【正文】 自主學(xué)習(xí)期間，感謝我所工作的企業(yè)給我我提供了良好的學(xué)習(xí)與實(shí)踐理論的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)的支持、同事們的配合使我受益頗多，也是終生難忘的寶貴財富。知識經(jīng)濟(jì)下的人力資源和資本的管理與開發(fā).2009，23:692009，22(4)【12】湯孝錦.打造全員參與創(chuàng)新的人力資源管理體系.人力資源規(guī)劃促發(fā)展.同時本次論文也有研究欠缺的地方需要將來能夠進(jìn)一步研究和實(shí)踐：（1）對激勵管理的策略改變更新的時間周期缺少研究。對把握核心技術(shù)的員工還可以采取員工持股的方式舉行有效地激勵。按照馬斯洛的需求層次理論，人們的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求。（3） 實(shí)現(xiàn)無縫溝通。針對這一類員工所采取的的激勵措施為：（1） 首先要充分信任并尊重這一類員工。讓這些員工在水平工作崗位上進(jìn)行輪崗，這樣也能豐富此類員工的工作技能，降低員工對工作內(nèi)容的厭煩程度?，F(xiàn)代生活的豐富性決定了有許多人不滿足于標(biāo)準(zhǔn)的工作時間。（4） 根據(jù)員工目標(biāo)的完成情況可以對員工進(jìn)行崗位調(diào)換，這樣有利于使員工做更適合自己能力的工作，從而使自己的潛力得到更有效地發(fā)揮。（2） 為每位員工提出的目標(biāo)要具體而恰當(dāng)。（5） 建立開放的溝通渠道。因此對于缺乏公平激勵機(jī)制時員工的表現(xiàn)所采用的措施為：（1） 更新體制，創(chuàng)建更適合當(dāng)下人們思維觀念和價值觀的新體制。 采取公平競爭激勵機(jī)制根據(jù)激勵理論中的公平理論觀點(diǎn)，首先要正確公平的對員工所做工作進(jìn)行評估，在評估的過程中，員工所使用的工具是投入/結(jié)果的比率，投入是員工對組織貢獻(xiàn)的努力、技能、教育、經(jīng)驗等，而結(jié)果則是組織回報工資、福利、認(rèn)可和提升。（4） 員工缺少相應(yīng)的授權(quán)。（2） 長期的相同的工作內(nèi)容和工作崗位使員工喪失工作的熱情，這種現(xiàn)象在老員工中尤為突出。 缺少針對性的激勵時員工的表現(xiàn)（1） 員工對團(tuán)隊目標(biāo)漠不關(guān)心。（2） 員工認(rèn)為做不好這件事情也不會有什么不好的結(jié)果。對于員工持股的企業(yè)，企業(yè)的成功本身就是對員工的獎勵，企業(yè)的銷售增加和成本降低的收益直接另員工受益?，F(xiàn)在組織不僅可以在同一個辦公室中，而且可以在全球范圍內(nèi)、在虛擬的工作團(tuán)隊間傳播和分享知識。知識管理可以減少反復(fù)學(xué)習(xí)這些知識所造成的浪費(fèi)和效率低下，讓過去的經(jīng)驗發(fā)揮效用。知識管理是指讓員工能夠找到所需要的信息、將信息保存在適當(dāng)?shù)牡胤揭约白屆總€人都知道這信息等所有的活動。如果授權(quán)得當(dāng)，組織可以使員工感到滿意的同時提高工作績效、自尊和組織歸屬感。員工授權(quán)是讓員工在工作中自主決策和承擔(dān)責(zé)任，從而增加他們對工作和組織整體運(yùn)作的參與。在家工作的員工不僅可以自己安排工作內(nèi)容和時間，還可以有更多的時間與家人在一起。由于兩個人的工作時間可能發(fā)生重合，因此工作分擔(dān)需要員工之間密切的溝通和配合，以免出現(xiàn)工作遺漏，組織也要盡量提供溝通和交接的便利。對于需要照料老人小孩的員工，兼職是很適合的一種工作。彈性工作制的缺陷是管理者的負(fù)擔(dān)加重了，因為他們無法掌握員工的工作時間。當(dāng)然，其前提是每位員工每天的工作時間仍然是8小時。最后，管理者對目標(biāo)行為進(jìn)行測量，評估是否達(dá)到預(yù)期目的，再根據(jù)評估的結(jié)果決定繼續(xù)進(jìn)行行為矯正還是改變獎勵的方式。在管理上，行為矯正用于鼓勵期望的組織行為。工作再設(shè)計還可以減輕員工的壓力，從而減少由于壓力所導(dǎo)致的工作傷害。工作的組合可以提高工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性，帶來員工更多的激勵。工作豐富化的本質(zhì)是增加員工對工作的控制。