn)組的生產(chǎn)力仍然提高，直到幾乎看不見為止。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的最初目的是為了檢驗(yàn)工作環(huán)境對員工生產(chǎn)力的影響。海爾公司的“日事日畢，日清日高”和“聯(lián)效計(jì)酬” 都是科學(xué)管理的實(shí)踐；但是，人們也注意到，泰勒對激勵(lì)的總結(jié)過于簡化和狹窄，事實(shí)是人們在工作中不僅僅是收到報(bào)酬的激勵(lì)。計(jì)件工資制今天任然在許多企業(yè)中得到應(yīng)用。泰勒認(rèn)為，人們工作最主要的目的是為了賺錢，他主張將工作結(jié)果和報(bào)酬直接聯(lián)系起來，實(shí)行計(jì)件工資制。他開始研究如何提高工人的工作效率，以泰勒為代表的運(yùn)用科學(xué)方法管理工作和工作者的思想被成為科學(xué)管理。激勵(lì)理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。初期的激勵(lì)理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。管理者應(yīng)該努力尋找能夠激勵(lì)員工的因素，包括收入、認(rèn)可、成就、地位等。做好激勵(lì)對于組織非常重要。激勵(lì)措施恰當(dāng)?shù)慕M織可以吸引更優(yōu)秀的員工加入，留住這些優(yōu)秀的員工，而缺乏激勵(lì)的組織則可能造成員工流失、缺勤。在制造企業(yè)，受到激勵(lì)的員工會(huì)努力提高生產(chǎn)力，推動(dòng)創(chuàng)新。如果資源不足，管理者可以設(shè)法尋找并解決。 激勵(lì)的重要性個(gè)體的績效通常由三 種因素決定：激勵(lì)（愿意完成工作）、能力（擁有必要的能力）和工作環(huán)境（足夠的資源）?，F(xiàn)階段，我國很多組織、企業(yè)都實(shí)行機(jī)構(gòu)改革和崗位聘任，廢除“大鍋飯”“終身制”，從人力資源管理的角度看，這正是能更好地激發(fā)人們的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其積極性的一種手段。反過來，如果一個(gè)組織中員工的許多潛力不能被激發(fā)出來，就意味著人力資源的巨大浪費(fèi)。如果建議被采納，就要付諸行動(dòng)跟蹤執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果，再進(jìn)行評獎(jiǎng)，如果建議和結(jié)果為公司取得了經(jīng)濟(jì)效益（根據(jù)有效的數(shù)據(jù)評估），那么獲獎(jiǎng)更多更重。如自己所在的企業(yè)，就采取合理化改善獎(jiǎng)的辦法鼓勵(lì)職工提建議。(4) 激勵(lì)可以更深層次地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，從而提高工作績效如果技能與任務(wù)的多樣性、任務(wù)的重要性、自主性、反饋性等能夠給員工帶來內(nèi)在的滿足，就會(huì)使他們感到工作富有意義，從而提高工作積極性。如一些世界500強(qiáng)的公司常采用的激勵(lì)辦法：提供優(yōu)美舒適的辦公環(huán)境，良好的工作餐環(huán)境；提供住房及交通補(bǔ)助，集體保險(xiǎn)和優(yōu)厚的醫(yī)療補(bǔ)充待遇；給工人提供各種俱樂部如單身俱樂部，網(wǎng)球俱樂部，游泳俱樂部以及平時(shí)組織的各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)；提供一年一次的外出團(tuán)體旅游以及一年一次的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)；提供與工作業(yè)務(wù)相關(guān)的進(jìn)修學(xué)習(xí)的學(xué)費(fèi)；公司會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)需求給員工提供內(nèi)部及外出各種培訓(xùn)，讓職工能夠?qū)W習(xí)各種知識提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)等。(3) 激勵(lì)機(jī)制是組織吸納人才、挽留人才的重要方法通過有效地激勵(lì)政策組織可以把有能力的、組織所需要的人吸收進(jìn)來，并使其長期為企業(yè)工作。因此，在相同的條件情況下，有能力、又受到激勵(lì)的員工，工作績效肯定高；能力低但受到激勵(lì)的人，績效也許高；而有能力、沒有得到激勵(lì)的員工，績效有可能低；能力低又無激勵(lì)的人，績效必定低。 (2) 激勵(lì)可以提高個(gè)體工作績效研究證明，工作績效的高低，從主觀上來看，取決于個(gè)人能力水平和激勵(lì)水平兩種因素，即工作績效=f（能力激勵(lì)水平），另外工作環(huán)境的好壞也可作為參考原因。但是當(dāng)員工受到足夠的認(rèn)可和鼓勵(lì)，那么他的能力就可以發(fā)揮到80%~90%。美國哈弗大學(xué)心理學(xué)家威廉激勵(lì)不僅能夠調(diào)動(dòng)人們內(nèi)心的積極性，使人們自覺地地完成工作的同時(shí)還能夠不斷地提高工作績效并且會(huì)有創(chuàng)造性的建議，這些都是激勵(lì)管理所