【正文】 如前所述，由于并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過(guò)程中引入專職的文化整合人員，對(duì)很好的完成整合工作大有益處。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題；另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被購(gòu)方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題，這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。因此，被并購(gòu)企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任領(lǐng)導(dǎo)者組織開展。約30%的被調(diào)查者認(rèn)為收購(gòu)前的計(jì)劃階段是十分關(guān)鍵的，而這部分工作恰恰是中國(guó)企業(yè)目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業(yè)文化部分的并購(gòu)整合計(jì)劃在目前中國(guó)企業(yè)的整個(gè)收購(gòu)整合過(guò)程中沒(méi)有得到應(yīng)有的關(guān)注。 四、勞動(dòng)人事方面的沖突 基于經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。有的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于集體決策集體論功過(guò)以及集權(quán)管理；有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場(chǎng)快速多變的要求。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。并購(gòu)戰(zhàn)略類型對(duì)文化整合模式有影響力。這種文化整合模式適用于并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。 １．企業(yè)重組中的文化整合類型討論雙方的產(chǎn)品線、變革管理系統(tǒng)能夠建立相互的尊重和理解。比如，通過(guò)在公司內(nèi)部通訊上發(fā)表文章來(lái)強(qiáng)調(diào)這種觀點(diǎn)，或者公開地討論雙方的企業(yè)文化、內(nèi)涵以及對(duì)人們行為的影響，為以后分析雙方的文化做好準(zhǔn)備。 二、并購(gòu)企業(yè)文化的整合根據(jù)并購(gòu)雙方企業(yè)文化的變化程度及并購(gòu)方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進(jìn)式、隔離式。這類兼并往往會(huì)受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在其中發(fā)揮了重要作用。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。不同國(guó)家和民族有不同的價(jià)值觀體系，每個(gè)人也會(huì)在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中形成獨(dú)特的價(jià)值觀。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來(lái)矛盾，也給員工帶來(lái)巨大的心理壓力和困惑。 A、B公司所處的地區(qū)文化和行業(yè)特點(diǎn)相差甚大，然而在并購(gòu)之前B公司根據(jù)其以往在同行業(yè)內(nèi)的收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，僅僅只針對(duì)A公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了調(diào)研和分析，并沒(méi)有考慮到地域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化給二者之間的整合將帶來(lái)的問(wèn)題，更沒(méi)有考慮如何有針對(duì)性地提出解決方案，因此在并購(gòu)后一直到現(xiàn)在因?yàn)榉N種文化、理念上的沖突使得當(dāng)時(shí)的行業(yè)龍頭企業(yè)人員流失嚴(yán)重，目前正處于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產(chǎn)。因此，在實(shí)踐中對(duì)于上規(guī)模的收購(gòu)雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。 