【文章內(nèi)容簡介】 來源：羅長海、林堅，企業(yè)文化要義，清華大學出版社，2003在現(xiàn)有文化的基礎上創(chuàng)造一種新的文化形態(tài)不是一件容易的事，這種創(chuàng)造對合并的企業(yè)來說更加困難。這一階段往往伴隨著較大的改革舉措，如新的組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡或啟動較大的項目等。在有些合并的企業(yè)中，看起來兩個獨立的文化很難取得妥協(xié)，甚至在一些表象特征上都會產(chǎn)生較大的文化沖突，成為文化整合的障礙焦點。在德國“戴姆斯－奔馳”與美國的“克來斯勒”購并談判的最后，公司名稱問題成了“障礙焦點”，為此差一點談崩。德國人開始時曾經(jīng)堅決要求名稱要反映“戴姆斯－奔馳”公司的歷史及他們是合并公司較大部分的事實，堅持取名為“戴姆斯－奔馳－克來斯勒”公司，而克來斯勒同樣堅持要求把他們公司的名稱排在前面，建議取名為“克來斯勒－戴姆斯－奔馳”公司。最后，還是由實際生活經(jīng)驗得來的理智占了上風，解決的辦法是“戴姆斯－克來斯勒”公司這個名稱。德國人雖然對去掉“奔馳”這個名稱傷感，然而奔馳這個名稱還將繼續(xù)存在，因為，產(chǎn)品將保持“梅塞德斯－奔馳”的牌子。并購企業(yè)要創(chuàng)造新文化，必須明白他們想要的組織文化是什么，尤其重要的是新的核心目標、新的核心價值觀和經(jīng)營法則。只要有一個構(gòu)思完整的計劃，而不僅僅簡單的是人們應該怎樣做或怎樣想，最終就會建立一種人們普遍認同的“某些東西是有益于新組織的”的文化。在這一階段，整合領導小組和公司員工要努力創(chuàng)造新的規(guī)則，使企業(yè)員工有明確的行為導向，從而在思想上有一種獲得解放的感覺。這樣，新的企業(yè)文化就會找到自己的位置，就可能和經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)較好地融為一體，成為一個良好靈活的“合作伙伴”。為了使新文化得到明確，整合領導小組要和管理層以及雇員們進行多次關于信仰和使命的談話，新企業(yè)文化的最好設想一定會在這些談話中成為企業(yè)員工的共識。新企業(yè)文化體系的構(gòu)建一般包括以下幾個方面：首先是價值觀的問題，企業(yè)價值觀含于企業(yè)群體內(nèi)，具有慣性和傳遞性，是導向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。合并后新企業(yè)文化的提煉和創(chuàng)造，更在于企業(yè)價值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一，這也是企業(yè)文化整合的關鍵。先是要分析并購雙方現(xiàn)有價值體系中，文化優(yōu)劣成分對企業(yè)未來發(fā)展的影響程度，確定最有利于形成新企業(yè)文化的積極文化成分。在繼承這些文化成分的基礎上，根據(jù)并購企業(yè)自身的特點、目前的經(jīng)營環(huán)境、下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等，進行具體的設計定位，然后再經(jīng)過自上而下、自下而上多次反復聽取員工的各種意見，審慎篩選出符合本企業(yè)特點的價值觀體系。企業(yè)價值觀形成后，應對其內(nèi)容進行歸納整理，用最精練的語言表達出來，以有利于統(tǒng)一員工的思想行為。另外，企業(yè)價值觀確立要正確、科學，具有鮮明的特征，不能把價值標準定得過高或者盲目模仿，搬用其它優(yōu)秀企業(yè)的價值觀，而不考慮本企業(yè)的實際情況。制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領導機制、組織機構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此需要建立健全與預期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和較新的企業(yè)領導機制。企業(yè)在并購后，應當按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同深化了新文化在員工思想上的積淀。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀律感和歸屬感，企業(yè)的商標、標志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化其它要素一起產(chǎn)生作用，逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。