【正文】 權(quán)的困難可能來自員工或管理者雙方的不信任、培訓(xùn)不足以及上下級(jí)溝通的問題。對(duì)于組織來說，首先是確定哪些信息應(yīng)當(dāng)保留起來，也就是說，哪些信息應(yīng)到轉(zhuǎn)化為組織的知識(shí)。這樣，組織、群體和個(gè)體在每一次決策不必重復(fù)收集信息。知識(shí)管理不僅可以有力地提高員工的工作效能，同時(shí)也是一種高效的激勵(lì)手段。期權(quán)是一種特殊的獎(jiǎng)勵(lì)形式，通常授予高層或中層，是指員工有權(quán)力在未來某一時(shí)刻按當(dāng)前約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的股票。（3） 員工按工作要求做事反而卻受到懲罰。（2） 有些工作崗位員工的確不能勝任；而有些有能力的員工在一些不適合的工作崗位上自己的能力發(fā)揮又受到了阻礙。 忽視非物質(zhì)性的激勵(lì)時(shí)員工的表現(xiàn)（1） 員工按部就班的工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作內(nèi)容，不會(huì)有什么創(chuàng)造性的想法和行動(dòng)。（5） 員工的幾乎沒有什么晉升渠道。員工會(huì)比較客觀地進(jìn)行對(duì)比。（2） 管理制度需要嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。（6） 搞好企業(yè)文化建設(shè)。（目標(biāo)設(shè)定理論）為員工在不同時(shí)期設(shè)定明確的工作任務(wù)的目標(biāo)，會(huì)使員工能夠有計(jì)劃有目標(biāo)的創(chuàng)造出公司滿意的績(jī)效。 根據(jù)員工不同的需求給予不同的管理（1） 大多數(shù)人的工作時(shí)間是標(biāo)準(zhǔn)的朝九晚五，每周重復(fù)40個(gè)小時(shí)。對(duì)老人和子女照顧的需要也對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的工作時(shí)間提出了挑戰(zhàn)。例如，裝配線上的工人可能對(duì)長(zhǎng)期從事同一項(xiàng)工作感到厭煩，經(jīng)過培訓(xùn)可以讓他們從事裝配線上其他同事的工作，從而緩解工作的單調(diào)性。管理者要讓員工感覺到用己是很受器重的，是企業(yè)的一份子而不是打工仔的感覺，感覺自己在組織里工作是受到尊重的。（4） 建立多種途徑的晉升渠道。企業(yè)為員工制定的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是為員工提供的在其職業(yè)生涯中到達(dá)自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要方法。4 結(jié)論 本文的主要結(jié)論綜上所述，企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行各種激勵(lì)方法時(shí)，要善于綜合使用多種方法，不能因循守舊、故步自封，要善于觀察員工不同時(shí)期的不同需要的情況，進(jìn)行行之有效的激勵(lì)措施。（2）對(duì)受到激勵(lì)管理的員工工作效率的改善結(jié)果缺少具體的數(shù)據(jù)支持?？茖W(xué)與文化，2009,(2)【9】張嘉彬.中國(guó)人力資源開發(fā)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用.【14】現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2009感謝我的朋友們?yōu)槲姨峁┝擞袃r(jià)值的資料，并給予了寶貴的建議。在論文寫作過程中，從論文結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研究方法到資料收集、論文成文等方面老師都給予了悉心的指導(dǎo)。中國(guó)城鄉(xiāng)企業(yè)衛(wèi)生，2009，12(6)【15】郭偉..經(jīng)營(yíng)管理者，2009，(3)【10】勾曉瑞.黃梅蓉. 有待進(jìn)一步研究的問題由于本人知識(shí)水平和能力水平的局限性，在研究這一課題時(shí)還有很多未深思熟慮的地方，需要在以后的理論研究和工作實(shí)踐中不斷的提高和改進(jìn)，從而能夠在將來的工作與學(xué)習(xí)中進(jìn)一步得到發(fā)揮。（6） （5） 為員工制定有效地職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。一些有能力有技術(shù)的員工自身的自主自制能力都很強(qiáng)，他們的思想很靈活，行動(dòng)很大膽，思維很開開闊，從而不愿意輕易地受制于任何人，他們更喜歡自我管理，自己更看重追求更大的成就感，他們工作很隨性但不會(huì)偷懶，這類員工很容易給企業(yè)帶來更豐厚的利益和更多的績(jī)效，他們?cè)敢鉃榻M織承擔(dān)更多的工作和挑戰(zhàn)，但是前提是一定不要對(duì)他們的工作干涉過多、指手畫腳，要給予他們充分的自我管理權(quán)力。 