【正文】 這多少可以解釋其旗下的非常可樂(lè)在兩樂(lè)的夾縫中艱難生存的窘境，也可以說(shuō)明娃哈哈的社會(huì)反響不高的現(xiàn)狀。這也為娃哈哈加強(qiáng)其宣傳力度提供了方向?？梢?jiàn)娃哈哈參與社會(huì)公益事業(yè)的影響力并不高。 你對(duì)娃哈哈最深刻的印象是？（可多選） A、它的產(chǎn)品（%）B、它的廣告（%） C、它的企業(yè)形象（%）D、沒(méi)什么深刻的印象（8%）E、其他（5%） 分析： 你對(duì)娃哈哈最深刻的印象是？（可多選）%%%8%5%它的產(chǎn)品它的廣告它的企業(yè)形象沒(méi)什么深刻的印象其他 同學(xué)們對(duì)娃哈哈的企業(yè)形象和廣告關(guān)注度不高，多少說(shuō)明了其宣傳力度上的缺失。這個(gè)結(jié)果多少有些出乎我們小組同學(xué)的意外，但也為我們小組研究這個(gè)論題提供了更加充分的理由。這說(shuō)明娃哈哈的企業(yè)文化在一定程度上還是得到了普及，但鑒于比例并不高，并且同學(xué)們可能帶有猜測(cè)地填選，形勢(shì)仍不容樂(lè)觀。 你知道以下哪些屬于娃哈哈 “家”的 企業(yè)文化？（可多選） A、“健康你我他，歡樂(lè)千萬(wàn)家”（67%） B、凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家（%） C、敬業(yè)愛(ài)崗、能上能下、崇尚科學(xué)、精益求精（%） D、爭(zhēng)取成為多個(gè)行業(yè)的龍頭。 平時(shí)購(gòu)買可樂(lè)，你通常選擇： A、可口可樂(lè)（%）B、百事可樂(lè)（%）C、非?？蓸?lè)（1%）D、其他 分析： 平時(shí)購(gòu)買可樂(lè)，你通常選擇%%1%可口可樂(lè)百事可樂(lè)非常可樂(lè) 選擇非?？蓸?lè)的同學(xué)幾乎沒(méi)有。這與大學(xué)生運(yùn)動(dòng)、活力的特征是相符合的。調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果及分析如下： 你知道娃哈哈的品牌代言人是誰(shuí)嗎？ A、知道，是___________________（%） B、不知道（%） 分析： 你知道娃哈哈的品牌代言人是誰(shuí)嗎？知道, %不知道, %知道不知道絕大部分同學(xué)都選擇“知道”，并能答出王力宏、謝娜等代言人，說(shuō)明娃哈哈的品牌形象還是基本上建立起來(lái)了的。 這篇論文帶給我們的感動(dòng)，仍在繼續(xù)，不斷繼續(xù)，永遠(yuǎn)繼續(xù)…… 5. 參考資料 參考文獻(xiàn)： 《管理學(xué)》，Stephen P. Robbins，Mary Coulter，中國(guó)人民大學(xué)出版社 《經(jīng)濟(jì)學(xué)》（第16版），Paul A. Samuelson，William D. Nordhaus，機(jī)械工業(yè)出版社 Principles of Economics(3rd Edition)，N. Gregory Mankiw， China Machine Press 《娃哈哈營(yíng)銷革命》，周錫冰，海天出版社 《娃哈哈方法》，高超，中國(guó)工人出版社 《博弈論教程》，王則柯，李杰，中國(guó)人民大學(xué)出版社 參考網(wǎng)站： 6. 附錄——調(diào)查問(wèn)卷 大學(xué)生作為年輕消費(fèi)者的重要群體，對(duì)飲料產(chǎn)品的需求很具有代表性。為了一個(gè)共同的目標(biāo)，我們走到了一起；為了一個(gè)共同的目標(biāo)，我們付出了很多；為了一個(gè)共同的目標(biāo)，我們收獲了許多。 此時(shí)此刻，在大家的殷切期盼和不懈努力下，論文終于大功告成?！? 確定好企業(yè)以后，接下來(lái)就是瘋狂的信息轟炸了。企業(yè)文化博大精深，成功的企業(yè)都是相似的，不幸的企業(yè)各有各的不幸。但是，沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)苦，沒(méi)有一個(gè)人怨累，有的只是大家的團(tuán)結(jié)一心，有的只是大家的共同目標(biāo)，有的只是大家的執(zhí)著追求?！? “多少個(gè)早晨，朦朧的睡眼張開(kāi)，開(kāi)始讓文字進(jìn)入眼簾；多少個(gè)晚上，凌晨一兩點(diǎn)時(shí)，電腦還在奮斗，臺(tái)燈依然辛勤。在自學(xué)《管理學(xué)》的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)自學(xué)一本書(shū)遠(yuǎn)比聽(tīng)課困難，聽(tīng)課的時(shí)候老師會(huì)把重點(diǎn)難點(diǎn)講清楚講明白，這時(shí)我們就可以忽略某些不太典型的案例；而自學(xué)的時(shí)候，很多東西都要自己去閱讀、思考、品味，但又沒(méi)有參考答案，所以，自學(xué)需要較高的學(xué)習(xí)能力和領(lǐng)悟能力。