如果員工缺乏自信、擔(dān)心是不信任管理者的意圖，則工作豐富化可能會失敗。（2）工作豐富化工作豐富化是通過給員工提供不同種類的工作增加他們的責(zé)任和對自己工作的控制。目標(biāo)設(shè)定和績效評估過程中管理者和員工的協(xié)作可以改進(jìn)溝通，讓員工體會到自己是組織的一部分。如果環(huán)境發(fā)生改變，在會面的過程中可能對目標(biāo)作出修訂。第二步是設(shè)定一些臨時性的目標(biāo)，這些目標(biāo)反映了組織的使命和戰(zhàn)略，然后通過目標(biāo)管理法進(jìn)行逐級分解。目標(biāo)管理法的主要目的是清楚地說明在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中員工應(yīng)當(dāng)扮演的角色。 主要的激勵技術(shù)在今天的組織中，激勵員工緊靠工資已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是非常具體的、難度中等而且員工們愿意承諾實(shí)現(xiàn)的。相反，你會留意是否有哪家企業(yè)提供經(jīng)理助理的職位，這樣的職位可以幫助你熟悉企業(yè)的運(yùn)營、提供一個基本的收入，而你獲得這一職位的可能性較大。根據(jù)期望理論，激勵的發(fā)生需要滿足三個條件： ①這個獎勵是員工想得到的，是有價值的；②員工相信憑借個人努力可以達(dá)到所期望的績效；③員工相信績效可以帶來自己渴望得到的獎勵。圖 4 歸納了公平理論的主要內(nèi)容。首先是組織的待遇如何。這就是公平理論、期望理論和目標(biāo)設(shè)定理論。此外，簡單粗暴的強(qiáng)化會令大家都產(chǎn)生抵觸，在此種模式下，偶爾的強(qiáng)化行為會有好的效果，但不是頻繁的去使用。另一種消極強(qiáng)化方法是避免，比如員工不遲到早退是為了避免受到上司的指責(zé)。強(qiáng)化積極的一面是指通過提供獎勵強(qiáng)化對組織有利的行為。Z理論認(rèn)為在A型和J型企業(yè)剪存在著一種中間的類型，是最適合美國企業(yè)的類型。大內(nèi)認(rèn)為，美國主導(dǎo)類型的企業(yè)是一種A型企業(yè)。威廉?大內(nèi)對比了美國企業(yè)和日本企業(yè)。麥克雷格認(rèn)為，絕大多數(shù)傳統(tǒng)的管理者信奉X理論，但Y理論在管理中更合適，也更有效。⑤員工有能力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論認(rèn)為：①人們并不是天然地討厭工作，事實(shí)上，工作是生活中的一個重要部分。②由于人們不喜歡工作，管理者必須強(qiáng)制、控制和經(jīng)常脅迫員工，這樣才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?，F(xiàn)代組織通常能夠成功地將報酬與合理的績效標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，從而報酬或獎金成為認(rèn)可和成就的一部分，因此也屬于激勵因素。首先要使保健因素得到保障，即使這樣保健因素也只能保證員工不會不滿意，但是起不到激勵員工的作用，或只能在短期中激勵員工。赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的理論假定滿意和不滿意是一個維度中的兩個極端，但事實(shí)上還存在著另一種維度，其中的兩端是不滿意和沒有不滿意。馬斯洛的需要層次文化對企業(yè)實(shí)踐產(chǎn)生了很大的影響，大多數(shù)企業(yè)能夠較好地滿足基本的需要，蛋糕層需要的滿足是非常困難的。這是最難滿足的需要，個體間的差異也最大。在組織環(huán)境，這包括工作中的人際關(guān)系和非正式組織。對于組織中的員工，生理需要主要通過工資得到滿足。這項試驗和其他的研究一起推動了人際關(guān)系運(yùn)動的發(fā)展。而在第二個實(shí)驗中，工人們非正式地設(shè)定了小組中可接受的產(chǎn)出水平。另一個實(shí)驗是測試調(diào)整工人小組計件工資標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)出的影響。（2） 霍桑實(shí)驗20世紀(jì)二三十年代，哈佛大學(xué)的梅奧在美國西屋電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的試驗，得到了非常有價值的成果。