對公務(wù)員現(xiàn)行激勵機制及其存在問題分析畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2025-07-19 00:00 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 工資激勵機制及其存在問題 職務(wù)工資與級別工資是國家公務(wù)員工資構(gòu)成中最主要的兩個部分。職務(wù)工資按職務(wù)等級晉升，若連續(xù)兩年考核稱職可晉升一檔職務(wù)工資；級別工資依據(jù)工資政策調(diào)整：連續(xù)五年考核稱職或者連續(xù)三年考核優(yōu)秀可晉升一級級別工資。一般來說，連續(xù)兩年或者連續(xù)五年考核稱職不成問題，只是時間長短而異。目前，公務(wù)員隊伍中存在實職多于虛職的現(xiàn)象，由于同一級別虛實職的職務(wù)工資是相同的，如科長與主任科員，而且，虛職相比實職責(zé)任更輕，工作量更少，受監(jiān)督的面更小，因此，在一些部門呈現(xiàn)出競爭上崗沒有競爭對手，寧要虛職不要實職的狀況，說明職級工資激勵機制對公務(wù)員還缺乏足夠強的吸引力。 （四）末位淘汰激勵機制及其存在問題 實施末位淘汰制度以年度考核為基礎(chǔ)，注重于履行本職工作的全過程和目標任務(wù)的完成程度。通常操作程序是：個人對工作目標完成情況進行述職；就其實績進行民主評議；單位領(lǐng)導(dǎo)從客觀環(huán)境變化和主觀努力兩個方面對其綜合評價；民主評議分與領(lǐng)導(dǎo)綜合評價分合并確定總分；由高分到低分排列程序；公布末位人員名單；對末位人員作出處理決定：下崗待聘或解除人事關(guān)系。筆者以為末位淘汰激勵機制缺乏“以人為本”的思想理念，存在兩個明顯的缺陷。一是缺乏科學(xué)性。因為任何一次排名總會出現(xiàn)一個末位，而且不同部門和單位之間的末位缺少可比性，末位與不稱職也不能完全等同。二是存在違規(guī)之嫌?！秶夜珓?wù)員暫行條例》對公務(wù)員的“淘汰出局”有嚴格的規(guī)定，第七十四條列舉了五類對象，如年度考核中連續(xù)兩年被確定為不稱職的；不勝任現(xiàn)職工作，又不接受其他安排的等等，且明確規(guī)定了辭退國家公務(wù)員的合法程序：“由所在機關(guān)提出建議，按管理權(quán)限報任免機關(guān)審批，并以書面形式通知本人。”如果僅以公務(wù)員年度考核總分末位與否來定其去留，這種行政行為大有違規(guī)之嫌。 這種激勵方式在實際操作過程中還容易引發(fā)兩種不良行為。一是不正當(dāng)?shù)母偁幮袨椤Ｓ捎趹峙履┪?，往往會故意壓低別人的分數(shù)，以減少自己的風(fēng)險；部分公務(wù)員考慮到“淘汰”這一殘酷的結(jié)果，因而在日常工作中十分注重人際關(guān)系，甚至于在工作中喪失原則性和公正性。二是違法行為。據(jù)本人了解，個別部門在實施過程中由于難以把握末位的尺度，結(jié)果將正常享受產(chǎn)假的女同志確定為末位，理由是：她在這一年當(dāng)中上班時間最少。 （五）現(xiàn)行激勵機制存在的普遍問題 誠然，改革需要探索，也需要不斷實踐。以上四種激勵手段各有特點，有其長，亦有其短，如末位淘汰機制嚴厲有余，人性化不足；職級工資制人性化有余，刺激不夠。從總體上分析，現(xiàn)行激勵機制普遍存在兩個方面的不足。 激勵手段單一，缺少政策配套，激勵難持久 本人認為某種激勵手段是在特定的條件和環(huán)境下制定的，在特定的區(qū)域和時間內(nèi)存在即時的可行性和針對性，但要作為一種長效的管理制度，需要與整個公務(wù)員管理制度相配套。如，考核激勵機制的實施需要與教育培訓(xùn)制度、任用晉級制度以及辭職辭退制度等配套起來；競爭上崗激勵機制、職級工資激勵機制的實施同樣應(yīng)該如此。當(dāng)前，由于公務(wù)員管理沒有一部完整的法的規(guī)范，一個部門或者一個單位采取的激勵手段和方法往往以保護部門或單位利益為出發(fā)點，缺少橫向、整體的均衡性和協(xié)作性，各自為政的實施動機，終將引發(fā)公務(wù)員的比較心理，因此，任何一個部門和單位實施的激勵機制如果不能與公務(wù)員管理宏觀政策相匹配，就很難取得預(yù)期的持久的激勵作用。 行政文化不健全，標準不夠明確，激勵難見效 所謂行政文化，指行政活動過程中，影響甚至決定行政參與者行為的一系列行政思想、行政意識、行政理念、行政心理、行政道德、行政習(xí)慣、行政規(guī)則等。這些文化要素對于行政管理體制的確立與發(fā)展，對于行政決策活動的展開，對于行政法治化建設(shè)的進程，對于行政人員的行政行為、行政能力和道德狀況都發(fā)生著極為重要的影響?，F(xiàn)階段，由于行政機關(guān)普遍沒有建立健全和完善的行政文化，導(dǎo)致很大一部分公務(wù)員對激勵措施和手段的認同感模糊而淡薄。當(dāng)然，脫離行政文化基礎(chǔ)，沒有良好的行政文化背景為支撐的激勵手段，對公務(wù)員思想意識、行為習(xí)慣的評價難有科學(xué)的標準來衡量，其激勵也很難體現(xiàn)公正、公平原則，要達到激勵的目的顯得比較困難。 四、建立有效激勵機制的基本思路 （一）了解公務(wù)員的需要 了解公務(wù)員的需要，以增強激勵的針對性。國家公務(wù)員在工作實踐后無論是對事業(yè)、生活趨向的定位，還是對自身素質(zhì)提升的要求，因人而異，有不同的需要，只有了解他的需要，并正確引導(dǎo)，合理支持，才能有效調(diào)動他的積極性。關(guān)于需要方面的激勵理論有馬斯洛的需求層次論，需求層次論認為人有一系列復(fù)雜的需要，按優(yōu)先次序可分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)等五個層次。據(jù)此馬斯洛提出了四點基本假設(shè)：①已經(jīng)滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦滿足了某種需求，就會被新的需要取而代之；②大多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，無論何時都有許多需求影響行為；③一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅(qū)動行為；④滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。按照馬斯洛需求理論的基本精神，公務(wù)員管理者在管理實踐中應(yīng)當(dāng)努力做好四項工作：一是把握公務(wù)員的需要類型，對癥下藥；二是抓住公務(wù)員的主導(dǎo)需要，提綱挈領(lǐng)，有的放矢；三是對各種各樣的需要進行分類，采取不同對策，逐個擊破；四是正確引導(dǎo)公務(wù)員個體需要，使他們的個體需要符合客觀條件、整體發(fā)展和社會進步的需要。 （二）遵循激勵理論 建立激勵機制需要把握需求層次理論，實施激勵機制也應(yīng)當(dāng)遵循相關(guān)的激勵理論，如赫茲伯格的雙因素理論、美國行為
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