在篩選、提煉資料的過(guò)程中，我們想要的資料很多是“眾里尋他千百度”依然不見(jiàn)蹤影，但是在其他組員的幫助下，讓我們“驀然回首”“資料卻在燈火闌珊處”。他們倆都是第一次參加這樣全校區(qū)的學(xué)術(shù)比賽，逸仙班的學(xué)業(yè)很是繁重，但他們都努力克服重重困難，堅(jiān)持到底，為論文的貢獻(xiàn)了不可或缺的力量?？粗L(zhǎng)達(dá)二十多頁(yè)的論文，忍不住會(huì)心一笑。慎重固然重要，但是過(guò)于保守就有礙發(fā)展，娃哈哈應(yīng)該把這個(gè)度再放開(kāi)一些，相信只要正視與外企的合作，積極探索應(yīng)對(duì)的方案，逐漸給自身注入一種新的文化，取得的效果會(huì)更加好！另外，娃哈哈還缺乏一種走出去的意識(shí)，企業(yè)發(fā)展到一定程度就必須面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，無(wú)論現(xiàn)在是不是時(shí)候，娃哈哈都應(yīng)該看得更遠(yuǎn)，時(shí)刻準(zhǔn)備著。 娃哈哈在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，顯得有點(diǎn)“固執(zhí)”，因而沒(méi)有能夠很好處理和利用與外國(guó)企業(yè)的關(guān)系，封閉的文化往往很難有突破，我們覺(jué)得娃哈哈應(yīng)該重新審視國(guó)際化這個(gè)機(jī)遇，把握好分寸，端正與外企打交道的心態(tài)。國(guó)門的開(kāi)放，國(guó)際經(jīng)濟(jì)交往的日益頻繁，娃哈哈的傳統(tǒng)文化也要慢慢的做出適應(yīng)性的改變了。 發(fā)展篇——正視全球化 走開(kāi)放發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)健中抓住經(jīng)濟(jì)全球化的機(jī)遇，慎重地引進(jìn)來(lái)，穩(wěn)健地走出去 企業(yè)要發(fā)展，必須認(rèn)清楚它發(fā)展的大環(huán)境。娃哈哈陷入尷尬的發(fā)展境地。 而且，原有的品牌形象限制了新產(chǎn)品的發(fā)展，新產(chǎn)品的發(fā)展對(duì)品牌的凝聚力產(chǎn)生稀釋作用。娃哈哈企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，從“喝”到“食”到“用”，娃哈哈把不關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品建立在一個(gè)品牌之上，這種把所有雞蛋放在一個(gè)籃子里的做法，風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。 娃哈哈的單一品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致品牌延伸乏力、品牌公信力下降。它能提高員工保留率，調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高填補(bǔ)空缺的速度。娃哈哈可以效仿這種做法，建立起一種制度，隨時(shí)為企業(yè)管理層輸送有能力的干部，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展。 世界500強(qiáng)的CEO中，有170多個(gè)是GE（通用電氣）培養(yǎng)出來(lái)的，他們都在GE的儲(chǔ)備干部研究班學(xué)習(xí)過(guò)。余世維過(guò)說(shuō)：“公司在內(nèi)部培養(yǎng)人才應(yīng)該從干部?jī)?chǔ)備（MA）開(kāi)始。 樹(shù)人篇——人才發(fā)展篇 建立起干部?jī)?chǔ)備制度，維持發(fā)展的穩(wěn)定 娃哈哈在市場(chǎng)上面的動(dòng)作比較多，十幾年來(lái)發(fā)展得比較快比較好，這是值得我們肯定的，但是我們可以看到，在另一方面，對(duì)“家里”的關(guān)注似乎相對(duì)少些。宗慶后需要逐漸的放權(quán)，一步一步地培養(yǎng)起得力的幫手，設(shè)立副總經(jīng)理一直，最終實(shí)現(xiàn)改變直管的局面。然而，企業(yè)還要繼續(xù)發(fā)展，沒(méi)了宗總，娃哈哈應(yīng)該怎么走下去，這是一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題。自娃哈哈創(chuàng)立以來(lái)，這種特殊的模式一直延續(xù)到現(xiàn)在，歷史也說(shuō)明它是成功的，至少目前企業(yè)在這種模式下運(yùn)行沒(méi)有出現(xiàn)什么大問(wèn)題。 