計件工資制是根據(jù)員工的產(chǎn)出單位支付酬金的報酬系統(tǒng)。 激勵理論的歷史觀點(diǎn) （1） 科學(xué)管理、計件制19世紀(jì)末，工廠管理人員泰勒發(fā)現(xiàn)企業(yè)中浪費(fèi)、無效率和怠工的現(xiàn)象十分普遍。 激勵理論和主要技術(shù)激勵理論是管理心理學(xué)的范疇，招募一個新員工的成本很高，更不要說智力資源流失或由于缺乏激勵導(dǎo)致的質(zhì)量下降、客戶不滿意或商業(yè)倫理方面的問題給組織聲譽(yù)造成的影響。但如果問題出在激勵上，管理者就會遇到很大的困難，因為激勵是無形的。因此，正確利用激勵因素，創(chuàng)造良性的競爭激勵環(huán)境，使人們積極地、自覺自愿地努力工作，把組織目標(biāo)變成每個員工自己的需要，把組織利益與滿足個人的需要結(jié)合起來，是實(shí)現(xiàn)組織良性發(fā)展的最佳途徑。結(jié)果此制度推行一段時間后，由于職工的合理化建議所創(chuàng)造的價值，使公司不但改善了很多工作上的不良習(xí)慣還為公司降低了各方面的生產(chǎn)成本。更重要的是，這種強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力會使工作本身成為員工的關(guān)注點(diǎn)，從而大大地發(fā)揮了創(chuàng)造力。從世界范圍看，國外很多科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)集團(tuán)，為了吸引人才，不惜采取支付高薪，創(chuàng)造好的工作條件等很多激勵辦法。這說明，單有能力而缺乏動機(jī)（根本不想干）或動機(jī)強(qiáng)度不夠都無法到到工作要求；反過來，個體的內(nèi)在動力很足而無基本能力同樣是不能勝任工作的。詹姆斯指出：普通人只運(yùn)用了大腦資源中極小的一部分，而激勵可開發(fā)認(rèn)得潛能；他發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，按時計酬的員工只需發(fā)揮20%~30%的能力，就可以輕松地完成工作。 激勵的作用 員工在激勵狀態(tài)下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達(dá)成一定的工作績效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。外部激勵是指由于工作所獲得的東西，例如收入、表揚(yáng)、地位等。激勵的關(guān)鍵在于制訂何種規(guī)矩使企業(yè)中每位員工的利己行為的結(jié)果與集體的目標(biāo)方向一致。綜上所述，激勵性管理的研究無論從學(xué)術(shù)領(lǐng)域方面看還是從企業(yè)的實(shí)際操作結(jié)果來看，都是非常有意義的。 激勵性管理研究的背景因為工作環(huán)境是家大型企業(yè)，人數(shù)眾多，組織結(jié)構(gòu)中有很多部門，部門又會細(xì)分出很多小組，各個部門會各司其職，部門間既獨(dú)立工作又相互支持，在各個小團(tuán)隊中，有凝聚力比較高的團(tuán)隊，也有一些團(tuán)隊人員臃腫且工作效率比較低下。原因何在？原因正是激勵性管理的作用所在。本文共分四個部分：第一部分，導(dǎo)論；第二部分，有關(guān)激勵制管理的相關(guān)理論和技術(shù)；第三部分，激勵制管理在實(shí)際工作中的應(yīng)用；第四部分，結(jié)論。企業(yè)的內(nèi)部外部環(huán)境總是處于不斷變化之中，而人力資源不僅存在著個體之間的差異，而且個體本身在不同的時期其需求也不盡相同。其次，對員工的激勵管理普遍以物質(zhì)激勵為主，在保證物質(zhì)激勵的前提下再加以精神方面的激勵，目前的趨勢是企業(yè)對精神激勵的重視程度越來越高。其次建立及時有效的激勵途徑，針對不同的員工需求采用與之相適合的激勵機(jī)制進(jìn)行管理。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。其含義主要是指激發(fā)人的動機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)的動力，朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。正