同時，在企業(yè)文化內(nèi)部，由于職能、地域文化、性別、經(jīng)濟、教育背景等方面的差異，往往會產(chǎn)生不同的亞文化。這些不同的亞文化又在不同程度上保證著該文化團體（如企業(yè)的各個部門）的良好運作。所以，在企業(yè)購并文化整合過程中應該注意處理好各種亞文化，保證新企業(yè)的方方面面都能得到健康的發(fā)展。優(yōu)利公司是伯勒斯（Burroughs） 對斯伯瑞尤尼瓦克(Sperry Univac)收購后產(chǎn)生的一個新的企業(yè)。并購前，兩個企業(yè)都具有很長的歷史，都擁有優(yōu)越的企業(yè)文化和大批長期服務的雇員，被并購的公司曾經(jīng)是一個具有均勻且緩慢穩(wěn)步發(fā)展傳統(tǒng)的公司，收購公司在其近幾年歷史中則具有相反的特征。當宣布兩個公司實行合并后，在原有的兩個公司中，一部分人對公司的合并反應積極，另一部分人則反應消極。公司的合并會帶來對未來某種程度的擔心，這種情況是很典型的，這就需要創(chuàng)造新公司的內(nèi)聚力，有助于使兩個公司的工作人員在一起為新公司努力工作。加利福利亞職業(yè)心理學院和波士頓大學的心理學家對其提出了12條需要克服的由于并購所產(chǎn)生的不良影響：工作人員職位的變化；對未來的悲觀想法；各種不良的心理反應現(xiàn)象；管理危機；傳播混亂；對于控制的錯覺；文化沖突；人員不和；都想高人一頭；提防心理；患得患失；各行其是等。為了整合兩家公司，同時為消除斯伯瑞公司士氣消沉的現(xiàn)象，優(yōu)利公司一開始就為并購企業(yè)身份計劃進行了明確的定義：合并原有的兩個公司，在經(jīng)營管理的基礎上建設一個新公司，同時建立一個具有適應性的新企業(yè)文化體系。盡管伯勒斯是收購者，表現(xiàn)的過程卻是一種兼并。這是因為新的公司是對兩個公司的合并，而不是其中一個統(tǒng)治另一個。正如優(yōu)利的珍尼特勒曼說：“內(nèi)部人員必須相信這種思想的合法性，無所謂勝利者或者失敗者”?；谶@一點，新公司決定使用新的名稱表示兩者企業(yè)身份的最佳結(jié)合，從而形成一個新的組織。合并后的公司決定導入CI系統(tǒng)，取一個對雙方都合意的新名稱。一開始，有人建議叫“伯勒斯－斯伯瑞”公司，但是遭到原伯勒斯公司總裁的反對，他認為這會使后者的員工們難堪。最后決定叫UNISYS公司，它是英文UNITED INFORMATION SYSTEMS的首字母縮寫。該名稱獲得全體一致的擁護，并獲得很好的社會形象.這樣一個過程只有在總公司試圖整合兩種不同的企業(yè)文化，并且對如何創(chuàng)造新文化有明確的認識后才能進行。高級管理階層告訴雇員們，這樣做的目的只是為了將兩個公司合并起來，公司并不想在合并過程中隨意支配其它什么事情。在新的企業(yè)文化推進過程中，根據(jù)導入方式的不同，可以分為“由外及內(nèi)，層層深入”的模式、“由內(nèi)及外，自上而下”模式以及綜合模式。新文化的推廣涉及到原有觀念的轉(zhuǎn)變、行為方式的調(diào)整，這往往會給購并雙方尤其是被并購方帶來較大的震動，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。隨著文化推進方案的執(zhí)行，新舊文化直接碰撞，文化沖突表現(xiàn)突出（如圖43）。為此，在文化整合過程中，要輔以較強的輿論導向、增加透明度、加強價值觀念的灌輸，增強對引起文化沖突關鍵點的監(jiān)控等來降低文化整合中造成的震動幅度，減少不必要的耗損，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。同時，構(gòu)建新企業(yè)文化的傳播媒介——CIS（Corporate Identity System）系統(tǒng)，塑造富有個性的企業(yè)形象，以獲得社會公眾的認同。圖43 文化沖突曲線模型所謂“由外及內(nèi)，層層深入”的模式，是指通過一些典型事件，使員工獲得一種認識，然后將這種認識制度化、固定下來，形成一些管理規(guī)則或某種模式，并進一步使其成為企業(yè)中的一種意識、一種共同的價值觀或信念，最后這幾個方面高度統(tǒng)一，成為整合層次上的文化精神。