【文章內(nèi)容簡介】 浪費(fèi)。 決策=理性＋直覺 娃哈哈的重要決定都是由總經(jīng)理拍案敲定的。宗慶后每年三分之二的時(shí)間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個(gè)中國。娃哈哈企業(yè)的決策大多是在宗慶后在跑市場一線的基礎(chǔ)上的得出的理性分析以及個(gè)人敏銳的商業(yè)直覺做出的。 在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價(jià)值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設(shè)計(jì)都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。在宗慶后敏銳地商業(yè)靈感支配下，娃哈哈率先使用了“實(shí)證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術(shù)性，但對受眾有煽動(dòng)性，能直接拉升銷售業(yè)績。 組織結(jié)構(gòu)圖  獨(dú)特的營銷網(wǎng)絡(luò)——聯(lián)銷體 娃哈哈創(chuàng)立的獨(dú)特的聯(lián)銷體銷售模式，將3000多個(gè)一級經(jīng)銷商、3萬4萬個(gè)二級經(jīng)銷商和娃哈哈綁定在一起。娃哈哈的聯(lián)銷體銷售模式不同于可口可樂和百事可樂的直營體系，也不同于健力寶批發(fā)市場模式。娃哈哈的聯(lián)銷體模式與兩樂相比，更好地整合了社會(huì)資源，企業(yè)成本低，可以轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢。再者市場推廣速度快，另外較易實(shí)施“農(nóng)村路線”，形成局部優(yōu)勢。娃哈哈通過廣告強(qiáng)力拉動(dòng)，強(qiáng)力沖開市場，造成銷售預(yù)期，再通過網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)力推動(dòng)，完成市場推進(jìn)。這一極度的“封閉式銷售”架構(gòu)（即經(jīng)銷商之間劃區(qū)而治，互不串貨，違反者會(huì)遭嚴(yán)厲處罰，乃至取消經(jīng)銷商資格），使得其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)保持了非常穩(wěn)定的價(jià)格體系。 組織結(jié)構(gòu)圖娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司 X省/區(qū)分公司 特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約二級批發(fā)商 特約二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售終端 特約一級批發(fā)商 第三篇 娃哈哈典型案例分析 3. 娃哈哈典型案例綜述 娃哈哈企業(yè)20年來，創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡是有其必然性的。較強(qiáng)的企業(yè)文化、宗慶后個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺是娃哈哈創(chuàng)造一個(gè)個(gè)娃哈哈神話的的根源。娃哈哈的過去是輝煌的，但是在今日看來娃哈哈仍然是成功的嗎？達(dá)能并購案的出現(xiàn)是否意味著娃哈哈的企業(yè)文化和企業(yè)運(yùn)營已經(jīng)出現(xiàn)了問題？看似成功的非?？蓸肥欠衲茉谖磥砣匀槐３殖晒?，還是會(huì)應(yīng)驗(yàn)“非常可樂，非死不可”的詛咒？從娃哈哈的發(fā)展歷程來看，娃哈哈神話的時(shí)代已經(jīng)過去了，在當(dāng)今市場上娃哈哈與競爭對手的博弈應(yīng)該如何取勝？面對種種的不可知，我們不禁疑問：娃哈哈能否笑到最后？ 下面，我們將通過娃哈哈史上被譽(yù)為最成功的“非?？蓸贰币约笆雇薰萑肜Ь车摹斑_(dá)能并購”案進(jìn)行深入分析，從而探討，娃哈哈能否笑到最后，在當(dāng)今市場中娃哈哈怎樣才能笑到最后。 案例分析一：非?？蓸?，非常成功？ 【案例回顧】 1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?，中國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。 自1998年夏季直到1999年春季，非?？