在為并購(gòu)進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個(gè)企業(yè)日后的文化整合做打算。這要求專職整合人員必須有極強(qiáng)的獨(dú)立判斷能力，還要善于傾聽(tīng)，知道何時(shí)介入，使事態(tài)朝著正確的方向前進(jìn)。一旦這種效應(yīng)形成，再進(jìn)行交流，效果就會(huì)大打折扣了。就如IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業(yè)文化一樣。鑒于文化是通過(guò)長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購(gòu)方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀，能贏得被并購(gòu)企業(yè)員工的一致認(rèn)可，同時(shí)被并購(gòu)企業(yè)原有文化又很弱的情況。在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于并購(gòu)雙方的發(fā)展。此時(shí)，被并購(gòu)方將被允許保留部分企業(yè)文化，同時(shí)雙方努力尋求多方面的協(xié)同效應(yīng)。如果說(shuō)，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)關(guān)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合過(guò)程，也是企業(yè)文化從解構(gòu)到重構(gòu)的過(guò)程。華立此次主要是文化整合的失敗，其中幾點(diǎn)教訓(xùn)值得思考：一是匆忙進(jìn)入，華立的戰(zhàn)略思路、行為風(fēng)格與對(duì)方的想法相互都不了解，有點(diǎn)“閃電結(jié)婚”的味道；二是華立派出人員對(duì)被并購(gòu)公司的企業(yè)文化不了解，強(qiáng)行移植華立文化，引起對(duì)方的排異反應(yīng)；三是華立對(duì)被并購(gòu)公司原來(lái)文化的強(qiáng)大慣性估計(jì)不足，缺少文化整合策略。他們確實(shí)沒(méi)有把周圍搞亂。曾經(jīng)是通用電氣公司一個(gè)部門的GE Capital，在過(guò)去的5年里進(jìn)行了100多次兼并，結(jié)果業(yè)務(wù)量提高了30%，凈收入翻了一番，迅速成長(zhǎng)為國(guó)際金融巨頭。調(diào)研分為企業(yè)內(nèi)部調(diào)研和企業(yè)外部調(diào)研。通過(guò)對(duì)這些情況的了解來(lái)理解企業(yè)的深層次文化，找出企業(yè)員工的共同愿景和目標(biāo)。如果文化診斷結(jié)果顯示，收購(gòu)方和目標(biāo)企業(yè)差距巨大，甚至全然相異，這并不一定說(shuō)明就應(yīng)該放棄交易，但是，這意味著合并雙方必須仔細(xì)調(diào)整兩家企業(yè)間合并后的關(guān)系，更明智的決定可能是讓它們完全獨(dú)立，而不是企圖完全融合兩種沖突的文化。最后，還是由實(shí)際生活經(jīng)驗(yàn)得來(lái)的理智占了上風(fēng)，解決的辦法是“戴姆斯－克來(lái)斯勒”公司這個(gè)名稱。新企業(yè)文化體系的構(gòu)建一般包括以下幾個(gè)方面：制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問(wèn)題，影響力極大。同時(shí)，在企業(yè)文化內(nèi)部，由于職能、地域文化、性別、經(jīng)濟(jì)、教育背景等方面的差異，往往會(huì)產(chǎn)生不同的亞文化。公司的合并會(huì)帶來(lái)對(duì)未來(lái)某種程度的擔(dān)心，這種情況是很典型的，這就需要?jiǎng)?chuàng)造新公司的內(nèi)聚力，有助于使兩個(gè)公司的工作人員在一起為新公司努力工作。高級(jí)管理階層告訴雇員們，這樣做的目的只是為了將兩個(gè)公司合并起來(lái)，公司并不想在合并過(guò)程中隨意支配其它什么事情。由于在企業(yè)文化中，價(jià)值觀念或信念是核心層，企業(yè)管理規(guī)則、制度、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等是媒介層（中間層），員工行為表現(xiàn)等是外圍層，故此種模式取名“由外及內(nèi)，層層深入”的模式。而這種效用，又決定了對(duì)下一次事例的選取，對(duì)觀念的取舍。CIS系統(tǒng)由企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)MI(Mind Identity)，行為識(shí)別系統(tǒng)BI(Behavior Identity)和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)VI(Visual Identity)三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。