由于在企業(yè)文化中，價值觀念或信念是核心層，企業(yè)管理規(guī)則、制度、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等是媒介層（中間層），員工行為表現(xiàn)等是外圍層，故此種模式取名“由外及內(nèi)，層層深入”的模式。例如海爾兼并紅星電器公司進行文化整合就是采取這種模式。在海爾對紅星電器公司實施購并一周以后，海爾洗衣機有限公司（原紅星電器公司）就公開處理了由于責任心不強造成選擇開關插頭插錯和漏插的質(zhì)檢員范萍，并展開了“范萍的上級應負什么責任？”的大討論，推行海爾“80/20原則”（即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯，管理者要承擔80%的責任）。范萍的上級、海爾洗衣機公司分管質(zhì)量的負責人觸動很大，降薪自罰并做出了書面檢查，同時馬上制訂措施，對洗衣機質(zhì)量管理體制進行整改，這促進了海爾OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式在海爾洗衣機有限公司（原紅星電器公司）的建立。在海爾全新理念的導向下，又開展了各項工作，比如建立了質(zhì)量保障體系、行之有效的獎罰制度以及高效運作機制，精簡干部，調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽，開拓了新市場。這樣，海爾的文化經(jīng)個案的積累，經(jīng)制度的鞏固，經(jīng)意識的強化，在被購并企業(yè)不斷得到增強、擴充。企業(yè)文化的作用是通過文化的各個層面表現(xiàn)出來的，它的總效用也是由各層面的作用共同決定。而這種效用，又決定了對下一次事例的選取，對觀念的取舍。海爾文化的推進就是這樣一個循環(huán)反復不斷吸取的過程。而“由內(nèi)及外，自上而下”模式恰恰與上述模式相反。它是指先從價值觀念入手，然后改變企業(yè)制度，改變職工的風貌和企業(yè)的形象，最后形成新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。綜合模式則是兩種模式的綜合運用。新文化在企業(yè)內(nèi)部推進實施的同時，還應當導入CIS戰(zhàn)略，通過理性化的行為和系統(tǒng)傳播方式，將合并后企業(yè)最具特色和優(yōu)勢的經(jīng)營理念和經(jīng)營行為定位到社會公眾的頭腦中去，塑造良好的企業(yè)形象，獲得公眾的認可和支持。CIS系統(tǒng)由企業(yè)的理念識別系統(tǒng)MI(Mind Identity)，行為識別系統(tǒng)BI(Behavior Identity)和視覺識別系統(tǒng)VI(Visual Identity)三個子系統(tǒng)構(gòu)成。如圖44，實施CIS戰(zhàn)略，就是通過MI、BI、VI三個子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運作，借助各類傳播方式和媒體，將有創(chuàng)意和鮮明個性的企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營行為傳遞給社會公眾，使社會公眾對企業(yè)及產(chǎn)品與服務產(chǎn)生偏愛、信賴的心理效應和輿論氛圍?！D44 企業(yè)文化、CIS戰(zhàn)略、企業(yè)形象關系圖企業(yè)文化培訓是為了加強企業(yè)員工對不同文化傳統(tǒng)的了解和適應能力，促進不同文化背景的人之間溝通與理解，促使員工對新企業(yè)文化的認同。其內(nèi)容包括對并購雙方現(xiàn)有文化差異的認識，對新企業(yè)文化的了解，員工的文化敏感性訓練，對文化溝通障礙及沖突的處理、跨文化語言的學習、地區(qū)環(huán)境的適應等。通過培訓，讓員工了解現(xiàn)有文化狀態(tài)與新企業(yè)文化的差距，以及進行文化整合的必要性；了解新企業(yè)文化的構(gòu)建對員工的要求，怎樣進行企業(yè)文化建設，與不同文化背景交往的技巧等。通過相關知識的學習，使員工增加了對企業(yè)經(jīng)營和公司現(xiàn)行決策的理解，促使并購雙方員工對新企業(yè)文化的認同，改變并購雙方人員對對方所持的偏見，克服優(yōu)勢企業(yè)人員的優(yōu)越感和自大心理，強化每個員工對不同文化環(huán)境的適應性，提高不同文化間的合作意識，維持新組織內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關系，保持企業(yè)內(nèi)信息流的暢通和決策過程的效率，加強團隊協(xié)作精神和新企業(yè)的凝聚力。