【文章內(nèi)容簡介】 來源：羅長海、林堅(jiān)，企業(yè)文化要義，清華大學(xué)出版社，2003在現(xiàn)有文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造一種新的文化形態(tài)不是一件容易的事，這種創(chuàng)造對合并的企業(yè)來說更加困難。這一階段往往伴隨著較大的改革舉措，如新的組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動(dòng)較大的項(xiàng)目等。在有些合并的企業(yè)中，看起來兩個(gè)獨(dú)立的文化很難取得妥協(xié)，甚至在一些表象特征上都會產(chǎn)生較大的文化沖突，成為文化整合的障礙焦點(diǎn)。在德國“戴姆斯－奔馳”與美國的“克來斯勒”購并談判的最后，公司名稱問題成了“障礙焦點(diǎn)”，為此差一點(diǎn)談崩。德國人開始時(shí)曾經(jīng)堅(jiān)決要求名稱要反映“戴姆斯－奔馳”公司的歷史及他們是合并公司較大部分的事實(shí)，堅(jiān)持取名為“戴姆斯－奔馳－克來斯勒”公司，而克來斯勒同樣堅(jiān)持要求把他們公司的名稱排在前面，建議取名為“克來斯勒－戴姆斯－奔馳”公司。最后，還是由實(shí)際生活經(jīng)驗(yàn)得來的理智占了上風(fēng)，解決的辦法是“戴姆斯－克來斯勒”公司這個(gè)名稱。德國人雖然對去掉“奔馳”這個(gè)名稱傷感，然而奔馳這個(gè)名稱還將繼續(xù)存在，因?yàn)椋a(chǎn)品將保持“梅塞德斯－奔馳”的牌子。并購企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造新文化，必須明白他們想要的組織文化是什么，尤其重要的是新的核心目標(biāo)、新的核心價(jià)值觀和經(jīng)營法則。只要有一個(gè)構(gòu)思完整的計(jì)劃，而不僅僅簡單的是人們應(yīng)該怎樣做或怎樣想，最終就會建立一種人們普遍認(rèn)同的“某些東西是有益于新組織的”的文化。在這一階段，整合領(lǐng)導(dǎo)小組和公司員工要努力創(chuàng)造新的規(guī)則，使企業(yè)員工有明確的行為導(dǎo)向，從而在思想上有一種獲得解放的感覺。這樣，新的企業(yè)文化就會找到自己的位置，就可能和經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)較好地融為一體，成為一個(gè)良好靈活的“合作伙伴”。為了使新文化得到明確，整合領(lǐng)導(dǎo)小組要和管理層以及雇員們進(jìn)行多次關(guān)于信仰和使命的談話，新企業(yè)文化的最好設(shè)想一定會在這些談話中成為企業(yè)員工的共識。新企業(yè)文化體系的構(gòu)建一般包括以下幾個(gè)方面：首先是價(jià)值觀的問題，企業(yè)價(jià)值觀含于企業(yè)群體內(nèi)，具有慣性和傳遞性，是導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。合并后新企業(yè)文化的提煉和創(chuàng)造，更在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，這也是企業(yè)文化整合的關(guān)鍵。先是要分析并購雙方現(xiàn)有價(jià)值體系中，文化優(yōu)劣成分對企業(yè)未來發(fā)展的影響程度，確定最有利于形成新企業(yè)文化的積極文化成分。在繼承這些文化成分的基礎(chǔ)上，根據(jù)并購企業(yè)自身的特點(diǎn)、目前的經(jīng)營環(huán)境、下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等，進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)定位，然后再經(jīng)過自上而下、自下而上多次反復(fù)聽取員工的各種意見，審慎篩選出符合本企業(yè)特點(diǎn)的價(jià)值觀體系。企業(yè)價(jià)值觀形成后，應(yīng)對其內(nèi)容進(jìn)行歸納整理，用最精練的語言表達(dá)出來，以有利于統(tǒng)一員工的思想行為。