【正文】 同價值觀。企業(yè)文化的發(fā)展是一個動態(tài)、復(fù)雜的過程，但構(gòu)成企業(yè)文化的基本要素是不變的，這就為企業(yè)文化的評測提供了依據(jù)。 文化網(wǎng)絡(luò)——企業(yè)文化傳播的載體和渠道。按最大隸屬原則，該企業(yè)的企業(yè)文化狀況應(yīng)為較好。[1]阿倫．肯尼迪、特倫斯．迪爾，公司文化，三聯(lián)書店，1989 《兼并與收購中的企業(yè)文化融合》 從長遠(yuǎn)的角度，我可以指出：是不相容的企業(yè)文化而不是別的什么東西使得好的企業(yè)戰(zhàn)略遭到了破壞。|bor1987年的《哈佛商業(yè)評論》上，邁克爾?波特在一項(xiàng)對33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，通過并購進(jìn)入新的工業(yè)部門的50%以上的企業(yè)、進(jìn)入全新經(jīng)營領(lǐng)域的60%的企業(yè)和進(jìn)入完全無關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的74%的企業(yè)的并購，最終以失敗告終。|bo并購后企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務(wù)的整合、并購后整合的管理和對企業(yè)內(nèi)外部的溝通都影響了企業(yè)并購的成功與否。”|bo人的最大特點(diǎn)就是認(rèn)同與抗阻。如何協(xié)調(diào)“人與事”之間的關(guān)系，如何發(fā)揮來自具有不同文化背景的員工的積極性和團(tuán)隊(duì)精神，是擺在并購整合中的一個難題。文化是一個群體在一段時間過程為解決他們在外部環(huán)境中生存和內(nèi)部整合過程中遇到的問題而學(xué)到的東西。當(dāng)進(jìn)行公司并購整合時，兩種不同的文化突然發(fā)生碰撞，就容易引起矛盾。在企業(yè)文化融合的管理中，成功的企業(yè)一般都堅(jiān)持求大同、存小異的原則，在使命、愿景與價值觀方面建立彼此之間的相互信任，特別是合并公司的領(lǐng)導(dǎo)要通過實(shí)際行動來取得公司核心團(tuán)隊(duì)的信任。確定為何需要一種特定的文化，以及從這種文化上將得到什么。以石油企業(yè)為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導(dǎo)下分管各自的領(lǐng)域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域?qū)嵭袎艛?。無論如何，集團(tuán)公司必須在平衡這些利益相關(guān)者的基礎(chǔ)上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時，進(jìn)行企業(yè)文化的整合與重組，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。寶潔公司、可口可樂公司等所進(jìn)行的廣泛消費(fèi)者參與的產(chǎn)品調(diào)研與試用測試，極大的推動了產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌建設(shè)。陳靜虹　　入庫時間：2005年3月30日 　　并購作為資本運(yùn)營的一種方式，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中已經(jīng)起著越來越重要的作用，特別是20世紀(jì)90年代以來，并購更是在世界經(jīng)濟(jì)掀起＿股新的浪潮。也正因?yàn)槿绱?，人們在做這方面的工作時就常常會步入誤區(qū)。當(dāng)一個企業(yè)接管另一個企業(yè)時，并不是簡單地用自己的企業(yè)文化去替代后者的企業(yè)文化。就像建房子需要先打地基一樣，表面上的無建樹實(shí)際上卻是不可缺少的。完全排斥對方的文化傳統(tǒng)是一件非常愚蠢的事情，它不僅會增加被并購方的排外心理，引起他們的反感情緒，嚴(yán)重的話會造成高層管理人員和員工的出走，這樣不僅不利于并購后企業(yè)的團(tuán)結(jié)，也會損害到企業(yè)的利益，降低生產(chǎn)效率。下面，我們就按照并購中雙方文化的特征來具體分析企業(yè)文化整合的具體情況。這可以取決于多方面的原因，如發(fā)起并購的原因、公司將來的目標(biāo)等等。只有基于兩種文化的優(yōu)勢互補(bǔ)而產(chǎn)生的新的價值觀念和行為規(guī)范，才能成為成功的混合文化。在此之前，一個日本公司擁有一家美國主要出版商還沒有先例。太平洋電信公司是典型的“加利福尼亞西海岸”守舊風(fēng)格，而西南貝爾則擁有更加實(shí)事求是的文化。所謂“休克魚”是海爾用來形容那些硬件條件優(yōu)秀、但經(jīng)營管理不善、被市場甩在后面的企業(yè)，他們認(rèn)為這種企業(yè)只要注入一些優(yōu)秀的文化，就可以起死回生了。在兼并紅星電器廠后，曾有質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)而造成錯選開關(guān)插頭的失誤，如果是兼并前，可能只要罰款就行了，而根據(jù)海爾的管理理念就不能這樣簡單處理了。