【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理仍然沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒(méi)有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢?，過(guò)分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對(duì)其短見而沒(méi)有節(jié)制地利用，卻沒(méi)有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時(shí)，它只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。根據(jù)馬斯洛的基本需要層次論，人是有多種需要的，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是人的最終基本需要，只重視滿足物質(zhì)的需要，而忽視滿足民營(yíng)企業(yè)員工自我價(jià)值的需要，必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的民營(yíng)企業(yè)員工離開隊(duì)伍。 未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對(duì)實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。在我國(guó)，民營(yíng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒(méi)有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會(huì)整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。 溝通反饋渠道不暢通由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營(yíng)企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機(jī)會(huì)，而且上級(jí)與下級(jí)之間無(wú)法頻繁交流。在工作生活中的其他問(wèn)題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營(yíng)企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達(dá)的層級(jí)多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。總結(jié)下來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)溝通渠道的障礙有以下幾種情況造成：一、組織溝通障礙一般來(lái)講，企業(yè)的溝通有以下幾種類型：高層之間、部門之間、部門內(nèi)部、高層與部門之間?？偟膩?lái)說(shuō)，我們可以把企業(yè)內(nèi)部溝通概括為三種主要類型的溝通：上下溝通、平行溝通、交叉溝通。首先，在上下溝通中主要的溝通困境是，雖然下級(jí)不一定理解和肯定上級(jí)的觀點(diǎn)和看法，但限于這種權(quán)屬上下級(jí)關(guān)系，下級(jí)往往只會(huì)硬性接受并執(zhí)行上級(jí)的解決方案。其次，在平行溝通中溝通困境出現(xiàn)的主要原因是，由于組織架構(gòu)的不合理，業(yè)務(wù)流程的不合理，公司薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的不合理等因素，導(dǎo)致溝通雙方在利益上出現(xiàn)沖突時(shí)，即使對(duì)于公司整體日標(biāo)來(lái)說(shuō)是合理的解決方案，但是為了維護(hù)自身或本部門的利益，溝通雙方也有一方不愿意接受的情形。最后，在交叉溝通中，由于雙方接觸和處理的事物不同，認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)和認(rèn)識(shí)層次也存在差別，因此極易出現(xiàn)不能理解的情形，而一方對(duì)另一方往往又沒(méi)有直接的命令權(quán)，因此在不能理解的前提下，一方提出的觀點(diǎn)或解決辦法往往不被接受和執(zhí)行。 另外，如果企業(yè)組織機(jī)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜、機(jī)構(gòu)層次設(shè)置太多，那么，信息從最高管理者傳遞到最底層不僅容易產(chǎn)生信息的失真，而且還會(huì)影響信息傳遞的效率，失去信息的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。 二、 企業(yè)文化溝通障礙 作為經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境的一部分，企業(yè)文化因素在企業(yè)管理溝通的有效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中起著關(guān)鍵作用。企業(yè)文化反映在企業(yè)員工的思維模式、信念價(jià)值觀及行事作風(fēng)等方面，也可表現(xiàn)為對(duì)信息處理方式的不同，必然影響信息傳遞的結(jié)果。企業(yè)文化不統(tǒng)一，管理信息的傳遞者或執(zhí)行者需要思考信息與自己(或小團(tuán)體)的利害關(guān)系，這就降低了企業(yè)管理的效率和效果，增加了企業(yè)的管理成本，同時(shí)也降低了企業(yè)的效益。 三、 個(gè)人因素溝通障礙 這是企業(yè)溝通障礙中最主要的因素之一，主要分為以下幾點(diǎn)來(lái)討論： （一）、個(gè)體差異因素所引起的障礙。首先，人際技能(有時(shí)稱為人際關(guān)系技能)將直接影響著溝通的進(jìn)行。其次，個(gè)人文化(成長(zhǎng))背景、知識(shí)閱歷的差距也會(huì)導(dǎo)致溝通的障礙。 （二）、對(duì)信息的態(tài)度不同所造成的障礙。由于信息必須在人與人之間傳送，那么它極有可能被過(guò)濾或曲解，而且在信息匱乏、不穩(wěn)定、存在沖突、參與的人很多時(shí)，信息更容易被丟失和曲解。在溝通過(guò)程中，溝通者的態(tài)度也會(huì)對(duì)信息的傳遞和溝通效果產(chǎn)生相應(yīng)的影響。 （三）、相互不信任所產(chǎn)生的障礙。在企業(yè)里上下級(jí)之間的溝通時(shí)，如果下級(jí)對(duì)上級(jí)不信任，下級(jí)的情況就不會(huì)及時(shí)、真實(shí)地反饋給上級(jí)；而上級(jí)對(duì)下級(jí)沒(méi)有信任，最高管理者的管理意圖就不能及時(shí)地傳遞到最底層，從而影響企業(yè)管理的良好運(yùn)行。（四）、利益因素所產(chǎn)生的障礙。追求利益最大化是企業(yè)管理的重要目標(biāo)之一。同樣，企業(yè)內(nèi)部不同的組織和個(gè)人也存在自己不同的利益。為了獲取自己的利益，在溝通時(shí)，他們就會(huì)選擇對(duì)自己有利的信息，刪除或減少對(duì)自己不利的信息，這就造成信息傳遞的失真，影響組織目標(biāo)、管理決策的實(shí)現(xiàn)。 （五）、界限差異所產(chǎn)生的障礙。職權(quán)、任務(wù)、身份等界限差別也會(huì)阻礙溝通。例如，在傳遞信息時(shí)，職務(wù)層級(jí)低者，往往會(huì)出于對(duì)職務(wù)層級(jí)高者的敬畏，會(huì)疏忽傳遞信息的一些重要細(xì)節(jié)，對(duì)有效的溝通會(huì)造成障礙。如果要進(jìn)行自由溝通，就必須打破職權(quán)權(quán)利、任務(wù)、身份等界限。 四、 信息因素溝通障礙 （一）、信息不對(duì)稱。