另外，企業(yè)價(jià)值觀確立要正確、科學(xué)，具有鮮明的特征，不能把價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)定得過高或者盲目模仿，搬用其它優(yōu)秀企業(yè)的價(jià)值觀，而不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此需要建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設(shè)置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和較新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。企業(yè)在并購后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價(jià)值觀的具體貫徹，同時(shí)從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同深化了新文化在員工思想上的積淀。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化其它要素一起產(chǎn)生作用，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。同時(shí)，在企業(yè)文化內(nèi)部，由于職能、地域文化、性別、經(jīng)濟(jì)、教育背景等方面的差異，往往會產(chǎn)生不同的亞文化。這些不同的亞文化又在不同程度上保證著該文化團(tuán)體（如企業(yè)的各個(gè)部門）的良好運(yùn)作。所以，在企業(yè)購并文化整合過程中應(yīng)該注意處理好各種亞文化，保證新企業(yè)的方方面面都能得到健康的發(fā)展。優(yōu)利公司是伯勒斯（Burroughs） 對斯伯瑞尤尼瓦克(Sperry Univac)收購后產(chǎn)生的一個(gè)新的企業(yè)。并購前，兩個(gè)企業(yè)都具有很長的歷史，都擁有優(yōu)越的企業(yè)文化和大批長期服務(wù)的雇員，被并購的公司曾經(jīng)是一個(gè)具有均勻且緩慢穩(wěn)步發(fā)展傳統(tǒng)的公司，收購公司在其近幾年歷史中則具有相反的特征。當(dāng)宣布兩個(gè)公司實(shí)行合并后，在原有的兩個(gè)公司中，一部分人對公司的合并反應(yīng)積極，另一部分人則反應(yīng)消極。公司的合并會帶來對未來某種程度的擔(dān)心，這種情況是很典型的，這就需要?jiǎng)?chuàng)造新公司的內(nèi)聚力，有助于使兩個(gè)公司的工作人員在一起為新公司努力工作。加利福利亞職業(yè)心理學(xué)院和波士頓大學(xué)的心理學(xué)家對其提出了12條需要克服的由于并購所產(chǎn)生的不良影響：工作人員職位的變化；對未來的悲觀想法；各種不良的心理反應(yīng)現(xiàn)象；管理危機(jī)；傳播混亂；對于控制的錯(cuò)覺；文化沖突；人員不和；都想高人一頭；提防心理；患得患失；各行其是等。為了整合兩家公司，同時(shí)為消除斯伯瑞公司士氣消沉的現(xiàn)象，優(yōu)利公司一開始就為并購企業(yè)身份計(jì)劃進(jìn)行了明確的定義：合并原有的兩個(gè)公司，在經(jīng)營管理的基礎(chǔ)上建設(shè)一個(gè)新公司，同時(shí)建立一個(gè)具有適應(yīng)性的新企業(yè)文化體系。盡管伯勒斯是收購者，表現(xiàn)的過程卻是一種兼并。這是因?yàn)樾碌墓臼菍蓚€(gè)公司的合并，而不是其中一個(gè)統(tǒng)治另一個(gè)。正如優(yōu)利的珍尼特勒曼說：“內(nèi)部人員必須相信這種思想的合法性，無所謂勝利者或者失敗者”?；谶@一點(diǎn)，新公司決定使用新的名稱表示兩者企業(yè)身份的最佳結(jié)合，從而形成一個(gè)新的組織。合并后的公司決定導(dǎo)入CI系統(tǒng)，取一個(gè)對雙方都合意的新名稱。一開始，有人建議叫“伯勒斯－斯伯瑞”公司，但是遭到原伯勒斯公司總裁的反對，他認(rèn)為這會使后者的員工們難堪。最后決定叫UNISYS公司，它是英文UNITED INFORMATION SYSTEMS的首字母縮寫。該名稱獲得全體一致的擁護(hù)，并獲得很好的社會形象.這樣一個(gè)過程只有在總公司試圖整合兩種不同的企業(yè)文化，并且對如何創(chuàng)造新文化有明確的認(rèn)識后才能進(jìn)行。高級管理階層告訴雇員們，這樣做的目的只是為了將兩個(gè)公司合并起來，公司并不想在合并過程中隨意支配其它什么事情。在新的企業(yè)文化推進(jìn)過程中，根據(jù)導(dǎo)入方式的不同，可以分為“由外及內(nèi)，層層深入”的模式、“由內(nèi)及外，自上而下”模式以及綜合模式。