如果并購雙方的企業(yè)文化都沒有明顯的優(yōu)勢，那么，創(chuàng)建一種混合文化就是最適宜的。另外一方面，整合過程中也要注意與員工的溝通，讓他們了解企業(yè)目前的狀況，理解新的企業(yè)文化，這樣，他們對新文化的適應(yīng)也會比較快，新文化也就會更快地發(fā)揮作用了。但應(yīng)注意不要過于脫離公司的實(shí)際情況，這樣既可以減少實(shí)施過程的阻力，對公司現(xiàn)有的發(fā)展也是有利的。可能也只有這樣，才能保證企業(yè)文化整合的成功。溝通在于排除心理障礙，而紀(jì)律則保證了執(zhí)行的力度。但是，如果是并購一方文化特征明顯，另一方幾乎沒有特定的文化時，文化強(qiáng)加則可能會是一種最合適的方法。它能使過渡過程處于平穩(wěn)狀態(tài)，最重要的是它能夠達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)。日本占統(tǒng)治地位的軟件分銷商軟銀(Sofibank)公司收購美國出版商茲夫確實(shí)，平衡組合體是我們在創(chuàng)建混合文化時必須避免的問題。這樣創(chuàng)建出來的文化才適合新企業(yè)的實(shí)際情況，實(shí)施起來也比較容易讓人接受。基于這兩方面，我們說，在企業(yè)文化的整合中，加強(qiáng)溝通是一項(xiàng)很重要、也是必要的原則。雖然吃“休克魚”是一種很有效的方式，但它只是、也只能作為一種特殊的例子?！　　　∑髽I(yè)在并購的初期，總會面臨起初的融合階段，而在這個階段里，一般是不會有什么利潤的增加的。如1987年全美航空公司(USAir)收購皮德蒙特航空公司(Piedmont Aviation)、1995年的阿普亞案例，最終都是由于文化沖突而失敗的?！　〔贿^，要真正建設(shè)好企業(yè)文化并不是件容易的事。在這當(dāng)中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當(dāng)它與利益相關(guān)者管理有關(guān)的時候，因?yàn)槲覀冏罱K要融合的正是不同的利益相關(guān)者。 第二步，讓利益相關(guān)者參與到集團(tuán)發(fā)展中來 在承認(rèn)利益相關(guān)者的權(quán)利與利益的基礎(chǔ)上，應(yīng)該讓各種利益相關(guān)者積極的參與到集團(tuán)發(fā)展中來，重要的利益相關(guān)者的參與對集團(tuán)公司的發(fā)展是非常重要的。股東的利益必須和員工的利益達(dá)成平衡，集團(tuán)的利益必須和顧客的滿意之間達(dá)成一致，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須迎合地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，同時要對環(huán)境保護(hù)負(fù)有責(zé)任，如此等等。 《集團(tuán)公司企業(yè)文化整合三部曲》 經(jīng)過一系列的改革與重組，我國大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，不斷壯大；國家和地區(qū)都把培育大企業(yè)集團(tuán)作為增強(qiáng)企業(yè)國際競爭力的重要手段。比較雙方文化的異同點(diǎn)，這樣，就可以區(qū)分出溝通中發(fā)生的文化障礙、文化差異、及其他問題。有兩種形式的收購：戰(zhàn)略型和財務(wù)型。企業(yè)文化深深根植于組織的歷史之中，并且會受到企業(yè)員工的信賴，因而它很難被改變。然而，作為統(tǒng)一體的一員，他們要切實(shí)地為達(dá)到統(tǒng)一體的主要目的而作為一個整體行動。boraid|136|bo從理論上講，通過兼并與收購后的重組和整合，把組織系統(tǒng)、運(yùn)行程序和操作步驟等有機(jī)的結(jié)合起來，有助于集中資源、產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、提高效率和節(jié)約成本。|boraid|136三、求大同、存小異，建立信任，實(shí)現(xiàn)“文化融合”|bo美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。與此同時，聯(lián)想收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)后如何消化還在觀察家們的議論之中，惠普CEO卡莉?菲奧里納的解職也與并購康柏后業(yè)績不佳有著重大的關(guān)聯(lián)。然而，從過去企業(yè)兼并與收購的歷史中，真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的案例卻不多。本節(jié)所建立的評價指標(biāo)以及評價方法只是一種簡單的邏輯思路，大量的具體理論和應(yīng)用問題有待進(jìn)一步的研究和改善。取O為M(*,+)算子，有E=COR=(,)；因?yàn)樵u測結(jié)果中各元素相加不等于1，所以需要進(jìn)行“歸一化”處理，歸一化處理后有：E*=(,)。 環(huán)境適應(yīng)性——企業(yè)文化對企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)程度以及隨著環(huán)境的變化而能不斷變革的程度。