【正文】 確對運功工作動機進行有效引導和激勵，是絕大多數管理者的重要人物之一。而現在，眾多的管理者都面臨著同一種困惑：為什么薪水和福利不斷增長，而員工的熱情反而下降呢？怎樣才能讓員工將自身的潛力發(fā)揮出來，并主動、熱情地投入到工作中來，甚至不計得失為企業(yè)的發(fā)展做出應有貢獻？對員工進行有效激勵，增強員工的內驅力就是人力資源管理者手中一把解開問題的鑰匙，會給公司帶來巨大的財富和持久利潤。本文主要對國內外學者有關員工激勵的研究進行了梳理、歸納和分析，從而于為員工激勵的應用提供一個堅實的平臺。作為心理學術語，激勵指的是激發(fā)人的動機的過程；從管理學的角度講，激勵就是指創(chuàng)造條件滿足員工的需要，以激發(fā)員工的工作動機，使其努力工作，從而實現組織目標的過程。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。最后再注重改善工作習慣，提高工作效率這方面的激勵機制的持續(xù)性與隨著情況的改變而相應變換激勵機制的管理。最后，是理論與時間的緊密結合。差異性和變化性決定了激勵的動態(tài)性。關鍵詞： 激勵理論、企業(yè)管理、員工需求 二、重點研究問題：目 錄1 導論 1 激勵性管理研究的背景 1 激勵性管理研究的意義 12 相關理論綜述 2 激勵的概念和重要性 2 什么是激勵 2 激勵的作用 2 激勵的重要性 4 激勵理論和主要技術 4 激勵理論的歷史觀點 4 激勵理論的當代觀點 9 主要的激勵技術 123 激勵性管理在實際工作中的應用 15 企業(yè)中員工缺乏激勵管理的工作表現 15 缺乏公平的激勵競爭機制時員工的表現 16 缺少針對性的激勵時員工的表現 16 沒有解決員工的真實需求時員工的表現 16 忽視非物質性的激勵時員工的表現 16 激勵管理應用于企業(yè)員工的實踐 16 采取公平競爭激勵機制 17 采取有針對性地激勵管理 17 根據員工不同的需求給予不同的管理 17 非物質性的激勵機制 184 結論 19 本文的主要結論 19 有待進一步研究的問題 19參考文獻 20致謝 21激勵性管理——企業(yè)人力資源管理的內核1 導論在一份工作中付出多少努力與汗水是由員工自身來控制的。激勵性管理已經成為企業(yè)人力資源管理的內核，是激發(fā)員工內驅力、調控個體行為的一種有效手段。在企業(yè)中，團隊不是單一的組織，也是呈網狀的工作狀態(tài)，一個團隊的低效能同時會影響和這個團隊合作的其他團隊的效率，我們力求從實際工作中去嘗試有效的激勵方法使員工在團隊中發(fā)揮最大的潛能，從而由點而面的使各個小團隊組成的大團隊乃至整個企業(yè)的運行達到高效能的目的。2 相關理論綜述 激勵的概念和重要性 什么是激勵激勵，即激發(fā)、鼓勵的意思。激勵可以分為兩種，內部激勵和外部激勵。 在工作的時候，員工可以選擇盡心盡力，或者滿足于最低標準，也可能選擇盡可能少地工作。激勵不僅能夠調動人們內心的積極性，使人們自覺地地完成工作的同時還能夠不斷地提高工作績效并且會有創(chuàng)造性的建議，這些都是激勵管理所發(fā)揮出的重要的作用。但是當員工受到足夠的認可和鼓勵，那么他的能力就可以發(fā)揮到80%~90%。因此，在相同的條件情況下，有能力、又受到激勵的員工，工作績效肯定高；能力低但受到激勵的人，績效也許高；而有能力、沒有得到激勵的員工，績效有可能低；能力低又無激勵的人，績效必定低。如一些世界500強的公司常采用的激勵辦法：提供優(yōu)美舒適的辦公環(huán)境，良好的工作餐環(huán)境；提供住房及交通補助，集體保險和優(yōu)厚的醫(yī)療補充待遇；給工人提供各種俱樂部如單身俱樂部，網球俱樂部，游泳俱樂部以及平時組織的各種團隊活動；提供一年一次的外出團體旅游以及一年一次的團隊建設活動；提供與工作業(yè)務相關的進修學習的學費；公司會根據業(yè)務需求給員工提供內部及外出各種培訓，讓職工能夠學習各種知識提高自身業(yè)務素質等。如自己所在的企業(yè)，就采取合理化改善獎的辦法鼓勵職工提建議。反過來，如果一個組織中員工的許多潛力不能被激發(fā)出來，就意味著人力資源的巨大浪費。 激勵的重要性個體的績效通常由三 種因素決定：激勵（愿意完成工作）、能力（擁有必要的能力）和工作環(huán)境（足夠的資源）。在制造企業(yè)，受到激勵的員工會努力提高生產力，推動創(chuàng)新。做好激勵對于組織非常重要。初期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎、或根據什么才能激發(fā)調動起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。