強(qiáng)化新文化就比如是改變組織中的DNA，就像把一塊種植馬鈴薯的土地變成一個(gè)葡萄園，學(xué)者們普遍認(rèn)為這是可以實(shí)現(xiàn)的，但是隨著強(qiáng)化的深入進(jìn)行就會(huì)發(fā)現(xiàn)這不是一件簡(jiǎn)單的工作。首先合并企業(yè)必須形成一個(gè)非常完整的構(gòu)思和概念，也就是把各種思想系統(tǒng)化，然后利用正式或非正式的場(chǎng)合進(jìn)行公開討論和廣泛的溝通?！豆疚幕芬粫闹哒J(rèn)為構(gòu)成企業(yè)文化的要素有五項(xiàng)：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、禮節(jié)和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)。設(shè)評(píng)判集為B=(ｂ１,ｂ２,ｂ３,ｂ４,ｂ５)=(最佳,較好,一般,較差,極差)=(5,4,3,2,1)。最后得出該企業(yè)文化水平的最終分值為：Q= E**B=(分)?！狢?羅伯特?鮑威爾|boraid|136一、并購(gòu)者的胃口向來(lái)很大，但經(jīng)常消化不良|bo在美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史中，共發(fā)生過(guò)五次大的企業(yè)兼并的浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定類型的兼并占主導(dǎo)地位，所有這些兼并運(yùn)動(dòng)都發(fā)生在經(jīng)濟(jì)處于持續(xù)高速增長(zhǎng)時(shí)期，并且與商業(yè)環(huán)境的特定的發(fā)展相吻合。美國(guó)麥金西全球研究所在1997年上半年公布的一項(xiàng)研究成果表明，在過(guò)去10年內(nèi)，通過(guò)弱肉強(qiáng)食方式接管被收購(gòu)的企業(yè)后，80%具有強(qiáng)勢(shì)的大公司未能收回自己的投資成本。|bo并購(gòu)取得成功的三個(gè)關(guān)鍵因素，產(chǎn)業(yè)的選擇（包括產(chǎn)業(yè)壁壘/準(zhǔn)入條件、產(chǎn)業(yè)集中度、市場(chǎng)容量/規(guī)模、產(chǎn)業(yè)生命周期等子因素）、資本的整合（包括資本市場(chǎng)的利用、多元化的融資渠道等子因素）、重組后的整合（包括風(fēng)險(xiǎn)控制、管理融合、文化融合等子因素）。利益與目標(biāo)會(huì)使人認(rèn)同，但人的自尊又會(huì)使人產(chǎn)生抗阻。從字眼本身來(lái)說(shuō)，人們更容易接受“融合”，而不是“整合”。文化的最深層含義是對(duì)于組織在決定性的最終感情、態(tài)度、認(rèn)可的價(jià)值觀和公開的行為在感知上、語(yǔ)言上和思想上的一種認(rèn)知行為。由于文化管理的某些后果是無(wú)法預(yù)料的，因此組織文化的管理過(guò)程含有風(fēng)險(xiǎn)。要建立一套和諧的企業(yè)文化更加困難，但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，它會(huì)取得更佳的效果。為了增進(jìn)相互之間的了解，互相協(xié)作是最佳的方式。就集團(tuán)內(nèi)部而言，管理鏈的過(guò)長(zhǎng)，也導(dǎo)致了集團(tuán)難以把有效的管理延伸到基層中去。通過(guò)承認(rèn)和塑造集團(tuán)公司不同利益相關(guān)者的利益，通過(guò)把這些利益連接在一起的動(dòng)議，改變態(tài)度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關(guān)者中營(yíng)造一種新的關(guān)系。對(duì)個(gè)人利益的尊重與對(duì)共同利益的認(rèn)同、廣泛的信息溝通與團(tuán)隊(duì)合作將有助于整個(gè)集團(tuán)的健康發(fā)展。但當(dāng)我們把并購(gòu)作為提高整個(gè)企業(yè)效率手段的同時(shí)，我們不得不正視這樣﹁個(gè)問(wèn)題：并購(gòu)有時(shí)候反而降低了效率，成功地接管一家企業(yè)并不意味著并購(gòu)的最后成功，按照清華同方公司陸致成總裁的說(shuō)法，這甚至有可能是失敗的開始。這種沒(méi)有考慮到并購(gòu)方的實(shí)際情況的做法是非常危險(xiǎn)的。也就是說(shuō)，企業(yè)文化的建立要結(jié)合實(shí)際的情況，并不是經(jīng)濟(jì)上的優(yōu)勝就意味著文化的優(yōu)勢(shì)。