【文章內(nèi)容簡介】 ；數(shù)據(jù)收集：人力資源部。成本控制指標客稱:可比采購成本降低率；指標定義:按代表性物料品仲(重點是A類物品)計算的與上午同期比較或巧業(yè)界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統(tǒng)的費用分攤額；設(shè)立目的:降低物料采購綜合成本；數(shù)據(jù)收集:生產(chǎn)總部。（四）生產(chǎn)系統(tǒng)組織增幅指標名稱:及時齊套發(fā)貨率增長率；指標定義:指在計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)按照訂貨合同及時齊套正確發(fā)貨的產(chǎn)值占計劃產(chǎn)值的比率；設(shè)立目的:反映生產(chǎn)系統(tǒng)和公司整體的合同履約能力；數(shù)據(jù)收集:市場部。生產(chǎn)率提高指標名稱:人均產(chǎn)值增長率；指標定義:計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)總產(chǎn)值與平均員工人數(shù)之比；設(shè)立目的:反映生產(chǎn)系統(tǒng)的勞動生產(chǎn)率，促使其減人增效；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。成本控制指標名稱:制造費用率降低率；指標定義:產(chǎn)品制造成本中制造費用所占比率的降低率；設(shè)立目的:促使生產(chǎn)系統(tǒng)降低制造費用；指標定義:產(chǎn)品(含元器件)一次性通過生產(chǎn)過程各階段檢驗的批次占全部生產(chǎn)批次的比率的提高率；設(shè)立目的:提高制造質(zhì)量，降低制造質(zhì)量成本；數(shù)據(jù)收集:管理工程部。（五）財經(jīng)管理系統(tǒng)組織增幅指標名稱:凈利潤增長率；指標定義:計劃期內(nèi)，凈利潤增長率；設(shè)立目的:旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監(jiān)控，促使公司最終成果的增長；數(shù)據(jù)收集:管理工程部。生產(chǎn)率提高指標名稱:財經(jīng)管理人員比例降低率；指標定義:計劃期內(nèi)，華為技術(shù)財經(jīng)管理系統(tǒng)人員平均數(shù)占公司員工平均數(shù)的比例降低率；設(shè)立目的:旨在促進財經(jīng)管理系統(tǒng)減人、增效；數(shù)據(jù)收集:人力資源部。成本控制指標名稱:管理費用率降低率；指標定義:計劃期內(nèi)，公司管理費用支出(不含研發(fā)費用)占銷售收人的比率的降低率；設(shè)立目的:促使財經(jīng)管理系統(tǒng)通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率；數(shù)據(jù)收集:管理工程部。七、存在問題橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財務(wù)），導致應(yīng)行使的“檢查和調(diào)衡”的職能不夠?！獙τ陉P(guān)系整個公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒有很強的推動力。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務(wù)和檢查，因此它們的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權(quán)。職能部門缺少對服務(wù)水平的關(guān)注，例如:IT部門不向它所服務(wù)的部門收取費用，也無法與服務(wù)對象達成一致的服務(wù)水平。橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題?？己酥笜嗽诜纸獾礁鱾€部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益于分解過細，如中研的計劃及時完成率，是從產(chǎn)品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵Ramp。D的人只關(guān)注自已一塊的成績，而越來越少地考慮下游環(huán)節(jié)。華為目前在考核指標方面也存在一定的問題，過分強化部門的績效，還需進一步探討。公司的高層管理沒有發(fā)育起來。從小到大，公司在管理方法上應(yīng)很有所改變。公司小的時候，只要有能人會看公司各方面的情況，拿出主意來，其他的人只需要聽了去做就行了。而公司大了，會把個人的經(jīng)驗給稀釋了，造成每天都是開會、救火。所以公司還有一個根本的問題就是如何搞好從小到大的轉(zhuǎn)型。公司的管理不能依靠個人，公司大了，其運作只能靠管理體系和制度。第三部分、企業(yè)文化華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，為了抓住機遇，不顧手中的資源，奮力牽引，憑著他們的艱苦奮斗，遠見卓越和超人膽略，使公司初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)中，公司逐漸淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理，管理的基礎(chǔ)是公司的文化，文化不是在第二次創(chuàng)業(yè)時產(chǎn)生的，而是在第一次創(chuàng)業(yè)就有非常合理的內(nèi)涵，然后在第二次創(chuàng)業(yè)中將它抽象、總結(jié)、提高，升華成為文化。創(chuàng)新、奉獻、團結(jié)合作和開放是華為文化的精髓，在這種文化氛圍中，華為呈現(xiàn)出旺盛的活力，獲得持續(xù)的增長。一、主要內(nèi)容華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永不進入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業(yè)界最佳，以遠大的目標規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現(xiàn)。堅持按大于10％的銷售收入撥付研究經(jīng)費，堅持在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢，貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值。