新文化的推廣涉及到原有觀念的轉(zhuǎn)變、行為方式的調(diào)整，這往往會給購并雙方尤其是被并購方帶來較大的震動(dòng)，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。隨著文化推進(jìn)方案的執(zhí)行，新舊文化直接碰撞，文化沖突表現(xiàn)突出（如圖43）。為此，在文化整合過程中，要輔以較強(qiáng)的輿論導(dǎo)向、增加透明度、加強(qiáng)價(jià)值觀念的灌輸，增強(qiáng)對引起文化沖突關(guān)鍵點(diǎn)的監(jiān)控等來降低文化整合中造成的震動(dòng)幅度，減少不必要的耗損，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。同時(shí)，構(gòu)建新企業(yè)文化的傳播媒介——CIS（Corporate Identity System）系統(tǒng)，塑造富有個(gè)性的企業(yè)形象，以獲得社會公眾的認(rèn)同。圖43 文化沖突曲線模型所謂“由外及內(nèi)，層層深入”的模式，是指通過一些典型事件，使員工獲得一種認(rèn)識，然后將這種認(rèn)識制度化、固定下來，形成一些管理規(guī)則或某種模式，并進(jìn)一步使其成為企業(yè)中的一種意識、一種共同的價(jià)值觀或信念，最后這幾個(gè)方面高度統(tǒng)一，成為整合層次上的文化精神。由于在企業(yè)文化中，價(jià)值觀念或信念是核心層，企業(yè)管理規(guī)則、制度、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等是媒介層（中間層），員工行為表現(xiàn)等是外圍層，故此種模式取名“由外及內(nèi)，層層深入”的模式。例如海爾兼并紅星電器公司進(jìn)行文化整合就是采取這種模式。在海爾對紅星電器公司實(shí)施購并一周以后，海爾洗衣機(jī)有限公司（原紅星電器公司）就公開處理了由于責(zé)任心不強(qiáng)造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏插的質(zhì)檢員范萍，并展開了“范萍的上級應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？”的大討論，推行海爾“80/20原則”（即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)，管理者要承擔(dān)80%的責(zé)任）。范萍的上級、海爾洗衣機(jī)公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，降薪自罰并做出了書面檢查，同時(shí)馬上制訂措施，對洗衣機(jī)質(zhì)量管理體制進(jìn)行整改，這促進(jìn)了海爾OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式在海爾洗衣機(jī)有限公司（原紅星電器公司）的建立。在海爾全新理念的導(dǎo)向下，又開展了各項(xiàng)工作，比如建立了質(zhì)量保障體系、行之有效的獎(jiǎng)罰制度以及高效運(yùn)作機(jī)制，精簡干部，調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)，開拓了新市場。這樣，海爾的文化經(jīng)個(gè)案的積累，經(jīng)制度的鞏固，經(jīng)意識的強(qiáng)化，在被購并企業(yè)不斷得到增強(qiáng)、擴(kuò)充。企業(yè)文化的作用是通過文化的各個(gè)層面表現(xiàn)出來的，它的總效用也是由各層面的作用共同決定。而這種效用，又決定了對下一次事例的選取，對觀念的取舍。海爾文化的推進(jìn)就是這樣一個(gè)循環(huán)反復(fù)不斷吸取的過程。而“由內(nèi)及外，自上而下”模式恰恰與上述模式相反。它是指先從價(jià)值觀念入手，然后改變企業(yè)制度，改變職工的風(fēng)貌和企業(yè)的形象，最后形成新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。綜合模式則是兩種模式的綜合運(yùn)用。新文化在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)實(shí)施的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，通過理性化的行為和系統(tǒng)傳播方式，將合并后企業(yè)最具特色和優(yōu)勢的經(jīng)營理念和經(jīng)營行為定位到社會公眾的頭腦中去，塑造良好的企業(yè)形象，獲得公眾的認(rèn)可和支持。