優(yōu)求篇——組織運(yùn)營(yíng)管理 逐漸改變現(xiàn)有的組織模式，給企業(yè)注入新的活力 宗慶后以后很難會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)宗慶后，因?yàn)樽趹c后的存在，娃哈哈具備培養(yǎng)宗慶后的土壤。奶粉、石油、房地產(chǎn)等方面，娃哈哈都想過(guò)或者嘗試過(guò)涉足。無(wú)可否認(rèn)，娃哈哈自成立以來(lái)發(fā)展還比較平穩(wěn)，這與宗慶后慎重的個(gè)性有很大關(guān)系，但是，只要回顧娃哈哈走過(guò)的路，我們不難看出發(fā)展的“隨意性”。站在奧運(yùn)會(huì)、世界杯、CBA等各大體育賽事的巨大商機(jī)面前，要努力把握，有主人翁的意識(shí)。要突出“健康”的人文理念，娃哈哈必須更積極投身社會(huì)公益事業(yè)和各項(xiàng)熱點(diǎn)活動(dòng)。 在“家”文化的指導(dǎo)下，要突出“精彩”“歡樂(lè)”的文化取向，非?？蓸?lè)要盡量選擇與年輕人生活貼切的各種商品作為其文化的載體，例如與快餐行業(yè)——鄉(xiāng)村基、真功夫的長(zhǎng)期合作，與MP3\MP4制造商、各手機(jī)制造商、電腦廠商密切合作。我們小組，以深厚的中國(guó)文化為依托，以娃哈哈企業(yè)文化為基礎(chǔ)，結(jié)合消費(fèi)者，設(shè)計(jì)出非?？蓸?lè)的文化發(fā)展路線圖： 中國(guó)文化 企業(yè)文化 （WaHaHa） 非常可樂(lè) 精彩 歡樂(lè) 健康 （Wonderful） （Happy） （Healthy） 年輕人的主流文化 社會(huì)文化 （3）將企業(yè)文化融入主流文化中（Leading Cuture） 產(chǎn)品是企業(yè)文化的重要載體，企業(yè)文化則是產(chǎn)品的根基。 農(nóng) 村（國(guó)內(nèi)） 國(guó)際市場(chǎng) 城 市（國(guó)內(nèi)） （2）產(chǎn)品具生命力(Energetic Production) 產(chǎn)品的文化是企業(yè)和消費(fèi)者雙方共同作用的產(chǎn)物。 具體應(yīng)做到： （1）定位高瞻遠(yuǎn)矚（High Position） 采用“三位一體”的立體式定位，可以更快、更廣地拓展產(chǎn)品的生存空間。為此針“非常可樂(lè)”要生存發(fā)展，我們認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行整改。深入分析，我們認(rèn)為娃哈哈沒(méi)有堅(jiān)持站在消費(fèi)者的立場(chǎng)，無(wú)論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是宣傳造勢(shì)，都徘徊在主要市場(chǎng)和主流文化的邊緣。 TO WIN THE GAME 產(chǎn)品層面 我們以“非?？蓸?lè)”為例進(jìn)行說(shuō)明。宗慶后并沒(méi)有掌握國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)認(rèn)識(shí)不清，因此10年前簽訂《商標(biāo)使用合同》的他只是單純地認(rèn)為，這是達(dá)能對(duì)娃哈哈企業(yè)品牌形象及其生產(chǎn)銷售能力的認(rèn)可和肯定。對(duì)娃哈哈發(fā)展的過(guò)份自信，使得宗慶后在10年的合資過(guò)程中放松了對(duì)達(dá)能的警惕，以至于達(dá)能強(qiáng)制并購(gòu)時(shí)，娃哈哈顯得措手不及。娃哈哈自成立以來(lái)的發(fā)展勢(shì)如破竹，更是強(qiáng)化了宗慶后的信心?！痹谧趹c后看來(lái)，娃哈哈能夠只依靠自己的力量在市場(chǎng)上游刃有余，越做越大，越做越強(qiáng)。宗慶后在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》的采訪中，說(shuō)道：“（與達(dá)能）合資時(shí)，我們沒(méi)從銀行貸過(guò)款，并且銀行里一直就存有近10億的現(xiàn)金。宗慶后過(guò)于狹隘的民族觀念，排斥甚至鄙視外資的思想，導(dǎo)致了他輕視市場(chǎng)的險(xiǎn)惡，為娃哈哈陷入困境的埋下了伏筆。與達(dá)能合作，但并不聽(tīng)取合資方意見(jiàn)，甚至多次提出“娃哈哈不缺少資金，要合資就必須按照娃哈哈的意思辦，否則把錢拿回去的”的威脅。宗慶后雖想把娃哈哈企業(yè)推向國(guó)際化，走向世界，但是宗慶后卻始終沒(méi)有接納和認(rèn)同世界市場(chǎng)的游戲規(guī)則。 第一，宗慶后狹隘的排他性文化思想。