不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。實行基于能力主義的職能工資制。在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。讓最有責任心的擔任最重要職務(wù)。實行職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)。廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習。在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用華為卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。緊緊圍繞在電子信息技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展，不受其他投資機會所誘惑。高度重視核心技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)。遵循在自主開發(fā)基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離正確的方向。愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是華為凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是華為企業(yè)文化的精髓。實事求是是華為行為的準則。君子取之以道，堅持以精神基準。堅決反對空洞的理想，做好本職工作。培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人。華為的企業(yè)文化是建立在國家文化的基礎(chǔ)上的。華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式，也要發(fā)生了根本的變化，不創(chuàng)新才是最大的風險，知識雇傭資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國。強調(diào)員工的敬業(yè)精神，選拔和培養(yǎng)全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。二、文化特點樹立了共同的遠景和價值觀。華為公司曾請許多專家教授幫助，結(jié)合其實際情況，起草了華為的《基本法》。在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統(tǒng)的演繹。如“華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)?！薄皼Q不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?，“為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通訊列強之林；我們不單純追求規(guī)模上的擴展，而是使自己更優(yōu)秀……”。共同的遠景是組織成員共同愿望的一種具體狀態(tài)或一種景象，它與“理想”相似，但又有不同，遠景是客觀，現(xiàn)實和具體的。作為一種共同的遠景是發(fā)自內(nèi)心的，有強大的內(nèi)在沖動和外在感召力，按照P圣吉的說法，在人類的活動中，很少有象共同的遠景那樣具有強大的力量，使人難于抗拒，難以放棄。華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發(fā)揮了強大的作用，成為強大的動力。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。華為公司的宗旨，核心價值觀，基本目標等文化的構(gòu)成的內(nèi)容明確化，經(jīng)過全員的全面討論，不是領(lǐng)導拍腦袋寫下的，因此，它有廣泛的代表性，并得到廣大員工的認同，形成強大的凝聚力。一個公司的文化不是幾句話就能表達清楚的，但是其許多基本的假設(shè)和理念必須以文字予以明確化，這就是華為公司的《基本法》。它的制定并不是為了嘩眾取寵，而是以務(wù)實的態(tài)度進行的。在制定的過程中，公司在各種場合動員干部員工參與討論，廣大員工也以極大的熱情參與其中。提出了許多建議和意見。結(jié)果，在這一過程中，《基本法》的理念如同春雨潤物一樣滲入華為人的心田，起草的過程成為一場文化運動，公司的文化建設(shè)取得一次飛躍。當文化被多數(shù)人所接受時，它就形成了一個“場”，具有強大的感召力，無論公司怎樣變化，人員怎樣流動，公司都能保持其文化特色。華為的文化的是以人為本。公司認為“華為的大多數(shù)人是愿意負責和合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的”，他明確規(guī)定，“華人的全體員工無論職位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我們事業(yè)可持續(xù)增長的內(nèi)在需求”。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現(xiàn)自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現(xiàn)得更有主動性，更愿意合作，更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監(jiān)督的方式卻能夠達到高效率。鼓勵創(chuàng)新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發(fā)表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領(lǐng)域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創(chuàng)新，要做好準備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要有創(chuàng)造性地工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，要防止經(jīng)驗主義，從而實現(xiàn)一次次的升華。華為鼓勵員工去“犯錯誤”，當然不能犯重復性的錯誤，而是要犯因為創(chuàng)新，因為探索未知領(lǐng)域而不可避免的錯誤。