過(guò)早的懷疑是沒(méi)有必要的，而過(guò)多的變動(dòng)也會(huì)讓員工無(wú)所適從，甚至?xí)寙T工對(duì)公司產(chǎn)生一種不信任感，無(wú)論是那一種情況，對(duì)企業(yè)文化的執(zhí)行都是非常不利的?！　∑涠?，加強(qiáng)溝通。面對(duì)著兩種都算是成功的企業(yè)文化，要真正地整合就并不是一件很容易的事了。在這過(guò)程中，對(duì)雙方文化的尊重也是非常重要和必要的。混合文化能否成功取決于這種文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)程度，同時(shí)，整合過(guò)程中的關(guān)鍵在于溝通，前提是對(duì)對(duì)方文化的尊重，保證了這幾點(diǎn)，混合文化的建立就不是一件很困難的事了。面對(duì)這種情況，孫作義表示沒(méi)有必要去改變所購(gòu)公司的管理層及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式。事實(shí)也證明，他們的做法避免了一場(chǎng)面對(duì)面的致命沖突，并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)隨著時(shí)間也慢慢地顯現(xiàn)出來(lái)。所以，他們?cè)诩娌⒃鄭u紅星電器廠時(shí)，首先派去的第一批人不是出自財(cái)務(wù)部，而是出自企業(yè)文化中心，以海爾優(yōu)勢(shì)的企業(yè)文化模式來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，效果是非常明顯的：3個(gè)月后，原電器廠就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈了。嚴(yán)明的紀(jì)律使原電器廠的員工更深刻地體會(huì)到海爾的理念。第一種混合文化更多的是提取雙方文化特征上的優(yōu)勢(shì)而創(chuàng)建出來(lái)的，而后種混合文化除了雙方原有的外，更多的應(yīng)是加入新的、更有特征的文化因素。我們前面主要是針對(duì)原企業(yè)文化特征來(lái)講整合方式的，事實(shí)上，企業(yè)文化的整合取決于多個(gè)方面的因素，除了原企業(yè)文化的特征外，企業(yè)家的風(fēng)格等也會(huì)影響到具體的操作，不過(guò)，無(wú)論怎樣，在這個(gè)環(huán)節(jié)中，我們都可以采取一些措施來(lái)保證整合的成功率。這時(shí)，將雙方文化上有利的因素保留，然后再在這個(gè)基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)提出更新的行為規(guī)范和價(jià)值觀念，由此而確定出來(lái)的企業(yè)文化除了能適應(yīng)。由此可見(jiàn)，溝通和紀(jì)律兩者都是進(jìn)行文化強(qiáng)加時(shí)必須具有的。文化強(qiáng)加的優(yōu)點(diǎn)在于整合速度快，但是實(shí)施起來(lái)就并不是一件很容易的事，無(wú)論對(duì)方的文化有多薄弱，起初總會(huì)有一個(gè)排斥的階段，它容易造成被并購(gòu)方的不信任。我們?cè)谇懊嬷v過(guò)，文化強(qiáng)加是企業(yè)在并購(gòu)中容易出現(xiàn)的一個(gè)誤區(qū)。這時(shí)，讓兩種文化以各自的速度一起成長(zhǎng)可能是一種最好的處理方法。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，在一個(gè)市場(chǎng)上獲得成功的文化不一定在另一個(gè)市場(chǎng)依然會(huì)獲得成功?？巳R斯勒在這個(gè)問(wèn)題上的做法就很值得我們效法，他們?cè)诤喜⑶熬妥隽撕茉敿?xì)的分析，對(duì)雙方企業(yè)文化必將產(chǎn)生的沖突并沒(méi)有回避，而是采取很現(xiàn)實(shí)的態(tài)度。所謂的混合文化，其實(shí)就是基于雙方文化優(yōu)勢(shì)上的一種綜合的新型的、更優(yōu)秀的企業(yè)文化。好的溝通有利于員工了解公司的意愿和目的，減少實(shí)施中的摩擦，從而使整合后的企業(yè)文化更快、更容易地得到貫徹。　　其一，求同存異?！　　　∑髽I(yè)并購(gòu)是為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，而在并購(gòu)成功后，有些企業(yè)就會(huì)有一些飄飄然的想法，認(rèn)為自己目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到了，就盲目地樹立另一個(gè)更高的目標(biāo)；或者是想當(dāng)然地想讓企業(yè)朝著一個(gè)根本不可能的方向走；或者想當(dāng)然地創(chuàng)建一種不同于原有企業(yè)的“新型文化”。