CIS系統(tǒng)由企業(yè)的理念識別系統(tǒng)MI(Mind Identity)，行為識別系統(tǒng)BI(Behavior Identity)和視覺識別系統(tǒng)VI(Visual Identity)三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。如圖44，實(shí)施CIS戰(zhàn)略，就是通過MI、BI、VI三個(gè)子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運(yùn)作，借助各類傳播方式和媒體，將有創(chuàng)意和鮮明個(gè)性的企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營行為傳遞給社會公眾，使社會公眾對企業(yè)及產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生偏愛、信賴的心理效應(yīng)和輿論氛圍?！D44 企業(yè)文化、CIS戰(zhàn)略、企業(yè)形象關(guān)系圖企業(yè)文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)企業(yè)員工對不同文化傳統(tǒng)的了解和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間溝通與理解，促使員工對新企業(yè)文化的認(rèn)同。其內(nèi)容包括對并購雙方現(xiàn)有文化差異的認(rèn)識，對新企業(yè)文化的了解，員工的文化敏感性訓(xùn)練，對文化溝通障礙及沖突的處理、跨文化語言的學(xué)習(xí)、地區(qū)環(huán)境的適應(yīng)等。通過培訓(xùn)，讓員工了解現(xiàn)有文化狀態(tài)與新企業(yè)文化的差距，以及進(jìn)行文化整合的必要性；了解新企業(yè)文化的構(gòu)建對員工的要求，怎樣進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，與不同文化背景交往的技巧等。通過相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，使員工增加了對企業(yè)經(jīng)營和公司現(xiàn)行決策的理解，促使并購雙方員工對新企業(yè)文化的認(rèn)同，改變并購雙方人員對對方所持的偏見，克服優(yōu)勢企業(yè)人員的優(yōu)越感和自大心理，強(qiáng)化每個(gè)員工對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，提高不同文化間的合作意識，維持新組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通和決策過程的效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和新企業(yè)的凝聚力。文化培訓(xùn)應(yīng)采取多樣化的培訓(xùn)形式，如專題講座、座談會、演講比賽、各種文化儀式等，同時(shí)應(yīng)將常規(guī)培訓(xùn)與環(huán)境的潛移默化相結(jié)合，將近期培訓(xùn)與遠(yuǎn)期培訓(xùn)相結(jié)合，只有這樣才能使培訓(xùn)工作扎實(shí)有效。強(qiáng)化新文化就比如是改變組織中的DNA，就像把一塊種植馬鈴薯的土地變成一個(gè)葡萄園，學(xué)者們普遍認(rèn)為這是可以實(shí)現(xiàn)的，但是隨著強(qiáng)化的深入進(jìn)行就會發(fā)現(xiàn)這不是一件簡單的工作。要融合兩個(gè)可能有排斥的組織文化，可解剖出其文化中的“基因點(diǎn)”，即雙方文化中有價(jià)值的恒久存在的基因密碼，對優(yōu)秀的進(jìn)行交合，對平庸的和低下的進(jìn)行摒棄。一個(gè)有生命的組織，文化是很難主動(dòng)要求“退伍”的，很難按照人們的想法形成一種新的模式，就像一個(gè)繁殖植物的細(xì)胞，他們可以在死去的植物體內(nèi)再生存幾年，當(dāng)環(huán)境變化適應(yīng)了他們的基本生存要求，這些細(xì)胞就會獲得新生。也許只有一個(gè)辦法可以消除其中的低劣細(xì)胞，既承認(rèn)它們的存在，隨著時(shí)間的推移根除它們。這樣，就能夠催生出一個(gè)整合的勃勃生機(jī)的并購企業(yè)新文化，造就生生不息的新的細(xì)胞體。強(qiáng)化新文化需要花費(fèi)幾年的時(shí)間，最后得到的也未必是原來預(yù)期想要的那個(gè)模型。