【正文】 。 綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供并購企業(yè)選擇： 當并購發(fā)生在相關產業(yè)(如橫向兼并戰(zhàn)略)且并購方是多元化企業(yè)時，可以選擇融合式文化整合模式。網友評論 0 條 進入論壇內容摘要：　 企業(yè)并購過程不僅僅是企業(yè)間有形資產和無形資產的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合過程，也是企業(yè)文化從解構到重構的過程。并購過程很迅速，但是華立進入新公司以后，不但難以產生整合效益，而且分散消耗了華立決策層的精力，最終以撤出而告終。正是基于華立對并購過程中文化整合策略的重視，華立集團在資本市場上實現了迅速延伸，繼并購ST川儀后，并購ST恒泰、昆明制藥，直至菲利浦在美國的CDMA技術中心，文化整合策略屢試不爽。當企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構即可宣告解散。我看見有人把瓶裝水放入冰箱以替換我們的冷飲。這個階段的工作過程就好比是購房的經歷：未來的購房者駕車兜風，光顧當地的商店，跟居民聊天，以便對周圍環(huán)境有個感性認識。企業(yè)經過若干年的發(fā)展，在顧客、職員、領導的想象中，企業(yè)將變成什么樣；為什么人們覺得有必要重新界定企業(yè)的經營優(yōu)勢；有沒有感覺到在并購后企業(yè)的不適應，存在哪些心理的抵觸和沖突；公司的遠景展望是如何產生和傳播的；人們的工作如何與企業(yè)的經營戰(zhàn)略一致；怎樣才能得到上級的認可和獎勵等。針對并購雙方企業(yè)文化的類型和現狀，可以確定文化整合模式的選擇及文化整合的總體思路。德國人開始時曾經堅決要求名稱要反映“戴姆斯－奔馳”公司的歷史及他們是合并公司較大部分的事實，堅持取名為“戴姆斯－奔馳－克來斯勒”公司，而克來斯勒同樣堅持要求把他們公司的名稱排在前面，建議取名為“克來斯勒－戴姆斯－奔馳”公司。為了使新文化得到明確，整合領導小組要和管理層以及雇員們進行多次關于信仰和使命的談話，新企業(yè)文化的最好設想一定會在這些談話中成為企業(yè)員工的共識。當宣布兩個公司實行合并后，在原有的兩個公司中，一部分人對公司的合并反應積極，另一部分人則反應消極。勒曼說：“內部人員必須相信這種思想的合法性，無所謂勝利者或者失敗者”。這樣一個過程只有在總公司試圖整合兩種不同的企業(yè)文化，并且對如何創(chuàng)造新文化有明確的認識后才能進行。圖43 文化沖突曲線模型所謂“由外及內，層層深入”的模式，是指通過一些典型事件，使員工獲得一種認識，然后將這種認識制度化、固定下來，形成一些管理規(guī)則或某種模式，并進一步使其成為企業(yè)中的一種意識、一種共同的價值觀或信念，最后這幾個方面高度統(tǒng)一，成為整合層次上的文化精神。企業(yè)文化的作用是通過文化的各個層面表現出來的，它的總效用也是由各層面的作用共同決定。新文化在企業(yè)內部推進實施的同時，還應當導入CIS戰(zhàn)略，通過理性化的行為和系統(tǒng)傳播方式，將合并后企業(yè)最具特色和優(yōu)勢的經營理念和經營行為定位到社會公眾的頭腦中去，塑造良好的企業(yè)形象，獲得公眾的認可和支持。重要的是合并的企業(yè)必須意識到，強化改造文化對于組織命運的重要性，這個階段必須是深思熟慮的深入推進和迅速有效的干涉改變。新文化在強化過程中，可能會使員工感到陌生和痛苦，管理層應對員工的這種感情采取寬容的態(tài)度，允許員工通過一定的方式宣泄自己的感情，幫助員工走出文化整合的痛苦階段，是新合并企業(yè)管理層面臨的一個很大挑戰(zhàn)，管理者應多向員工解釋新文化對他們發(fā)展的意義，使他們認識到，了解和認同新文化的過程應該被看作是個人職業(yè)生涯中一次非常重要的學習機會。為了能夠多角度、全方位地評價企業(yè)文化，選取的評價要素必須是關鍵的和全面的。 