蓸窂V告促銷攻勢如潮，市場推進(jìn)進(jìn)度迅速攀升，1999年下半年，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場占有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個(gè)別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。 然而經(jīng)歷了最初的強(qiáng)勁發(fā)展勢頭后，非?？蓸泛芸焱Ｏ铝四_步。據(jù)零點(diǎn)調(diào)查公司2000年10月的市場調(diào)查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有％％，兩者之和幾乎是80％，可口可樂的年銷售量更高達(dá)。2001年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非常可樂的占有率一直在10％到15％之間徘徊。 正當(dāng)所有人都感嘆，一個(gè)令國人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強(qiáng)手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段傳奇般的經(jīng)營神話的時(shí)候，形勢的急轉(zhuǎn)直下，也讓暫時(shí)的振奮鼓舞馬上變成了警醒和深思。  產(chǎn)品定位——從農(nóng)村開始？ 非常可樂從誕生之日起，就聲稱是“中國人自己的可樂”，明顯可見其針對中國市場，打民族牌的用意。其預(yù)期的是一條傳統(tǒng)的單一發(fā)展線路，即： 障礙？ 障礙？ 國內(nèi)農(nóng)村市場 國內(nèi)城市市場 國際市場 失誤一：把立足點(diǎn)放在農(nóng)村消費(fèi)者，忽略了城市消費(fèi)者乃至國外消費(fèi)者崇尚前沿、流行的消費(fèi)心理和消費(fèi)需求。 產(chǎn)品設(shè)計(jì)——模仿還是抄襲？ 下面是三種可樂產(chǎn)品的設(shè)計(jì)比較。 非?？蓸?可口可樂 百事可樂 我們明顯可以看到三種可樂產(chǎn)品以下特點(diǎn)： 特點(diǎn) 非常可樂 可口可樂 百事可樂 款式 罐裝、塑料瓶裝 罐裝、塑料瓶裝、 玻璃瓶裝 罐裝、塑料瓶裝、 紙杯裝 顏色 紅，白，少量黃色 紅，白 紅，白，藍(lán) 形狀 近似圓柱形（塑料瓶裝） 曲線型（塑料瓶裝，玻璃瓶裝） 近似圓柱形（塑料瓶裝） 倒錐形（紙杯裝） 容量 335毫升（罐裝） 600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝） 2升（塑料瓶裝） 335毫升（罐裝） 200毫升（玻璃瓶裝）600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝） 335毫升（罐裝） 150毫升（紙杯裝） 600毫升（塑料瓶裝）（塑料瓶裝）2升（塑料瓶裝） 失誤二：非常可樂與“兩樂”有很多相似之處。既沒有突破，也缺少個(gè)性和新意，沒有突出“中國”這一文化概念。這也與其宣傳的“獨(dú)特的民族特色”有悖。企業(yè)沒有在產(chǎn)品上寄托一種個(gè)性化的，流行、時(shí)尚的前沿文化。而只是廣義地宣傳“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰?。這種徘徊在主流文化邊緣的產(chǎn)品很難為消費(fèi)者記住，并且單純的模仿更會(huì)給消費(fèi)者留下不好的印象，為市場所不接受。 產(chǎn)品定價(jià)——注定了低價(jià)策略？ 農(nóng)村市場是可口可樂相對沒有開發(fā)的市場上。如果非?？蓸仿氏冗M(jìn)入，我們可將此情況簡化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。注意，可樂，對于農(nóng)村消費(fèi)者，可以近似認(rèn)為是一種奢侈品，因而富有價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益上升。 雙方的博弈樹（Game Tree）如下： 低價(jià) （25，25） 可口可樂 低價(jià) 正常 （20，5） 非?？蓸? 正常 低價(jià) （5，20） 可口可樂 正常 （10，10） 我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是雙方都選擇低價(jià)。這樣雙方基本上平分了農(nóng)村市場?？梢哉f，非?？蓸返牡蛢r(jià)策略在農(nóng)村市場確實(shí)能為其爭奪到半壁江山。 可口可樂在城市及國際市場已經(jīng)占有較大市場份額，非常可樂要打入該市場，也必須首先改變價(jià)格策略。