非物質(zhì)性的激勵(lì)機(jī)制每家企業(yè)中都會(huì)存在這樣的員工：他們都很聰明，有許多層出不窮的有利于企業(yè)健康發(fā)展的好點(diǎn)子；他們喜歡高薪，但是更喜歡工作能夠帶來的成就感；他們熱心于工作，但是又不喜歡被人處處管制；這些人的共同點(diǎn)都是不好管理，因?yàn)榧值娜藛T常常是非常聰明、非常有創(chuàng)造能力的，所以就必須留意對(duì)待他們的方式。（2） 針對(duì)長(zhǎng)期的相同的工作內(nèi)容和工作崗位的員工、老員工可以采用工作豐富化的激勵(lì)管理方法。例如工廠里可能實(shí)行倒班制度，專業(yè)人士和管理人員的工作時(shí)間可能超過40個(gè)小時(shí)。管理者應(yīng)該讓獎(jiǎng)懲適度透明，并且將這種獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果公開，比如評(píng)選月度、季度、年度的優(yōu)秀員工。所謂寸有所長(zhǎng)、尺有所短，每一位員工的性格喜好和能力各不相同，可以為他們安排適合他們的并更樂意效勞的工作內(nèi)容分配給員工。（4） 對(duì)事不對(duì)人。然而，如果投入/結(jié)果比率高于別人，那么員工就會(huì)感覺自己得到的獎(jiǎng)勵(lì)有些少，因此需要管理者使用一些激勵(lì)手段。 激勵(lì)管理應(yīng)用于企業(yè)員工的實(shí)踐針對(duì)以上企業(yè)中存在的員工缺少正確的激勵(lì)管理時(shí)所表現(xiàn)出的現(xiàn)象，根據(jù)相關(guān)的激勵(lì)理論和激勵(lì)技術(shù)組織采取了相應(yīng)及有效的激勵(lì)措施。（3） 員工沒有任何的的職業(yè)發(fā)展方向的前景規(guī)劃。 沒有解決員工的真實(shí)需求時(shí)員工的表現(xiàn)（1） 哺乳期、家中幼兒兒童需要照顧的女員工（即使工作很優(yōu)秀）會(huì)存在選擇離職的行為。（5） 員工認(rèn)為在工作中得不到應(yīng)有的尊重。3 激勵(lì)性管理在實(shí)際工作中的應(yīng)用 企業(yè)中員工缺乏激勵(lì)管理的工作表現(xiàn)在本人工作的企業(yè)中當(dāng)缺乏有效的激勵(lì)性管理時(shí)，員工會(huì)根據(jù)工作崗位、工作內(nèi)容、個(gè)人能力等情況的不同會(huì)呈現(xiàn)出不同的工作狀態(tài)： 缺乏公平的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制時(shí)員工的表現(xiàn)（1） 員工認(rèn)為做不做這件事情的結(jié)果是一樣的。員工持股制是指讓員工持有企業(yè)的股票，成為企業(yè)的股東。現(xiàn)代信息和通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)使知識(shí)型管理方式有巨大的潛力可挖。更重要的是，這些知識(shí)不一定流經(jīng)正式的組織程序，甚至不一定是外在的和顯性的知識(shí)，因此需要建立特別的程序來識(shí)別、收集和保存。許多組織都希望不僅能夠動(dòng)員員工的手，還能動(dòng)員他們的腦子，知識(shí)管理就是一種這樣的工具。良好的授權(quán)效果還取決于員工的培訓(xùn)，從而使員工有能力做出更大的貢獻(xiàn)。（7）員工授權(quán)許多組織通過給員工適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)力來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)使其提高滿意程度。現(xiàn)代通訊工具的發(fā)展使在家工作成為一種潮流趨勢(shì)。例如兩人合理的分配一天的工作時(shí)間，一人做一個(gè)時(shí)間段的工作，另一人做另外一個(gè)時(shí)間段的工作。盡管具體的工作時(shí)間各不相同，但兼職工作崗位的目的仍然是承擔(dān)起全職人員的工作。由于對(duì)私人時(shí)間有更多的支配權(quán)，這些員工在工作時(shí)往往生產(chǎn)率更高，滿意程度也越高。組織往往會(huì)規(guī)定兩個(gè)工作時(shí)間：在核心工作實(shí)踐中，所有的員工都必須上班（例如需要開會(huì)的時(shí)候）；而在彈性時(shí)間中，員工可以自行決定是否到辦公室（可以在家辦公，可以遲到晚走或早到早走）。接下來，管理者以獎(jiǎng)勵(lì)的形式對(duì)表現(xiàn)出期望行為的員工提供正面的強(qiáng)化，獎(jiǎng)勵(lì)可以是表揚(yáng)也可以是有形的獎(jiǎng)金或其他福利。研究發(fā)現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)（例如贊揚(yáng)和夸獎(jiǎng)）比懲罰（申訴和指責(zé)）的效果更好。