設某合并企業(yè)文化的評價要素集為A=(ａ１,ａ２,ａ３,ａ４,ａ５) =(價值觀, 行為規(guī)范, 環(huán)境適應性, 企業(yè)形象, 文化網絡)，各評價要素的權數分配為C=(,)，權數的確定可以由專家組估測，也可以用數學方法計算。但是，如果說我從過去三年多的時間里能學到點什么的話，那么就是改變戰(zhàn)略要比改變文化容易得多。哈佛大學教授弗雷德里克?謝勒1987年曾對過去百年間公司兼并做過詳盡的考察，他得出的最終結論是：將近70%的合并“沒有收效，只有1／3的合并達到預期的效果。而企業(yè)文化整合又是在并購后整合過程中最困難的任務，因為文化的整合涉及到對人的思想和行為的改變。認同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；如果不是認同，而是進行反抗，或者說是抗阻，企業(yè)就難以成功，也難以取得好的效益。|b 前面提到了文化整合，但其實“整合”這個詞用的并不十分確切，更確切的詞應該是“融合”。這種學習是行為、認知和情感的并發(fā)過程。|bo克雷夫廷和弗羅斯特說：“我們相信，通過管理文化來改變一個組織的努力會產生積極的而不是強加的結果，這樣的努力產生的結果同樣是有決定性的。這需要領導者在主觀上重視企業(yè)文化因素，并想辦法了解各自原有團隊的企業(yè)文化，并在組織結構、制度和流程方面進行適度的變革，下面是企業(yè)文化融合管理中的一些基本的原則：（1） 強加一種不需要的文化并不是一個解決的辦法。 （5） 在雙方之間建立“橋梁”。由于沒有其他競爭主體的參與，兩大集團難以通過充分競爭真正提高自身的實力。 那么，集團公司如何管理多重利益相關者，進行企業(yè)文化的整合與重組呢？ 第一步，承認利益相關者的權利與利益 集團企業(yè)應該承認利益相關者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。集團下屬公司在獨立經營自身業(yè)務的同時，應該有機會參與到集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與文化建設中來。人們越來越意識到：在世界經濟日趨一體化的背景下，想要讓企業(yè)立于不敗之地，惟有通過擴大企業(yè)規(guī)模，或重置資產，才有可能從真正意義上達到增強企業(yè)實力的目的。一般來說，大的誤區(qū)大概有以下三類：　　=文化優(yōu)勢　　這種情況最常出現在企業(yè)并購時，獲勝的企業(yè)會認為自己是勝方文化就一定會有優(yōu)勝，于是就覺得失敗一方必須無條件的遵從。這是因為，不僅被接管的企業(yè)文化中也有合理的成分，而且文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點，也需要等待時日。要真正使企業(yè)文化發(fā)揮積極的作用，就必須留有時間來讓它確實貫徹到企業(yè)的最深層。為了避免這種狀況的出現，加強并購后企業(yè)的凝聚力，我們只能在秉著求同存異的原則下，來制定具體的策略，盡可能地在不同的文化傳統(tǒng)中尋求相似的地方，以此作為新企業(yè)文化的起點?！　　　∥幕卣髅黠@意味著雙方的企業(yè)文化都是被證明了的有效的文化。只是怎樣去界定，則需要兩個文化間的溝通，聯合工作組、非正式的活動都是有利的交流工具?！　?chuàng)建混合文化的優(yōu)點在于這種文化更適應新公司的實際情況，但另一方面，由于它的進程比較慢，成本、風險就會比較大。雙方的沖突在于是否由日方來控制編輯工作，如果是的話，在日本給一些公司特殊待遇是平常的事，而在美國則是不合適的；如果不是，那么意味著在一個日本人控制的出版公司要沿用美國的運營方式。新公司由此決定，在經過挑選的幾個集中職能的支持下，兩個公司暫時繼續(xù)單獨運作。這種注入的文化就相當于是激活企業(yè)生命力的因素了。他們針對這件事情展開了大討論，最后，一位質量負責人也承擔了應負的管理責任，被加以罰款。但是，這種混合文化并不等同于第一種情況的混合文化。　　