企業(yè)的溝通常常涉及來(lái)自不同部門的人員，這些人員所獲得的信息角度信息來(lái)源、信息量也不盡相同，使得每個(gè)人很難從對(duì)方的角度和所處的環(huán)境來(lái)理解信息從而形成了企業(yè)溝通的阻礙。 （二）、信息超載。由于管理者因公務(wù)繁忙以至于無(wú)法或更好地處理來(lái)自各方面的龐雜信息，就會(huì)遺漏某些有益信息而不能及時(shí)做出合適的決策。4 激勵(lì)機(jī)制成因分析所謂機(jī)制，原本是指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理。在經(jīng)濟(jì)管理中，機(jī)制這一概念被進(jìn)一步引申為各個(gè)系統(tǒng)之間的構(gòu)造、功能及相互關(guān)系，以及保持事物健康發(fā)展的制度。激勵(lì)機(jī)制是指依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者需求與動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定并實(shí)施的、能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)引導(dǎo)和強(qiáng)化被管理者思想、動(dòng)機(jī)、行為的一系列制度和工作規(guī)范。 從民營(yíng)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)角度分析民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，激勵(lì)的主體為企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)所有者的激勵(lì)對(duì)象是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的對(duì)象則是企業(yè)的員工。在這兩個(gè)層面的激勵(lì)關(guān)系中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者起著承上啟下的作用，既是第一個(gè)層面激勵(lì)關(guān)系的激勵(lì)對(duì)象，又是第二個(gè)層面激勵(lì)關(guān)系的激勵(lì)主體。因此企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的中心環(huán)節(jié)。它為企業(yè)內(nèi)各種管理活動(dòng)尤其是激勵(lì)機(jī)制的建立，提供了初始的制度環(huán)境和動(dòng)力機(jī)制。然而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于其天然的家族制企業(yè)色彩加之發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，從公司治理結(jié)構(gòu)相關(guān)方面來(lái)看，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在以下問(wèn)題。 缺乏制度化管理現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，造成企業(yè)無(wú)法構(gòu)建對(duì)高級(jí)管理人員的有效激勵(lì)機(jī)制。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過(guò)強(qiáng)的個(gè)人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無(wú)法吸引優(yōu)秀管理人才來(lái)民營(yíng)企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測(cè)算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營(yíng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。 職業(yè)經(jīng)理人缺失職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時(shí)也缺乏對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有相當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營(yíng)者，雖然有些民營(yíng)企業(yè)從外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個(gè)方面的。一是雙方追求的目標(biāo)不一致，從表面上來(lái)看是雙方對(duì)企業(yè)的眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的看法不一致，對(duì)利潤(rùn)和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營(yíng)企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對(duì)稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場(chǎng)和資本運(yùn)作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。 從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理角度分析民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制從民營(yíng)企業(yè)選人、用人和留人這三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)他們普遍存在如下問(wèn)題。 選人方面存在的問(wèn)題。在招聘員工之前，民營(yíng)企業(yè)往往缺乏建立在深入詳細(xì)的崗位分析書基礎(chǔ)上的員工需求分析，在招聘時(shí)往往缺乏規(guī)范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統(tǒng)的面試法），不能對(duì)應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、身體素質(zhì)等進(jìn)行全方位的綜合性科學(xué)考察。這些都容易造成企業(yè)在招聘員工上的重復(fù)性浪費(fèi)和個(gè)別崗位上的員工短缺。與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的老板在招聘員工時(shí)也存在“唯學(xué)歷論”和員工也是企業(yè)成本的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。 用人方面存在的問(wèn)題。現(xiàn)在許多民營(yíng)企業(yè)要么將員工看成企業(yè)的成本而非資本，忽視員工對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的潛在巨大力量，要么雖然認(rèn)識(shí)到了員工的價(jià)值，但卻不知怎么在使用員工當(dāng)中使其潛在的巨大力量發(fā)揮出來(lái)。不能發(fā)揮員工的巨大潛力正是民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)部員工管理中激勵(lì)機(jī)制缺失或者失效的真實(shí)表現(xiàn)，具體體現(xiàn)在績(jī)效考核與評(píng)估體系不健全上。許多民營(yíng)企業(yè)根本沒(méi)有規(guī)范的績(jī)效考核與評(píng)估體系，