他開始研究如何提高工人的工作效率，以泰勒為代表的運用科學方法管理工作和工作者的思想被成為科學管理。計件工資制今天任然在許多企業(yè)中得到應用。這項實驗的最初目的是為了檢驗工作環(huán)境對員工生產力的影響。實驗者吃驚地發(fā)現，工資標準的改變對產出幾乎沒有影響。為了得到或保持小組中的社會接受，工人們選擇了產出不變。這一學派的主張，在工作中感到快樂和滿意的員工得到了更好的鼓勵，管理者應當設法創(chuàng)造出令員工滿意最大化的工作環(huán)境。安全需要，是指情感和身體安全的要求。像維基百科這樣的組織甚至能夠在成員相互不見面的情況下建立起有效地工作和社會關系，讓大家感受到同一組織中的歸屬感。學習新的技能，開展新的職業(yè)生涯，投身于一項有意義的社會工作，這些都可能是為了滿足自我實現的需要。（4） 赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格在一項面向200多名專業(yè)人員的調查中發(fā)現，有些因素與員工滿意相關，而有些則與員工不滿意相關。前者稱為激勵因素，往往同工作的內容有關；而后者則成為保健因素，往往同工作環(huán)境有關。只有讓員工感受到激勵因素的作用，比如成就和認可，員工才會獲得較高水平的激勵。（5） X理論和Y理論麥克雷格在《企業(yè)的人事方面》一書中提出了X理論和Y理論，描述了不同管理者嚴重員工行為的態(tài)度和信念。③人們通常沒有野心，也不會主動承擔責任，他們只關心工作的保障，因此必須對他們進行領導。②人們能夠為自己所認定的目標而努力。⑥組織通常沒有合理使用自己的人力資源。人際關系運動和X理論與Y理論的提出讓管理者們注意到工作場所中的社會因素。他注意到這兩個國家的企業(yè)間存在著明顯的不同。A型企業(yè)強調短期雇傭、個人決策、個人對決策結果負責、迅速的評估和晉升、外在的控制機制、專業(yè)化的職業(yè)路徑和將員工只看成員工的狹隘傾向。Z理論強調決策中的參與，要求管理者和員工將組織視為家庭，促進組織成員的協(xié)作和組織價值觀與信息的傳播。例如，管理者對績效有益的員工進行口頭表揚，就是希望鞏固員工的這些行為。停止也是一種消極強化，例如員工講黃色笑話時老板沒有反應，這是一種不鼓勵的姿態(tài)，今后員工可能會停止這樣的行為。 激勵理論的當代觀點傳統(tǒng)的激勵理論，包括馬斯洛的需要層次論和赫爾伯格的激勵—保健雙因素理論，風行一時，受到了企業(yè)界的極大歡迎。（1—）公平理論公平理論假設企業(yè)中的員工想得到公平的對待。其次是員工之間待遇的比較。自身和他人對比不公平降低不公平程度的激勵公平保持現狀的激勵 圖 4 公平和不公平感受的反應公平理論最適用于員工進行收入高低的比較，雖然組織規(guī)定了員工個人收入需要保密，但是員工之間也會私下經常性的進行收入的比較。我們可以用一個舉出一個例子簡單地來加以說明。由于評估的一些復雜性原因，期望理論其實不是很實用，但是在理論上也給了管理者一些引導，比如：①員工來參加工作的原因繁多；②這些原因，不會是一成不變的；③要給員工一個美好的憧憬讓他們有信心實現他們的期望。獎勵應當直接同目標相聯系。組織越來越多地試圖用滿足員工較不明顯的需要的方法來提供激勵。在目標管理法中，這些目標是管理者與員工共同分析和制定的，因此對于員工可以起到激勵作用。第三步是目標管理法的核心，包括一些小的步驟：①管理者向每位員工解釋作為群體成員他將承擔的群體的目標，要求員工考慮如何對這些目標作出貢獻。第五步則是在規(guī)定的期限截止時，管理者和每位員工再次會面討論目標的完成情況及其原因。定期的評估還可以改進組織的控制。 在這一過程中，員工可能會獲得新的技能并更好地理解自己的工作與組織目標間的關系。工作豐富化會會增加企業(yè)的培訓成本。由于在工作豐富化的過程中增加了規(guī)劃和決策的內容，這就增加了工作的深度和復雜性。工作群體向員工展示自己的工作與組織整體的關系，從而提供激勵。（3）行為矯正行為矯正是一種系統(tǒng)性的強化過程，目的是為了獲得期望的結果。首先要定義目標行為，例如降低離職率或提高生產率。一般而言，行為矯正的對象通常是生產力、組織忠誠和質量。因為行政事務較少，有些小公司也將彈性工作制度作為一項福利。另一個缺陷是企業(yè)中不享受彈性工作制的員工可能產生不愉快的感受。不過兼職工作往往不提供全職工作中的一些福利。有些專業(yè)人員無法從事全職的工作，工作分擔是一種可行的選擇。遠程工作對于組織有幾項好處，包括提高生產力、降低辦公室開支、減少員工缺勤和離職、提高員工的生活質量、提高士氣和擴大員工來源，還可以減少通勤浪費的時間和交通工具的污染。在使用員工授權的組織中，上級的角色不再是發(fā)布命令，員工可以參與決定什么時候做和如何做他們的工作。授