三、結語　　企業(yè)文化整合是企業(yè)并購實施階段中非常重要的環(huán)節(jié)，但同時，它也是最難以把握的。目前的商業(yè)環(huán)境外，對公司未來擴大規(guī)模也是很有利的。不過，有的時候，我們可能不得不改變一些具體的措施來適應具體的環(huán)境，如三九集團在并購雅安制藥廠后，向后者移植了“三九模式”，但為了照顧當地的特殊文化，還是將最高領導干部與最低職位之間的工資差額從18：1縮小到5：1左右。這時，溝通和嚴明的紀律就顯得尤為重要。確實，文化強加常常會使企業(yè)陷入困境，最終導致并購的失敗。協同效應的過程緩慢比起強行進行文化整合所產生的風險要小得多。當企業(yè)的并購發(fā)生在不同市場的服務范圍時，企業(yè)文化整合最好的辦法就是保持雙方文化的獨立性。公司也有意識地避免從每個公司中任意選取形成一個平衡組合體，而是將兩種文化混合為一個可持續(xù)的新文化。要創(chuàng)建這種文化，首先就必須找出雙方的優(yōu)勢，然后再在這種優(yōu)勢上決定新的企業(yè)文化。溝通工作在制定整合戰(zhàn)略的時候也是非常重要的，應采取怎樣的文化整合方式、整合后的企業(yè)文化應是怎么樣的，這都需要雙方的溝通，有了溝通，才不會出現文化強加的現象，制定出來的戰(zhàn)略也才容易得到貫徹。企業(yè)文化相對于技術、組織等而言，更多的屬于一種“軟”件，它更多體現于人們的行為和觀念里，而人們的行為和觀念是不可能像“硬”件一樣容易達到統(tǒng)一的。無論是哪種情況，企業(yè)一般都會創(chuàng)建出一種幾乎完全不符合實際的文化，它完全脫離了原有企業(yè)的實際情況，我們知道：文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點，而如果一種文化完全脫離實際，不僅實施起來非常困難，也有可能最終只落得個紙上空談，對企業(yè)一點實際效果都沒有。很多企業(yè)就是因為這個原因而導致并購失敗的?！　∫?、并購中企業(yè)文化整合容易出現的誤區(qū)　　隨著市場競爭的日趨激烈，人們越來越認識到企業(yè)文化建設的重要。有效的授權可以使下屬企業(yè)自行解決子公司利益相關者的管理問題，但是，在集團利益尋求一致的時候，他能否認同這個集團的理念和價值觀，他能否積極的配合、參與促進集團健康發(fā)展的活動。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經營目標，而不是盲目的擴張；在公司凈收入減少時，管理人員不應該繼續(xù)領取高額工資。這使得集團公司的管理任務變成一種非常困難的平衡活動。人們需要時間來接受新的企業(yè)文化這個事實。 （3） 診斷、評估、分析并描述現有的文化?！眧bo并非所有兼并都需要進行文化融合。一旦群體擁有共同的信念，這種感知、思考、感覺和行為的無意識的模式就會提供意義、穩(wěn)定性和安全感。那樣非常好。把管理和文化有機地結合起來要處理的就是人（people）與（affair）之間的關系，如管理和文化動因模型圖中所示。此時，才恍然大悟，“噢，是文化出了問題”。%，2004年第四季度虧損4億元的“業(yè)績炸彈”%，有分析師說，TCL業(yè)績的主要困難來自于TCL湯姆遜和TCL阿爾卡特兩個合資公司。|bo企業(yè)并購作為企業(yè)資本增長和社會資源有效配置的重要方式，具有使企業(yè)資本快速增長、降低進入和退出市場壁壘、提高資源配置效率等優(yōu)勢。企業(yè)文化是一個多元、動態(tài)、綜合的概念，評價企業(yè)文化應從企業(yè)文化評價要素的整體性和相關性等方面把握企業(yè)文化的現狀與發(fā)展趨勢。表41 專家評測表上表可表示為5*5矩陣，將其變換為單因素模糊評判矩陣R： 行為規(guī)范——企業(yè)日常生活中的慣例和常規(guī)，由此產生員工的工作態(tài)度和行為方式。企業(yè)文化評價體系是在企業(yè)文化深化和發(fā)展的基礎上，按照企業(yè)文化的結構內容所建立的一系列用來衡量具體企業(yè)文化各構成要素的發(fā)展現狀和發(fā)展程度的指標。