重要的是合并的企業(yè)必須意識到，強(qiáng)化改造文化對于組織命運(yùn)的重要性，這個(gè)階段必須是深思熟慮的深入推進(jìn)和迅速有效的干涉改變。首先合并企業(yè)必須形成一個(gè)非常完整的構(gòu)思和概念，也就是把各種思想系統(tǒng)化，然后利用正式或非正式的場合進(jìn)行公開討論和廣泛的溝通。同時(shí)要密切關(guān)注企業(yè)的思想動(dòng)態(tài)，因?yàn)槠髽I(yè)成員的思想動(dòng)態(tài)在很大程度上反映出新文化同企業(yè)的融合程度，甚至，其中還預(yù)示著企業(yè)中新的動(dòng)態(tài)。在某個(gè)概念被員工接受前，必須一次次地對概念進(jìn)行審查，繼而進(jìn)行持續(xù)調(diào)整，揚(yáng)棄一些，再補(bǔ)充一些，使員工逐漸融入新文化中。第三就是制定一些切實(shí)可行的政策來支持這種新文化，這包括獎(jiǎng)勵(lì)、肯定工作業(yè)績、表揚(yáng)和公開競爭。這些強(qiáng)化措施是容易被員工接納的，因?yàn)閱T工們已經(jīng)有了足夠的心理準(zhǔn)備，而且他們也已經(jīng)認(rèn)識到，在這個(gè)合并后的新組織中，過去的工作方式和策略已經(jīng)不可能再支持已經(jīng)建立的新文化。對于新的價(jià)值觀，員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷抵觸－服從－認(rèn)同－身化的過程。只有達(dá)到身化以后，企業(yè)新的價(jià)值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，才能形成預(yù)期的企業(yè)文化所要求的共同價(jià)值觀。新文化在強(qiáng)化過程中，可能會使員工感到陌生和痛苦，管理層應(yīng)對員工的這種感情采取寬容的態(tài)度，允許員工通過一定的方式宣泄自己的感情，幫助員工走出文化整合的痛苦階段，是新合并企業(yè)管理層面臨的一個(gè)很大挑戰(zhàn)，管理者應(yīng)多向員工解釋新文化對他們發(fā)展的意義，使他們認(rèn)識到，了解和認(rèn)同新文化的過程應(yīng)該被看作是個(gè)人職業(yè)生涯中一次非常重要的學(xué)習(xí)機(jī)會。合并企業(yè)的新文化經(jīng)過梳理和提煉形成，通過企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)推廣傳播的深化，還需要對企業(yè)文化的適應(yīng)性和優(yōu)劣度進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的評測。企業(yè)文化評價(jià)體系是在企業(yè)文化深化和發(fā)展的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)內(nèi)容所建立的一系列用來衡量具體企業(yè)文化各構(gòu)成要素的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展程度的指標(biāo)。這些指標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)指標(biāo)體系，通過確定各項(xiàng)指標(biāo)的分值和相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，采用具體量化的方法準(zhǔn)確地對企業(yè)文化進(jìn)行評估，從而幫助企業(yè)決策者準(zhǔn)確認(rèn)識該企業(yè)文化發(fā)展的狀況，為文化的動(dòng)態(tài)調(diào)整和提升提供決策依據(jù)。企業(yè)文化的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的過程，但構(gòu)成企業(yè)文化的基本要素是不變的，這就為企業(yè)文化的評測提供了依據(jù)。為了能夠多角度、全方位地評價(jià)企業(yè)文化，選取的評價(jià)要素必須是關(guān)鍵的和全面的。《公司文化》一書的著者認(rèn)為構(gòu)成企業(yè)文化的要素有五項(xiàng)：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、禮節(jié)和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)。[2]張仁德、霍洪喜在《企業(yè)文化