這些指標(biāo)構(gòu)成了一個指標(biāo)體系，通過確定各項(xiàng)指標(biāo)的分值和相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，采用具體量化的方法準(zhǔn)確地對企業(yè)文化進(jìn)行評估，從而幫助企業(yè)決策者準(zhǔn)確認(rèn)識該企業(yè)文化發(fā)展的狀況，為文化的動態(tài)調(diào)整和提升提供決策依據(jù)。這些強(qiáng)化措施是容易被員工接納的，因?yàn)閱T工們已經(jīng)有了足夠的心理準(zhǔn)備，而且他們也已經(jīng)認(rèn)識到，在這個合并后的新組織中，過去的工作方式和策略已經(jīng)不可能再支持已經(jīng)建立的新文化。這樣，就能夠催生出一個整合的勃勃生機(jī)的并購企業(yè)新文化，造就生生不息的新的細(xì)胞體。通過培訓(xùn)，讓員工了解現(xiàn)有文化狀態(tài)與新企業(yè)文化的差距，以及進(jìn)行文化整合的必要性；了解新企業(yè)文化的構(gòu)建對員工的要求，怎樣進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，與不同文化背景交往的技巧等。它是指先從價值觀念入手，然后改變企業(yè)制度，改變職工的風(fēng)貌和企業(yè)的形象，最后形成新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。在海爾全新理念的導(dǎo)向下，又開展了各項(xiàng)工作，比如建立了質(zhì)量保障體系、行之有效的獎罰制度以及高效運(yùn)作機(jī)制，精簡干部，調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)，開拓了新市場。隨著文化推進(jìn)方案的執(zhí)行，新舊文化直接碰撞，文化沖突表現(xiàn)突出（如圖43）。最后決定叫UNISYS公司，它是英文UNITED盡管伯勒斯是收購者，表現(xiàn)的過程卻是一種兼并。優(yōu)利公司是伯勒斯（Burroughs） 對斯伯瑞在繼承這些文化成分的基礎(chǔ)上，根據(jù)并購企業(yè)自身的特點(diǎn)、目前的經(jīng)營環(huán)境、下一步的發(fā)展戰(zhàn)略等，進(jìn)行具體的設(shè)計定位，然后再經(jīng)過自上而下、自下而上多次反復(fù)聽取員工的各種意見，審慎篩選出符合本企業(yè)特點(diǎn)的價值觀體系。只要有一個構(gòu)思完整的計劃，而不僅僅簡單的是人們應(yīng)該怎樣做或怎樣想，最終就會建立一種人們普遍認(rèn)同的“某些東西是有益于新組織的”的文化。在有些合并的企業(yè)中，看起來兩個獨(dú)立的文化很難取得妥協(xié)，甚至在一些表象特征上都會產(chǎn)生較大的文化沖突，成為文化整合的障礙焦點(diǎn)。米勒在《美國的企業(yè)精神》一書中提出：“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量；為了改變公司的文化，必須要有實(shí)例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強(qiáng)化以及對新作風(fēng)予以支持的制度。蒙雷特（Monterey）公司是1999年8月被思科公司并購的，該公司人力資源部經(jīng)理絡(luò)里由于這個過程的復(fù)雜性，并購企業(yè)有必要單獨(dú)組建一個文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組。華立在斥巨資對重慶電能表生產(chǎn)基地進(jìn)行技術(shù)改造的基礎(chǔ)上，與川儀的領(lǐng)導(dǎo)層反復(fù)溝通，通過雙方的深化合作贏得了被并購方領(lǐng)導(dǎo)層和核心員工的認(rèn)可。來源:漢隆管理咨詢研究成果 單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。 在并購雙方中如果被收購方的企業(yè)文化較強(qiáng)，更為優(yōu)質(zhì)，較適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。通用電氣財務(wù)公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。 三、加強(qiáng)溝通 幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自于文化沖突，工作不夠投入還是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任不清，惟一的解決方法是進(jìn)行有效的交流。專職整合人員全權(quán)負(fù)責(zé)購并后的整合業(yè)務(wù)，在確保將兩個企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作在期限內(nèi)完成有效組合的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，并使母體企業(yè)的員工能容納被收購企業(yè)等等。