第三就是制定一些切實可行的政策來支持這種新文化，這包括獎勵、肯定工作業(yè)績、表揚和公開競爭。也許只有一個辦法可以消除其中的低劣細胞，既承認它們的存在，隨著時間的推移根除它們。其內容包括對并購雙方現有文化差異的認識，對新企業(yè)文化的了解，員工的文化敏感性訓練，對文化溝通障礙及沖突的處理、跨文化語言的學習、地區(qū)環(huán)境的適應等。而“由內及外，自上而下”模式恰恰與上述模式相反。范萍的上級、海爾洗衣機公司分管質量的負責人觸動很大，降薪自罰并做出了書面檢查，同時馬上制訂措施，對洗衣機質量管理體制進行整改，這促進了海爾OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式在海爾洗衣機有限公司（原紅星電器公司）的建立。新文化的推廣涉及到原有觀念的轉變、行為方式的調整，這往往會給購并雙方尤其是被并購方帶來較大的震動，甚至產生抵觸情緒。一開始，有人建議叫“伯勒斯－斯伯瑞”公司，但是遭到原伯勒斯公司總裁的反對，他認為這會使后者的員工們難堪。為了整合兩家公司，同時為消除斯伯瑞公司士氣消沉的現象，優(yōu)利公司一開始就為并購企業(yè)身份計劃進行了明確的定義：合并原有的兩個公司，在經營管理的基礎上建設一個新公司，同時建立一個具有適應性的新企業(yè)文化體系。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同深化了新文化在員工思想上的積淀。先是要分析并購雙方現有價值體系中，文化優(yōu)劣成分對企業(yè)未來發(fā)展的影響程度，確定最有利于形成新企業(yè)文化的積極文化成分。并購企業(yè)要創(chuàng)造新文化，必須明白他們想要的組織文化是什么，尤其重要的是新的核心目標、新的核心價值觀和經營法則。這一階段往往伴隨著較大的改革舉措，如新的組織結構的建立、管理層的調整、人員的精簡或啟動較大的項目等。如圖42所示，根據對企業(yè)文化要素數據的計量，企業(yè)文化導向的診斷可以用一個模型來解決。調研階段可以分為以觀察企業(yè)外部形象、行為方式、制度結構和相關資料研讀的初步調研；以高層、中層訪談以及員工座談為主的展開調研；以探討核心價值觀體系和工作理念為主的重點部門和重點高層人員的深度訪談和以調研問卷為主的后續(xù)補充。這樣，通過多方面溝通和交流來消除企業(yè)文化沖突的不確定因素，不斷提高各類人員對新企業(yè)文化的認同感，使新的企業(yè)文化在被兼并企業(yè)中植根并成長起來?！眲趥愃谷诤闲〗M的工作效率是驚人的。華立通過與被并購企業(yè)進行充分溝通，在溝通中植入新的企業(yè)文化和管理模式，革新舊的文化狀態(tài)，改變了企業(yè)的面貌，增加了企業(yè)的市場競爭力。華立集團在并購過程的正反兩個案例充分說明了文化整合過程的重要性。參考資料：北大縱橫并購企業(yè)文化整合過程全解2006617 11:14:13 根據企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。在整合過程中并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優(yōu)點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化整合。為了避免這些情況的發(fā)生，并購企業(yè)應采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個并購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；(2)對文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；(4)對于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實的外語功底。 二、引入專職的整合人員