同樣地，我們將此情況簡化為完全信息的動(dòng)態(tài)博弈。注意，可樂，對于一般消費(fèi)者，特別是年輕的消費(fèi)群體，可以近似認(rèn)為是一種必需品，因而缺乏價(jià)格彈性。價(jià)格下降會(huì)使銷售收益下降。 雙方的博弈樹（Game Tree）如下： 低價(jià) （8，8） 可口可樂 低價(jià) 正常 （2，8） 非?？蓸? 正常 低價(jià) （15，5） 可口可樂 正常 （1，10） 我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，均衡結(jié)果是可口可樂選擇正常價(jià)格，而非?？蓸凡坏貌贿x擇低價(jià)。市場份額可口可樂遠(yuǎn)大于非?？蓸?。 據(jù)此我們可以看出，低價(jià)雖然可以幫助非?？蓸废鄬^好地參與到城市市場的競爭中，但卻步履蹣跚，并不會(huì)帶來太大的優(yōu)勢和強(qiáng)有力的競爭力。 失誤三：要打破其尷尬的市場僵局，不得不采取低價(jià)策略。 產(chǎn)品宣傳——缺少明星氣質(zhì)？ 失誤四：相比于百事可樂借助一大批明星、時(shí)尚音樂作為宣傳，非?？蓸返奈幕滋N(yùn)就顯得異常單薄：既沒有一個(gè)典型的代言人，也沒有可以作為消費(fèi)者為之津津樂道的亮點(diǎn)。非?？蓸穬H僅是一種供人解渴的飲料，而百事可樂是時(shí)尚，是流行。 此外，無論是可口可樂還是百事可樂都在各種宣傳手段，例如電視廣告、宣傳海報(bào)、網(wǎng)絡(luò)做足了功夫、非?？蓸凤@得黯然失色。 企業(yè)組織——活在當(dāng)下？ 一、娃哈哈創(chuàng)新意識還有待提高，整個(gè)企業(yè)缺乏這種激發(fā)戰(zhàn)斗力的氛圍。 凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿。然而非?？蓸返膭?chuàng)新有限。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無關(guān)。非?？蓸方o人的感覺總是在跟著可口可樂走，并沒有推陳出新。產(chǎn)品訴求與可口可樂越來越接近，但在總策劃上顯然略遜一籌。如果遇到對手的強(qiáng)力對抗，非?？蓸穬?yōu)勢不大。 何謂創(chuàng)新，或產(chǎn)品推陳出新，或產(chǎn)品形式、包裝推陳出新，或服務(wù)的推陳出新。不僅如此，創(chuàng)新應(yīng)該深入到企業(yè)的各個(gè)角落去。娃哈哈缺乏一種明顯的創(chuàng)新導(dǎo)向，這與宗慶后的“穩(wěn)健”不無關(guān)系?？v觀娃哈哈近幾年的發(fā)展，顯然沒有很好地達(dá)到創(chuàng)新的要求，無論是從企業(yè)內(nèi)部的員工管理制度，還是從市場營銷戰(zhàn)略，無論是從產(chǎn)品的開發(fā)，還是從企業(yè)的發(fā)展策略，都在呼喚著一種創(chuàng)新的“活力”。 二、娃哈哈的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式不能適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的需要。 “非?？蓸贰痹诎l(fā)展的過程中出現(xiàn)的一個(gè)阻礙是自身一手創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”的商業(yè)模式。隨著時(shí)代的發(fā)展，娃哈哈的營銷策略顯得有點(diǎn)跟不上節(jié)奏了。 娃哈哈的“聯(lián)銷體”商業(yè)模式如下： 這種商業(yè)模式顯露出的弊端總結(jié)如下： 組織結(jié)構(gòu)圖娃哈哈企業(yè)總部A省/區(qū)分公司X省/區(qū)分公司 特約一級批發(fā)商 特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商特約一級批發(fā)商商特約二級批發(fā)商特約二級批發(fā)商 二級批發(fā)商 二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售終端 維持供應(yīng)鏈上經(jīng)銷商忠誠度的動(dòng)力出現(xiàn)衰退。只有娃哈哈不斷推出強(qiáng)勢產(chǎn)品、熱銷產(chǎn)品，才能夠有高利潤，才能維持價(jià)值鏈上的利益分享，也才能維持經(jīng)銷商的忠誠度。但是在產(chǎn)品越同質(zhì)化的今天，借助差異化優(yōu)勢來擴(kuò)大市場越來越難，經(jīng)銷商獲利越來越難，獲利空間越來越低。當(dāng)經(jīng)銷商的利益受到侵蝕，這種利益共同體不再穩(wěn)定。 “聯(lián)銷體”商業(yè)模式的運(yùn)用具有局限性?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式是娃哈哈在發(fā)展飲料行業(yè)時(shí)發(fā)展和運(yùn)用起來的，其適用性只在于飲料行業(yè)。娃哈哈在童裝行業(yè)卻仍然使用該商業(yè)模式，服裝行業(yè)得不到有力發(fā)展的實(shí)踐證明，這種商業(yè)模式不是通式，并不適用于服裝行業(yè)。 “聯(lián)銷體”的商業(yè)模式，使娃哈哈始終維持在二三線市場?！奥?lián)銷體”的商業(yè)模式適合中國流通業(yè)態(tài)分散狀態(tài)下的利益共同體，在流通高度集中的一二線市場并不適用，娃哈哈想靠此模式打入國際市場更是不可能。在二三線市場也向高度集中的趨勢發(fā)展的今天，“聯(lián)銷體”模式使企業(yè)面臨著生存危機(jī)。 三、競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制落后，人才匱乏。 非常可樂的整個(gè)策劃、推廣等過程都是宗慶后嚴(yán)格按照自己的思路監(jiān)督打造的，其他的人員僅僅是執(zhí)行而已，很少有自己的思路、理念在里面。這對于我們來說有點(diǎn)不可思議，一個(gè)這么大的企業(yè)，產(chǎn)品的打造和推廣居然是老總一手包辦了，這說明什么呢？娃哈哈的用人機(jī)制出現(xiàn)了問題！娃哈哈應(yīng)該正視自身的機(jī)制上的缺陷，在部門的分工和激勵(lì)機(jī)制上實(shí)現(xiàn)質(zhì)的轉(zhuǎn)變?；蛘呶覀兛梢钥匆幌峦薰暮唵谓M織結(jié)構(gòu)圖： 如上圖所示，總經(jīng)理直接控制各個(gè)部門和分公司，沒有任何中間環(huán)節(jié)?？偨?jīng)理對各部、分公司采取分級授權(quán)管理，各部、分公司直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的組織架構(gòu)同樣為強(qiáng)調(diào)高效、執(zhí)行的文化理念服務(wù)。由此可知，娃哈哈公司式一個(gè)寬管理跨度的組織。寬管理跨度在一定程度上固然好，但是合適的管理跨度受到很多因素的影響：如下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力等等。 宗慶后在接受媒體采訪時(shí)也愿意承認(rèn)：“娃哈哈現(xiàn)在的確出現(xiàn)了一些問題?！彼傅膯栴}是“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部的競爭機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)新的要求。 組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理 XX省分公司 XX分公司 XX省分公司 我們知道，一個(gè)企業(yè)不是一個(gè)人的戰(zhàn)斗，而是企業(yè)全個(gè)隊(duì)伍的進(jìn)軍，娃哈哈的發(fā)展應(yīng)該建立和完善內(nèi)部的競爭機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)起大家的積極性，利用起整個(gè)企業(yè)的人力資源，使企業(yè)運(yùn)作的更加高效。可以說娃哈哈已經(jīng)有了做跨國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是后備的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必須面臨的問題。 四、品牌深度上匱乏，自身定位缺乏遠(yuǎn)見。 今天，我們已經(jīng)站到了新世紀(jì)的門檻里，品牌國際化已不再是個(gè)有沒有準(zhǔn)備好的問題，而是“要么吃，要么被吃”的問題，而非?？蓸啡岳в凇爸袊俗约旱目蓸贰边@個(gè)牢籠，其實(shí)質(zhì)是品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的矮化。 追溯到企業(yè)的定位層面，娃哈哈自身的定位不夠明朗，沒有適應(yīng)時(shí)代的潮流。 首先，娃哈哈發(fā)展一直打著“民族品牌”的旗號，這本身沒有錯(cuò)，但是其對民族品牌的定位就出現(xiàn)了少許偏頗。打造中華民族的民族品牌，不必要盲目排外，不必要過分強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立，在國際化的今天，獨(dú)立于世界是不可能的。就非?？蓸穪碚f，抱定“中國人自己的可