文化培訓應采取多樣化的培訓形式，如專題講座、座談會、演講比賽、各種文化儀式等，同時應將常規(guī)培訓與環(huán)境的潛移默化相結(jié)合，將近期培訓與遠期培訓相結(jié)合，只有這樣才能使培訓工作扎實有效。強化新文化就比如是改變組織中的DNA，就像把一塊種植馬鈴薯的土地變成一個葡萄園，學者們普遍認為這是可以實現(xiàn)的，但是隨著強化的深入進行就會發(fā)現(xiàn)這不是一件簡單的工作。要融合兩個可能有排斥的組織文化，可解剖出其文化中的“基因點”，即雙方文化中有價值的恒久存在的基因密碼，對優(yōu)秀的進行交合，對平庸的和低下的進行摒棄。一個有生命的組織，文化是很難主動要求“退伍”的，很難按照人們的想法形成一種新的模式，就像一個繁殖植物的細胞，他們可以在死去的植物體內(nèi)再生存幾年，當環(huán)境變化適應了他們的基本生存要求，這些細胞就會獲得新生。也許只有一個辦法可以消除其中的低劣細胞，既承認它們的存在，隨著時間的推移根除它們。這樣，就能夠催生出一個整合的勃勃生機的并購企業(yè)新文化，造就生生不息的新的細胞體。強化新文化需要花費幾年的時間，最后得到的也未必是原來預期想要的那個模型。重要的是合并的企業(yè)必須意識到，強化改造文化對于組織命運的重要性，這個階段必須是深思熟慮的深入推進和迅速有效的干涉改變。首先合并企業(yè)必須形成一個非常完整的構(gòu)思和概念，也就是把各種思想系統(tǒng)化，然后利用正式或非正式的場合進行公開討論和廣泛的溝通。同時要密切關注企業(yè)的思想動態(tài)，因為企業(yè)成員的思想動態(tài)在很大程度上反映出新文化同企業(yè)的融合程度，甚至，其中還預示著企業(yè)中新的動態(tài)。在某個概念被員工接受前，必須一次次地對概念進行審查，繼而進行持續(xù)調(diào)整，揚棄一些，再補充一些，使員工逐漸融入新文化中。第三就是制定一些切實可行的政策來支持這種新文化，這包括獎勵、肯定工作業(yè)績、表揚和公開競爭。這些強化措施是容易被員工接納的，因為員工們已經(jīng)有了足夠的心理準備，而且他們也已經(jīng)認識到，在這個合并后的新組織中，過去的工作方式和策略已經(jīng)不可能再支持已經(jīng)建立的新文化。對于新的價值觀，員工內(nèi)心轉(zhuǎn)變往往經(jīng)歷抵觸－服從－認同－身化的過程。只有達到身化以后，企業(yè)新的價值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，才能形成預期的企業(yè)文化所要求的共同價值觀。新文化在強化過程中，可能會使員工感到陌生和痛苦，管理層應對員工的這種感情采取寬容的態(tài)度，允許員工通過一定的方式宣泄自己的感情，幫助員工走出文化整合的痛苦階段，是新合并企業(yè)管理層面臨的一個很大挑戰(zhàn)，管理者應多向員工解釋新文化對他們發(fā)展的意義，使他們認識到，了解和認同新文化的過程應該被看作是個人職業(yè)生涯中一次非常重要的學習機會。合并企業(yè)的新文化經(jīng)過梳理和提煉形成，通過企業(yè)文化網(wǎng)絡推廣傳播的深化，還需要對企業(yè)文化的適應性和優(yōu)劣度進行系統(tǒng)、科學的評測。企業(yè)文化評價體系是在企業(yè)文化深化和發(fā)展的基礎上，按照企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)內(nèi)容所建立的一系列用來衡量具體企業(yè)文化各構(gòu)成要素的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展程度的指標。這些指標構(gòu)成了一個指標體系，通過確定各項指標的分值和相應的評分標準，采用具體量化的方法準確地對企業(yè)文化進行評估，從而幫助企業(yè)決策者準確認識該企業(yè)文化發(fā)展的狀況，為文化的動態(tài)調(diào)整和提升提供決策依據(jù)。企業(yè)文化的發(fā)展是一個動態(tài)、復雜的過程，但構(gòu)成企業(yè)文化的基本要素是不變的，這就為企業(yè)文化的評測提供了依據(jù)。為了能夠多角度、全方位地評價企業(yè)文化，選取的評價要素必須是關鍵的和全面的?！豆疚幕芬粫闹哒J為構(gòu)成企業(yè)文化的要素有五項：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、禮節(jié)和儀式、文化網(wǎng)絡。[2]張仁德、霍洪喜在《企業(yè)文化