【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 自主性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏活力。第四，不利于現(xiàn)代公司制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。第五，集團(tuán)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系無(wú)法完善，很難對(duì)子公司進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。（二）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的利弊分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指；母公司與子公司之間達(dá)成分權(quán)協(xié)議，重大財(cái)務(wù)決策權(quán)歸母公司，按重要性原則對(duì)集團(tuán)控股公司與子公司的財(cái)務(wù)控制、管理、決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分；對(duì)于戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題，由各成員公司自行運(yùn)作管理，集團(tuán)控股公司給予宏觀指導(dǎo)；對(duì)于方向性、戰(zhàn)略性的問(wèn)題，母公司必須集中精力搞好市場(chǎng)調(diào)研，制定集團(tuán)規(guī)劃，把握集團(tuán)發(fā)展方向，擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)[3]?！胺謾?quán)式”財(cái)務(wù)管理模式和“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是相對(duì)的兩種模式，就是針對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)而應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生的。這種管理模式有下列幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一， 增強(qiáng)子公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，增強(qiáng)子公司靈活性。第二， 集團(tuán)公司讓子公司自行融資，有利于培養(yǎng)子公司的理財(cái)能力和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使之更加謹(jǐn)慎地使用資金、重視資金。第三， 子公司發(fā)揮充分主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)決策的靈活性，使之能夠做到緊盯市場(chǎng)，抓住商機(jī)，可以創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。首先，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)權(quán)力受到子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的影響，減弱了集團(tuán)公司資金優(yōu)化和資源配置的能力。其次，分權(quán)式必定會(huì)導(dǎo)致分權(quán)過(guò)度，使整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致資源重復(fù)浪費(fèi)，減弱了集團(tuán)公司的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和向心力，不利于集團(tuán)公司的發(fā)展、戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，當(dāng)集團(tuán)公司給予子公司足夠的權(quán)力，子公司往往會(huì)各為其主，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)脫離集團(tuán)公司初始目標(biāo)，不規(guī)范的使用資金。增大了使用資金的數(shù)量，削弱了資金的利用效率。使集團(tuán)公司出現(xiàn)“一盤(pán)散沙”的局面。最后，分權(quán)使子公司野心膨脹，假如監(jiān)督不力，子公司會(huì)出現(xiàn)私自建立小金庫(kù)的現(xiàn)象。（三）相融式財(cái)務(wù)管理模式的利弊集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)和不足促使出現(xiàn)一種新的財(cái)務(wù)管理模式：相融式財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式是一種集權(quán)與分權(quán)相組合的模式，同時(shí)強(qiáng)調(diào)了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又盡力克服兩種模式的不足。強(qiáng)力控制是這種財(cái)務(wù)管理模式的要點(diǎn)，它不同于集權(quán)模式，并不追求過(guò)程管理，而是追求控制點(diǎn)的管理。通過(guò)嚴(yán)密的逐級(jí)申報(bào)、審批制度，發(fā)揮集團(tuán)公司各級(jí)人員的主觀能動(dòng)性。鼓勵(lì)所有的下屬公司參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。相融式財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合的典范。通過(guò)統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一目標(biāo)，降低行政管理成本，有利于集團(tuán)內(nèi)部所有公司發(fā)揮主觀能動(dòng)性，降低了集團(tuán)公司集體風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)公司資金成本，提高資金使用效率。增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部子公司的積極性、集團(tuán)的內(nèi)部向心力和凝聚力、集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使集團(tuán)決策更加合理化。最終達(dá)到努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性目標(biāo)的目的[4]。由于不同子公司有各自的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)于集團(tuán)整體利益的影響大小各異，因此應(yīng)有針對(duì)性地選擇集權(quán)或者分權(quán)模式，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度必須加以權(quán)衡。所以，相融式財(cái)務(wù)管理模式也存在著一些問(wèn)題：一種是，名義上是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性或創(chuàng)造性。不當(dāng)?shù)闹贫群筒呗?，容易使集?quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的制度名存實(shí)亡。并容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部分化、瓦解，最終解散。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，如果在實(shí)際操作中，各成員公司互相推諉、無(wú)人監(jiān)管，將直接導(dǎo)致集團(tuán)工作效率下降。（四）三種財(cái)務(wù)管理模式利弊的比較分析集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系和管理特征，決定了必須使用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。但為了保證公司的規(guī)模效益，加強(qiáng)足夠的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，又要求我們必須重視集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。把握集團(tuán)公司特點(diǎn)，作出正確的決策和選擇，是每個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理難題。選擇適合的財(cái)務(wù)管理模式，更是每個(gè)公司決策的重中之重。選擇何種財(cái)務(wù)管理體制，要具體的結(jié)合很多因素：集團(tuán)公司母子公司之間的資本情況；集團(tuán)具體的業(yè)務(wù)往來(lái)；資源配置情況和母子公司聯(lián)系密切程度。綜上所述，集團(tuán)公司在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是要找一個(gè)適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。三、新型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式——集成化（一）集成化財(cái)務(wù)管理模式的含義第一次出現(xiàn)計(jì)算機(jī)集成制造的概念是在1973年，由美國(guó)的哈林頓博士在《Computer Integrated Manufacturing》這本書(shū)中，首次提出。計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)是制造環(huán)節(jié)各系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合。其中包括很多方面：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、指導(dǎo)、管理、決策等。這是一種對(duì)要素的有機(jī)結(jié)合，而不是簡(jiǎn)單的疊加，這種結(jié)合充分考慮了組合和構(gòu)造，把提高系統(tǒng)的整體功能作為著力點(diǎn)。這是對(duì)集成最好的闡述。由上面關(guān)于集成的定義，可以把集成化財(cái)務(wù)管理模式定義為；通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，不斷的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理信息的實(shí)時(shí)收集與處理，將財(cái)務(wù)管理和集團(tuán)公司具體業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，在資本、資本流通、信息交流等方面，加強(qiáng)管理，以幫助集團(tuán)提高生產(chǎn)效率、運(yùn)營(yíng)效率、經(jīng)濟(jì)效益。集成化財(cái)務(wù)管理模式是將集成管理的理念運(yùn)用在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作中，它強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置[5]。（二）集成化財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，信息精準(zhǔn)度是集團(tuán)公司進(jìn)行合理決策的關(guān)鍵，因此，要想做到真正的管理集成，就要先做到有效的信息集成。在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作中，財(cái)務(wù)管理部門(mén)需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)都做到有效的信息收集、信息傳遞和信息處理。通過(guò)管理信息系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行在造處理，以達(dá)到對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)集成化管理的目的。其一，資金的集成管理。集團(tuán)公司為提高集團(tuán)內(nèi)部資金安全、公司經(jīng)濟(jì)效益，正確掌握資金流向，發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行集成化管理。具體采用資金集中結(jié)算模式。通過(guò)資金的集中結(jié)算，集團(tuán)公司可以協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部成員的資金分配，充分控制集團(tuán)資金的使用，提高資金使用效率，使集團(tuán)的資金充滿活力和生命力。其二，人員的集成管理。通過(guò)對(duì)人員的集成化管理，增強(qiáng)人員的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮集團(tuán)