什么都不做，則永遠不會有錯誤發(fā)生；要創(chuàng)新，不要怕犯錯誤。因此，華為公司的內(nèi)部刊物上，可以見到員工勇于暴露問題，剖析自己，把經(jīng)驗教訓與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創(chuàng)新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創(chuàng)意、改進等源源不斷地涌現(xiàn)出來。開放的文化。一個高效創(chuàng)新的組織，對內(nèi)對外都必須有開放的態(tài)度。樂于接受新鮮的事物、樂于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴格的等級制度不利于開放的原因之一就是目光專注地組織的內(nèi)部，而內(nèi)部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現(xiàn)為：對外，華為公司強調(diào)要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結(jié)成了利益共同體；對內(nèi)，則強調(diào)部門是公司的資源要向大家開放，實現(xiàn)資源共享。它開放的文化，也可以體現(xiàn)在它的辦公場所中，各個部門的辦公室的門永遠是打開的，走廊一側(cè)的墻是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人對工作造成干擾，人們可以自由出入進行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室顯得高高在上，神秘莫測。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更愿意袒露自己的真實想法。合作的文化。無論是在團隊的內(nèi)部還是在整個公司都必須展開緊密的合作。公司促進合作，激發(fā)對話、產(chǎn)生創(chuàng)意、在創(chuàng)新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強調(diào)“集體奮斗”，強調(diào)資源共享，強調(diào)充分利用求助系統(tǒng)，正是建立在對于創(chuàng)造活動群體動力特點的認識基礎(chǔ)上的。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰(zhàn)，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現(xiàn)自己的價值。華為員工的口號“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”正是公司合作文化的生動寫照。華為公司把合作的群體稱為“狼群”，在創(chuàng)新實踐中表現(xiàn)出強大的威力。關(guān)心的文化。華為明確地寫道“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)、愛生活是我們凝聚力的源泉”，落到實際處，則培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人、要尊敬父母、幫助兄弟姐妹，對親人負責，在此基礎(chǔ)上關(guān)心他人。平常關(guān)心同事，以及周圍有困難的人，進而修養(yǎng)好個人，才會關(guān)心祖國前途。公司關(guān)心員工，領(lǐng)導關(guān)心下屬，員工相互關(guān)心、關(guān)心公司、關(guān)心客戶。在華為，關(guān)心的文化使公司呈現(xiàn)出一種大家庭的氛圍。奉獻的文化。產(chǎn)業(yè)報國一直是華為人的共同追求，也是華為企業(yè)文化的重要內(nèi)涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，毫不隱瞞提出為所在的社區(qū)做貢獻，特別是為自己家人的幸福而努力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神圣使命的驅(qū)使下，華為人表現(xiàn)出了極強的奉獻精神。在華為，員工不計報酬，自愿地加班加點工作、趕進度是家常便飯。正是這種奉獻精神，使華為獲得了超過其他企業(yè)的發(fā)展速度。樹立員工的自豪感，有利于刺激創(chuàng)新。自豪感也作為創(chuàng)新的結(jié)果出現(xiàn)并得到加強。自豪的文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新思想?！俺晒Ψ敝吵晒Α?，在過去成功的基礎(chǔ)上建立“自豪的文化”時，人們對于自己的信心也就得到加強，從而更可能去冒風險。對其他的員工感到自豪，則更能實現(xiàn)團隊的合作。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創(chuàng)新能力。華為公司培養(yǎng)員工對于自己作為華為人的驕傲。其中一個有趣的做法是:華為公司聯(lián)系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設(shè)施等，只要是華為的員工到此消費都可以得到打折優(yōu)惠，這樣使員工們得到實惠的同時，也牢記這是因為自己是華為人，是公司的實力和成功在外受到尊敬的結(jié)果，從而增強對公司的自豪感。三、文化建設(shè)華為的企業(yè)文化可以說深入每一位華為員工的心中，華為的企業(yè)文化為何有如此強大的魅力？華為是怎樣建設(shè)他的企業(yè)文化？我們認為華為文化的建設(shè)是靠以下途徑：華為企業(yè)文化的創(chuàng)建過程中得到了員工的廣泛討論和認可。華為《基本法》中的每一條都經(jīng)過全體員工的討論，聽取員工的意見。在討論的過程中，員工不知不覺地接受了華為的文化。新員工必須接受企業(yè)文化的教育。新員工進入華為以后，必須通讀《基本法》，公司會邀請有關(guān)參與制定《基本法》的專家和老員工對新員工進行企業(yè)文化的宣傳和教育。利用內(nèi)部報刊對企業(yè)文化進行宣傳。在華為有許多內(nèi)部的宣傳資料，如《華為人報》、《管理優(yōu)化報》、《華為技術(shù)報》、《華為文摘》等等。它們對華為文化進行廣泛的宣傳。公司的榮譽部通過塑典型，號召員工學習。榮譽部每期都會評出各種榮譽，對獲獎?wù)哌M行精神和物質(zhì)上的獎勵，號召大家向他們學習。這樣，公司的文化就深入人心。四、文化反思公司的企業(yè)文化是根植于員工心目中的價