這些工作在設(shè)計(jì)方法不僅提高了工作的豐富性，而且為員工提供了工作質(zhì)量的直接反饋。工作再設(shè)計(jì)是通過任務(wù)的組合、群體的組件或客戶關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的。不過，由于所擴(kuò)大的工作往往是同樣單調(diào)和例行的工作，因此工作擴(kuò)大化的效果并不好。工作豐富化適于員工追求成長(zhǎng)和挑戰(zhàn)以及擁有技能和知識(shí)的情況。最后，目標(biāo)的定量化往往是目標(biāo)管理法中的一個(gè)難點(diǎn)。目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)是將組織的目標(biāo)和員工個(gè)人的活動(dòng)聯(lián)系起來，從而達(dá)到激勵(lì)員工的效果。在第四步，管理者與員工定期評(píng)估工作的進(jìn)展。第一步是讓企業(yè)高管接收目標(biāo)管理法的項(xiàng)目，高層的參與是目標(biāo)管理法項(xiàng)目成功的前提。（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是一種由管理者和員工共同設(shè)定目標(biāo)的激勵(lì)技術(shù)。這一理論的主要價(jià)值是幫助我們理解員工要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效—結(jié)果期望環(huán)境績(jī)效能力努力—績(jī)效期望努力結(jié)果和效價(jià)結(jié)果結(jié)果結(jié)果 圖 5 激勵(lì)的期望理論（3）目標(biāo)設(shè)定理論 目標(biāo)設(shè)定理論是指員工受到他們與管理者共同設(shè)定的目標(biāo)所激勵(lì)的一種理論。你在報(bào)紙上看到一個(gè)營(yíng)銷副總裁職位的招聘廣告，收入相當(dāng)豐厚（結(jié)果價(jià)值較高），但你不大可能去應(yīng)聘這個(gè)工作，因?yàn)槟阒雷约韩@得這個(gè)職位的機(jī)會(huì)很?。ㄟ_(dá)成結(jié)果的可能性不大）。（2）期望理論期望理論的基本假定是激勵(lì)取決與結(jié)果的價(jià)值和達(dá)成結(jié)果的可能性，這一較為復(fù)雜的理論是由弗洛姆開創(chuàng)的。最后，他們還會(huì)根據(jù)這一感受的強(qiáng)烈程度聚頂他們所采取的的行動(dòng)。一般看法是，員工由4個(gè)方面形成公平感受。近年來，研究者們對(duì)另外三個(gè)模型進(jìn)行了探索，取得了更為具體的效果。所以，組織還是應(yīng)該盡量采取積極的方法去影響員工。例如，違反組織守則的員工將會(huì)受到口頭警告書面警告甚至開除的情況。強(qiáng)化指的是發(fā)生什么行為便有什么樣的結(jié)果，獎(jiǎng)懲分明強(qiáng)化的方法有很多。Z型企業(yè)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期雇傭、集體決策、個(gè)人對(duì)決策結(jié)果承擔(dān)責(zé)任、緩慢的評(píng)估和晉升、非正式的控制輔以一些正式的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)、適度專業(yè)化的職業(yè)路徑和總體上對(duì)人的關(guān)懷。J型企業(yè)的特點(diǎn)是終身雇傭、集體決策、對(duì)決策結(jié)果集體負(fù)責(zé)、緩慢的評(píng)估和晉升、暗示的控制機(jī)制、非專業(yè)化的職業(yè)路徑和總體上對(duì)人的關(guān)懷。表 1 X理論與Y理論的對(duì)比 X理論Y理論工作態(tài)度不喜歡卷入控制系統(tǒng)外部?jī)?nèi)部監(jiān)督直接間接承諾水平低高員工潛力忽視發(fā)現(xiàn)人力資源的應(yīng)用有限無限（6） Z理論20世紀(jì)70年代，美國(guó)企業(yè)感受到日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的威脅，開始認(rèn)真研究日本的管理。相對(duì)而言，Y理論要積極得多。④人們?cè)敢饨邮茇?zé)任。Y理論的主張基本接近于人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)的思想，它假定只要能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人的回報(bào)，員工愿意承擔(dān)責(zé)任、為組織的目標(biāo)而努力。X理論認(rèn)為：①人們不喜歡工作并力求避免工作。一般認(rèn)為，赫茲伯格低估了報(bào)酬的作用。如圖 2所示：保健因素l 主管l 工作條件l 人際關(guān)系l 收入和保障l