宗慶后具有強(qiáng)勢(shì)文化的思想，大權(quán)獨(dú)攬，不設(shè)副總經(jīng)理，親自跑市場(chǎng)，他的鐵腕控制力無(wú)疑是創(chuàng)造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經(jīng)卻使娃哈哈面臨著被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。娃哈哈 “勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開(kāi)拓、自強(qiáng)不息” 的企業(yè)精神，正是企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后在總結(jié)個(gè)人經(jīng)歷的基礎(chǔ)上提出來(lái)的。 二、娃哈哈企業(yè)文化根本上是宗慶后的個(gè)人文化的體現(xiàn)。娃哈哈只具有20多年的歷史，相比于國(guó)際上的具有較長(zhǎng)歷史的企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍然是稚嫩的。之所以，在達(dá)能提出收購(gòu)?fù)薰?1%的非合資公司時(shí)，宗慶后發(fā)出“達(dá)能是惡狼，從一開(kāi)始就設(shè)圈套”的呼喊，對(duì)達(dá)能的惡意并購(gòu)只能做出無(wú)奈的反應(yīng)。娃哈哈企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到“家”的概念，在今天以國(guó)際市場(chǎng)為舞臺(tái)的背景下，應(yīng)該是“大家”，是無(wú)國(guó)界的。同時(shí)，宗慶后認(rèn)為達(dá)能不了解中國(guó)市場(chǎng)的狀況，達(dá)能的迅速發(fā)展得益與娃哈哈的合作。但是，娃哈哈企業(yè)，沒(méi)能很好的把握這個(gè)度，陷入了過(guò)于狹隘的思想中。娃哈哈的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國(guó)家”。 一、娃哈哈企業(yè)思想封閉，不能適應(yīng)市場(chǎng)國(guó)際化，資本運(yùn)作無(wú)國(guó)界的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式?？v觀整個(gè)娃哈哈的整個(gè)發(fā)展歷程，娃哈哈陷入這樣的境地是有著一定的必然性的。 深度剖析 這場(chǎng)10年的合資歷程以及今天達(dá)能和娃哈哈的并購(gòu)與反并購(gòu)斗爭(zhēng)，其實(shí)演繹的事是資本市場(chǎng)的博弈。2006年11月起，娃哈哈的經(jīng)銷商除了繼續(xù)與合資公司下屬的銷售公司簽訂合同之外，還需與杭州娃哈哈食品飲料營(yíng)銷有限公司簽訂合同，并要求各經(jīng)銷商處辦理該銷售公司金卡賬戶外，尚需在該營(yíng)銷公司開(kāi)立金卡賬戶，經(jīng)銷商的所有貸款都將分別打入兩個(gè)不同的賬戶。 另一方面，從娃哈哈而言，當(dāng)初的合作是為了獲取技術(shù)，宗慶后欲實(shí)行的是“市場(chǎng)換技術(shù)”的策略。進(jìn)一步而言，達(dá)能并購(gòu)?fù)薰约捌渌恍┐笃髽I(yè)的行為，顯然不是為了將這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)壯大，而是為了資本運(yùn)作——將企業(yè)股權(quán)低價(jià)收購(gòu)后再在國(guó)際市場(chǎng)上出售或上市，以套取巨額資金和利潤(rùn)。并購(gòu)是達(dá)能獲取高利潤(rùn)最直接的方式。 從達(dá)能而言，并購(gòu)是其戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的手段?！弊趹c后提及當(dāng)年簽署的商標(biāo)使用合同追悔莫及，“由于本人的無(wú)知與失職，給娃哈哈的品牌發(fā)展帶來(lái)了麻煩與障礙，現(xiàn)在再不亡羊補(bǔ)牢進(jìn)行補(bǔ)救，將會(huì)有罪于企業(yè)和國(guó)家！” 娃哈哈與達(dá)能的資本博弈 從當(dāng)初的完美聯(lián)姻，到高調(diào)決裂，達(dá)能和娃哈哈彼此演繹的，實(shí)際是一樣典型的資本博弈。 20070509 娃哈哈達(dá)能暫時(shí)“休戰(zhàn)”或重回談判桌。 20070412 達(dá)能對(duì)娃哈哈發(fā)出“通牒”限宗慶后30天履約。 娃哈哈與達(dá)能談判進(jìn)程如下： 20070403 娃哈哈遭遇達(dá)能強(qiáng)行并購(gòu)，宗慶后稱陷入圈套。 『娃哈哈與達(dá)能高調(diào)決裂』 2006年，達(dá)能以《商標(biāo)使用合同》中的一條款：娃哈哈集團(tuán)“不應(yīng)許可除娃哈哈達(dá)能合資公司外的任何其他方使用商標(biāo)”為