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被購并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)樗麄冞€有更重要的職責(zé)。 北大縱橫管理咨詢公司近期所服務(wù)的某四川地區(qū)客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內(nèi)企業(yè)并購對企業(yè)文化整合重視不夠的現(xiàn)象。一些企業(yè)在選人用人上長期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對等、個人歷史、人際關(guān)系等。這種決策機(jī)制的沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。 （１）當(dāng)并購發(fā)生在相關(guān)產(chǎn)業(yè)（如橫向兼并戰(zhàn)略）且并購方是多元化企業(yè)時，可以選擇融合式文化整合模式。多元文化的企業(yè)不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。 隔離式文化整合模式是指因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰ?替代式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。隨著跨國并購越來越普遍，文化沖突也隨之增加了一個層次，進(jìn)一步凸顯出溝通和彼此尊重文化禁忌的重要性。 ２．明晰雙方的文化。 １．重視雙方文化。應(yīng)該讓兩個企業(yè)的高層經(jīng)理明白存在一種自然而然的趨勢，即典型化和壓制另一方的企業(yè)文化。不同的企業(yè)會以不同的方式進(jìn)行文化整合。 促進(jìn)式文化整合模式是指兼并企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對較弱，被兼并企業(yè)的劣質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對較強(qiáng)，兼并企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強(qiáng)度，又要改造被兼并企業(yè)的劣質(zhì)文化，使兼并雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強(qiáng)文化，更適應(yīng)雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 第一部分：企業(yè)文化沖突的體現(xiàn) 一、經(jīng)營理念的沖突 不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長遠(yuǎn)，制定適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃；在激烈的市場競爭中，誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”。價值觀具有極強(qiáng)的主觀性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。出于增長和分散風(fēng)險的戰(zhàn)略考慮，B公司對A公司進(jìn)行了收購。因?yàn)樵谡掀陂g，中下層職工迫切需要了解并購公司的基本業(yè)務(wù)情況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個能與并購公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。 一、選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計劃 文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑借自己的工作熱情和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入角色，自我定義其工作職責(zé)，每一天做什么，關(guān)注哪方面的問題，與誰聯(lián)絡(luò)，如何使價值增值等等。此后動力便會一點(diǎn)一點(diǎn)地消失，出現(xiàn)怠工、工作逾期甚至拒絕工作。 第四部分：文化整合的類型 文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，相反，如果被并購企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢，還應(yīng)該加以強(qiáng)化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運(yùn)行。被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。 另外，在各種企業(yè)并購類型中，還存在雙方特點(diǎn)差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α⒌那闆r，因此在這種情況下應(yīng)采用隔離式的文化整合模式