這種例子在現(xiàn)實(shí)中并不是沒(méi)有的。不同企業(yè)文化的整合作為并購(gòu)整合階段中的一個(gè)環(huán)節(jié)，可說(shuō)是決定并購(gòu)最終能否成功的關(guān)鍵因素，同時(shí)，也是最難把握的。在一個(gè)單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個(gè)集團(tuán)公司中，復(fù)雜因素又會(huì)進(jìn)一步增加，集團(tuán)下屬的每一個(gè)企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有它自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風(fēng)格。我們要充分肯定員工在集團(tuán)發(fā)展中所扮演的重要角色，給員工以價(jià)值認(rèn)同（提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)以及晉升的機(jī)會(huì)等）從而促進(jìn)員工精誠(chéng)合作，完善自我、發(fā)揮主動(dòng)、為客戶提供良好服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀與員工自覺(jué)行動(dòng)的統(tǒng)一。 社會(huì)價(jià)值觀的變遷使得利益相關(guān)者這一概念對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)變得越來(lái)越重要，企業(yè)對(duì)包括股東、員工、顧客、供應(yīng)商與銷售商、社會(huì)團(tuán)體、政治家以及一些特殊的利益集團(tuán)負(fù)有多重責(zé)任。 （7） 要有耐心。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。因此，對(duì)文化的管理應(yīng)作仔細(xì)考慮，實(shí)施應(yīng)謹(jǐn)慎。因此，一種文化的力量和內(nèi)部一致性是群體穩(wěn)定性、群體存續(xù)的時(shí)間、組織學(xué)習(xí)實(shí)踐的強(qiáng)度、學(xué)習(xí)發(fā)生的機(jī)制（例如，正面強(qiáng)化或者避免犯錯(cuò)）以及群體奠基者和領(lǐng)導(dǎo)者所持信念的清晰程度和力度等因素的函數(shù)。|bor“融合”一詞經(jīng)常被用來(lái)定義因?yàn)榻?jīng)理們?cè)谔幚砀鞣N不同的企業(yè)和社會(huì)問(wèn)題時(shí)具有不同的哲學(xué)、思想和工作方法而能把一個(gè)企業(yè)捆在一起使其變得更有內(nèi)聚性的神奇的研缽。事（affair）的因子主要是指企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它的范疇則主要是企業(yè)文化層面上的東西，但企業(yè)文化并不完全就是人（people）和人（people）之間的關(guān)系，它還包括了人對(duì)事的態(tài)度、做事的方式等。|b 但是，過(guò)了并購(gòu)的蜜月期，真正的工作才剛剛開始，諸如風(fēng)險(xiǎn)的控制、領(lǐng)導(dǎo)人選問(wèn)題、一系列的人力資源問(wèn)題、以及文化的融合問(wèn)題，等等，文化整合專家卻嚴(yán)重的缺乏或者文化整合問(wèn)題并沒(méi)有引起足夠的重視，經(jīng)理人員可能在忙于表面的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)問(wèn)題，而隨著時(shí)間的慢慢推移，文化上的沖突和融合的失利產(chǎn)生企業(yè)凝聚力的下降、員工信心的喪失、以及業(yè)績(jī)的下滑、市場(chǎng)占有率的下降。4月中旬，TCL集團(tuán)對(duì)外發(fā)布了2004年業(yè)績(jī)預(yù)警報(bào)告。研究表明，兼并代表經(jīng)濟(jì)中資源分配與再分配的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，由于經(jīng)濟(jì)條件的變化和影響工業(yè)發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)將對(duì)由此產(chǎn)生的新的投資和盈利機(jī)會(huì)做出反應(yīng)，而采用兼并而不是內(nèi)部積累的方式，可能會(huì)加快調(diào)整的進(jìn)程，因而，兼并更有效地利用了資源。價(jià)值觀——企業(yè)文化的核心，組織的基本信念和思想。在某個(gè)概念被員工接受前，必須一次次地對(duì)概念進(jìn)行審查，繼而進(jìn)行持續(xù)調(diào)整，揚(yáng)棄一些，再補(bǔ)充一些，使員工逐漸融入新文化中。一個(gè)有生命的組織，文化